Построение сбалансированной системы показателей компании и разработка мероприятий по достижению основных целей деятельности фирмы

Система сбалансированных показателей является универсальным инструментом контроля и корректировки реализации стратегии компании. Разработаем ССП компании ООО «Эдванс Холдинг» с учетом плана разработанных мероприятий и акцента на повышение качества бизнес процессов и услуг

Разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

1) конкретизация стратегических целей;

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения.

Рост показателя прибыль. Данная цель достигается двумя параллельными программами: повышением доходов за счет привлечения ключевых клиентов в компанию и сокращение расходов на оплату услуг предоставления мест для размещения рекламы поставщикам.

Расширение клиентской базы. В рамках исследования, с учетом данных АКАР и специфики ведения бизнеса были выявлены ключевые рекламодатели. Понимание их потребностей и разработка программ размещения конкретно под их цели - ключевые задачи. Крупнейшие клиенты приносят компании порядка 75% прибыли. Достижение данной цели целесообразно контролировать раз в квартал. Целевое значение - 5новых крупных клиента ежеквартально.

Добиться подобных показателей можно с помощью определенного набора b2b мероприятий:

· рассылка информационных писем и пресс-релизов о значимых событиях (заключение контракта с новым рекламодателем, открытие филиала в новом регионе) по базе рекламных агентств, рекламодателей и СМИ;

· участие в профильных мероприятиях (выставках, конференциях, форумах по теме «Реклама, Маркетинг» и «Недвижимость», в том числе и в мероприятиях по линии АКАР (Ассоциации Коммуникационных Агентств России), членом которой с 2007 года является AdvanceGroup;

· прямая реклама в СМИ (деловая пресса, Интернет) – разовые проекты для повышения осведомленности как топ-менеджеров, так и специалистов-маркетологов в компаниях и рекламных агентствах. Как показала практика, такое размещение привлекает некоторое количество мелких рекламодателей;

· мероприятия, рассчитанные на повышение известности компании и ее услуг, а также создания позитивного имиджа ее конструкций. Например, широко освещаемая акция по размещению на рекламных панелях в бизнес-центрах макетов с картинами современных художников. Таким образом, достигается двойной эффект – помимо упрочения имиджа рекламоносителей как своего рода носителей искусства, акция работает на позитивный имидж компании среди бизнес-центров, с которыми ведутся переговоры о размещении конструкций;

· одним из самых значимых средств позиционирование компании по-прежнему остаются личные встречи с агентствами и клиентами, на которых в наибольшей степени предоставляется возможность рассказать о компании, создать нужное компании восприятие ее услуг.

Расширение адресной программы. Рост адресной программы являет одним из ключевых параметров компании и составила в 2010 год 15% в сравнение с 2008г. Цель развития компании на ближайшие два года: с учетом развития рынка элитной офисной недвижимости расширить свою адресную программу по бизнес центрам на 12%.

Компанию интересует привлечение бизнес-центров следующего класса:

Офисы класса А/A+ – элитные офисные здания, базово отвечающие следующим критериям:

· Обязательно вновь построенное здание;

· Расположение в престижном районе (преимущественно в пределах Садового кольца);

· Отделочные материалы высшего качества, Оснащение «интеллектуальными» система кондиционирования и энергосбережения;

· Наземная или подземная охраняемая парковка;

· Современные высокоскоростные лифты ведущих мировых производителей;

· «Открытая» планировка с шагом несущих колонн не менее 6 м.

Офисы класса В/B+ – офисные здания высокого класса, в которых допускается некоторое смягчение требований в сравнение с офисами класса А\A+. Основные критерии следующие:

· Вновь построенное или полностью реконструированное здание;

· Удобный подъезд на автомобиле/наземном транспорте (расположение преимущественно в пределах Третьего Транспортного кольца);

· Современные системы кондиционирование и электроснабжения;

· Качественные отделочные материалы;

На сегодняшний день статистика по адресной программе следующая: покрытие офисных центров нужного класса по Москве составляет 76%, по регионам – 68% (см. таблица 11).

Таблица 11. Данные по адресной программе ООО «Эдванс Холдинг» на конец 2010 года

Класс	Количество зданий (Москва)	Зданий в программе (Москва)	Cover %	Количество зданий (регионы)	Зданий в программе (регионы)	Cover %
A/A+			79%			65%
B/B+			74%			72%

Рост рынка элитной офисной недвижимости ограничен существующими площадями. Однако в ближайшие три года планируется дальнейшее строительство и введение в эксплуатацию офисных зданий. А в связи с выходом из кризиса, спрос и предложение офисов класса А и В будут только расти. Компании стоит сосредоточиться на том, чтобы привлечь в качестве поставщиков недостающие офисные здания, а так же вводимые в эксплуатацию.

По прогнозам аналитиков Центра Управления Недвижимостью [27], объем вводимых офисныхплощадей класса А и В будет немного выше 2010 года (см. рис 7). Согласно прогнозам аналитиков [27], число вводимых зданий интересующего компанию класса, в квартал составляет в среднем 7 зданий. Соответственно, показатель по расширению адресной программы целесообразно рассчитывать за квартал.

Рис. 7. Объем ввода офисных объектов в 2008-2011 гг, тыс. кв. м

Оптимизация затрат на оплату услуг поставщикам. Затраты на оплату услуг по предоставлению места для размещения рекламы являются основной статьей затрат Общества (не считая фонд оплаты труда).С учетом сезонности целесообразно ввести практику оплаты по рекламным поверхностям в зависимости от наличия рекламного размещения. Пример экономии можно привести на примере поставщика ООО «Мост 2002». По договору с данным контрагентом в 2010 году были согласованы следующие цены за размещение рекламных конструкций (см. таблица 12)

Таблица 12 – Стоимость услуг поставщика ООО «Мост 2002» в 2010 году

№ места по договору	Стоимость за размещение в месяц (включая НДС), руб.	Стоимость за размещение в год (включая НДС), руб.
	6 000	72 000
	6 000	72 000
	8 000	96 000
	8 000	96 000
ИТОГО стоимость за размещение в год (вкл.НДС), руб.	336 000

Согласно данным АПР, по данным поверхностям была следующая статистика продаж (см. таблица 13)

Таблица 13. Статистика продаж по поверхностям поставщика ООО «Мост 2002» за 2010 год

№ места по договору	Количество месяцев, когда рекламная информация была размещена, мес.	Процент времени, когда поверхность была продана %
		58,33%

Продолжение табл. 13

		50,00%
		41,67%
		58,33%

В результате переговоров с поставщиком было дано согласие на вариативные условия оплаты. Новые цены приведены в таблице 14

Таблица 14. Стоимость услуг поставщика ООО «Мост 2002» в 2010 году

№ места по договору	Стоимость при размещении рекламной информации в месяц (включая НДС), руб.	Стоимость без размещения рекламной информации в месяц (включая НДС), руб.
	8 000
	8 000
	10 000
	10 000

Предположим, что статистика продаж останется неизменной, выгода от перехода на вариативные условия оплаты представлены в таблице 15

Таблица 15. Расчет выгоды при переходе на вариативные условия оплаты с поставщиком ООО «Мост 2002»

№ места по договору	Оплата за 2010 год при размещении рекламной информации в месяц (включая НДС), руб.	Оплата за 2010 год без размещения рекламной информации в месяц (включая НДС), руб.
	56 000
	48 000
	50 000
	70 000
ИТОГО за год (вкл. НДС),руб.	226 300

Таким образом, выгода от перехода на вариативные условия оплаты выгодны для поставщиков со схожей статистикой размещений. Экономия при переходе на вариативную систему оплаты составляет порядка 20-30% в зависимости от популярности рекламного носителя у клиентов.

С новыми контрагентами вести переговоры по поводу вариативных условий проще с психологической точки зрения. Поставщики, с которыми уже заключены договоры, могут пойти навстречу Обществу в случае, если «Эдванс Холдинг» при размещении рекламы не создавал проблем поставщикам. То есть при высоком качестве взаимодействия с поставщиками возможно договориться о применении вариативных условий оплаты услуг.

В первую очередь следует обращать внимание на бизнес-центры, по которым самая низкая доходность. По самым лучшим зданиям рентабельность достигает от 300% до 500%. Самые недоходные здания представлены в таблице 16.

Таблица 16. Самые низкодоходные здания адресной программы по Москве

№ БЦ
Выручка	Аренда	Прямая маржа	Рентабельность
	187 439,32р.	302 610,17р.	-115 170,85р.	-38,1%
	81 791,66р.	68 000,00р.	13 791,66р.	20,3%
	586 561,37р.	452 090,44р.	134 470,93р.	29,7%
	57 900,00р.	42 711,86р.	15 188,14р.	35,6%
	419 340,02р.	297 645,97р.	121 694,05р.	40,9%
	587 418,54р.	393 220,34р.	194 198,20р.	49,4%
	239 431,77р.	160 176,61р.	79 255,16р.	49,5%
	532 818,15р.	353 276,88р.	179 541,27р.	50,8%
	409 979,01р.	270 364,22р.	139 614,79р.	51,6%
	1 309 044,20р.	862 197,46р.	446 846,74р.	51,8%
	4 545 463,75р.	2 761 508,47р.	1 783 955,27р.	64,6%
	86 321,14р.	50 847,46р.	35 473,69р.	69,8%
	1 160 683,54р.	681 222,05р.	479 461,49р.	70,4%

Если предположить, что малодоходные бизнес-центры согласятся перейти на вариативную систему оплаты, то сумма выручки от данного мероприятия составит 1 673 967 рублей (таблица 17)

Таблица 17. Выручка и аренда по малодоходным бизнес-центрам после перехода на вариативные условия оплаты аренды

	Выручка	Аренда	Прямая маржа	Разница в марже
	187 439,32р.	226 957,63р.	-39 518,31р.	75 652,54р.
	81 791,66р.	51 000,00р.	30 791,66р.	17 000,00р.
	586 561,37р.	339 067,83р.	247 493,54р.	113 022,61р.
	57 900,00р.	32 033,90р.	25 866,11р.	10 677,97р.
	419 340,02р.	223 234,48р.	196 105,54р.	74 411,49р.
	587 418,54р.	294 915,26р.	292 503,29р.	98 305,09р.
	239 431,77р.	120 132,46р.	119 299,31р.	40 044,15р.
	532 818,15р.	264 957,66р.	267 860,49р.	88 319,22р.
	409 979,01р.	202 773,17р.	207 205,85р.	67 591,06р.
	1 309 044,20р.	646 648,10р.	662 396,11р.	215 549,37р.
	4 545 463,75р.	2 071 131,35р.	2 474 332,40р.	690 377,13р.
	86 321,14р.	38 135,60р.	48 185,55р.	12 711,86р.
	1 160 683,54р.	510 916,54р.	649 767,00р.	170 305,51р.
Итого выгода в год	1 673 967,98р.

Важно то, что бизнес-центр под номером 206 имеет отрицательную доходность не в силу своей непривлекательности для клиентов или высоких арендных ставок, а в силу ошибок линейных менеджеров при подготовке документов и проведения оплаты, что в очередной раз подтверждает гипотезу о необходимости введения элементов системы менеджмента качества и контроля в виде ССП.

Повышение качества оказываемых услуг. Определение показателей качества нельзя определить однозначно: качество слишком комплексная категория. Но в рамках реализации стратегии компании ООО «Эдванс Холдинг» ключевыми являются следующие показатели: соблюдение сроков оказания услуг для клиентов (подбор адресной программы, согласование с поставщиками, подготовка макетов дизайнерским отделом, печать и размещение), своевременная подготовка всех документов. Стоимость ненадлежащего качества оказания услуг за 2010 год представлена в таблице 18.

Таблица 18. Стоимость ошибок и ненадлежащего качества услуг компании ООО «Эдванс Холдинг» в 2010 году

	Стоимость, руб
Отказ от размещения потенциальных клиентов из-за несоблюдения их требований	4 384 000
Уход бизнес-центров из программы (потеря дохода по ним)	2 127 000
Пени и штрафы по просроченным платежам	500 000
Итого за год, руб.	7 011 000

Внедряемые мероприятия по повышению качества компании ООО «Эдванс Холдинг», по прогнозам проектной группы и руководства компании, снизит убытки компании от потери клиентов на 30% в первый год после внедрения (1 315 тыс. руб.), от потери бизнес-центров – на 45% (957, 15 тыс. руб.), от пени и штрафов – на 60% (300 тыс. руб.).

2)связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты;

Стратегическая карта – это наглядное изображение стратегии, которое на одной странице показывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Стратегическая карта компании ООО «Эдванс Холдинг» представлена на рисунке 8. Показатели разбиты по четырем перспективам: финансы, клиенты и поставщики, бизнес-процессы, персонал и мотивация. Обычно в качестве второй перспективы, принято брать перспективу «клиенты», однако в силу специфики бизнеса отношения с поставщиками играю ключевую роль в повышении конкурентоспособности компании. В качестве ключевых показателей перспективы «бизнес-процессы» выделены показатели качества услуги, и как основной показатель в условиях быстроменяющегося рынка, необходимости соответствующей реакции на все изменения, показатель «своевременность». Затемненные показатели на рис.8 – показатели, мероприятия и примерные методики расчетов приведены в предыдущем пункте.

Рисунок 8. Стратегическая карта компании ООО «Эдванс Холдинг»

3) выбор показателей и определение их целевых значений;

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Примерный перечень показателей достижения стратегических целей, методика их расчета представлена в таблице 19.

Таблица 19 – Форма счетной карты компании ООО «Эдванс Холдинг»

	Цели	Показатели	Правила расчета	Целевое значение на 2011 год
Финансы(F)	F1. Прибыль	F1.1. Рост доходов	(TR1-TR0)/TR0*100%
F1.2. Снижение издержек	(C1-C0)/C0*100%
Клиенты и поставщики(С)	C1.Сохранение клиентской базы	C1.1. Количество клиентов	Количество клиентов (сумма договора>600 000 рублей), шт.
C1.2. Процент клиентов, обратившихся повторно	Процент клиентов прошлого периода, обратившихся повторно

Продолжение табл. 19

	С2.Привлечение клиентов	С2.1.Количество новых клиентов	Количество новых клиентов в отчетном периоде (сумма договора> 80 000 рублей)
	C3.Рост адресной программы	C3.1. Количество новых поставщиков	Количество новых заведенных поверхностей в АПР
C3.2. Сохранность адресной программы	Процент сохранности поставщиков за прошлый период
C4.Оптимизация цен на услуги поставщиков	C4.1Процент договоров по имеющимся поставщикам на вариативных условиях	Процент статических поверхностей на вариативных условиях оплаты, %
C4.2. Процент новых договоров на вариативных условиях	Процент статических поверхностей по новым договорам на вариативных условиях оплаты, %
C5.Повышение удовлетворенности клиентов	С5.1.Индекс удовлетворенности клиентов	Измерение удовлетворенности клиентом качеством услуг на основании разработанной методики
C6.Повышение удовлетворенности поставщиков	C6.1.Индекс удовлетворенности поставщиков	Измерение удовлетворенности поставщиков на основании разработанных анкет и методик
Бизнес-процессы (I)	I1. Повышение качества услуг и бизнес процессов	I1.1. Соблюдение дедлайнов по всем этапам оказания услуг	Процент этапов оказания услуги, выполненных в указанные сроки
I1.2. Соблюдение сроков подготовки и предоставления нужной документации	Процент документов, подготовленных согласно установленным срокам
Обучение и развитие L	L1.Повышение квалификации сотрудников	L1.1. Процент персонала с высшим образованием	Процент работников, имеющих высшее образование
L1.2.Расходы компании на развитие персонала.	Фонд внутрикорпоротивного и внешнего обучения

Для лучшего понимания функционирования ССП необходимо составить также счетные карты для ключевых для реализации стратегии подразделений.

Форма заполнения счетной карты для клиентского отдела представлена в таблице 20. Каждый показатель счетной карты всей компании разбивается на ряд показателей, за которые непосредственно может и должно отвечать подразделение. Ответственность за достижение показателей лежит в первую очередь не директоре клиентского отдела.

Таблица 20. Форма заполнения счетной карты клиентского отдела

	KPI(C)	KPI(D)	2011 год	Ответственный
(F)	F1.1. Рост доходов	FD1
FD2
F1.2. Снижение издержек	FD3
(С)	C1.1. Количество клиентов	CD1
CD2
C1.2. Процент клиентов, обратившихся повторно	CD3
С2.1.Количество новых клиентов	CD4
CD5
С5.1.Индекс удовлетворенности клиентов
(I)	I1.1. Соблюдение дедлайнов по всем этапам оказания услуг	ID1
ID2
ID3
ID4
I1.2. Соблюдение сроков подготовки и предоставления нужной документации	ID5
L	L1.1. Процент персонала с высшим образованием	LD1
L1.2. Расходы компании на развитие персонала.	LD2

Форма заполнения счетной карты для отдела развития представлена в таблице 21. Ответственный за подразделение – директор отдела развития бизнеса.

Таблица 21. Форма заполнения счетной карты отдела развития бизнеса

	Корпоративные показатели – KPI(C)	KPI(E)	2011 год	Ответственный
(F)	F1.2. Снижение издержек
(С)	C3.1. Количество новых поставщиков
C3.2. Сохранность адресной программы
C4.1Процент договоров по имеющимся поставщикам на вариативных условиях
C4.2. Процент новых договоров на вариативных условиях
C6.1.Индекс удовлетворенности поставщиков
(I)	I1.1. Соблюдение дедлайнов по всем этапам оказания услуг
I1.2. Соблюдение сроков подготовки и предоставления нужной документации
(L)	L1.1. Процент персонала с высшим образованием
L1.2. Расходы компании на развитие персонала.

Для того чтобы система успешно функционировала, необходимо провести балансировку показателей. Распределение ответственности между департаментами представлено в таблице 22.

Таблица 22. Распределение ответственности за показатели

Показатели	Клиентский отдел	Отдел развития	Финансовый отдел	Технический отдел	Отдел кадров
F1.1. Рост доходов	60%	40%
F1.2. Снижение издержек
C1.1. Количество клиентов	100%
C1.2. Процент клиентов, обратившихся повторно
С2.1.Количество новых клиентов	100%
C3.1. Количество новых поставщиков		100%
C3.2. Сохранность адресной программы	10%	60%	15%	15%
C4.1Процент договоров по имеющимся поставщикам на вариативных условиях		90%	10%
C4.2. Процент новых договоров на вариативных условиях		90%	10%
С5.1.Индекс удовлетворенности клиентов	60%	20%	5%	15%
C6.1.Индекс удовлетворенности поставщиков	20%	50%	15%	15%
I1.1. Соблюдение дедлайнов по всем этапам оказания услуг	40%	20%	20%	20%
I1.2. Соблюдение сроков подготовки и предоставления нужной документации	25%	25%	50%
L1.1. Процент персонала с высшим образованием					100%
L1.2. Расходы компании на развитие персонала.					100%

Таким образом, в рамках исследования были разработаны мероприятия по повышению эффективности деятельности компании и построена архитектура сбалансированной системы показателей и была проведена балансировка по отделам и показателям. Внедрение ССП в организации – важный шаг на пути к повышению своего делового совершенства.

Эффекты от предлагаемых мероприятий представлены на рисунках 9 – 10.

Рис.9. Выручка общества до и после принятия вариативных условий оплаты по малодоходным офисным зданиям

Рис.10. Выручка общества до и после внедрения элементов СМК

Рис.11. Прогноз выручки общества до и после внедрения предлагаемых мероприятий

62 номер 42 87193

выдан гувд 787

202 2005 по 2010

Заключение

В данной работе поднимается актуальная в современном деловом мире тема повышения конкурентоспособности компании. В связи с изменившимися после кризиса условиями изменились подходы к анализу и оценки того, куда вложить свои средства. В связи с этим компании медиа-индустрии поставлены в условия жесткой необходимости пересмотра своей внешней и внутренней среды.

При выполнении работы был проведен анализ теоретических аспектов стратегического управления в медиа-индустрии. Стратегическое управление прошло значительный путь развития: эволюционировали подходы к управлению организацией, методы, инструменты, модели. Значительный вклад в развитие научных подходов сделали западные ученые (К. Прахалад, Г. Хамел, М. Портер, Р. Рамелт, Р. Майлз, Г. Минцберг, Р. Фримен, Э. Петтигрю), Изученные методы и инструменты связаны в большей степени с производственной деятельностью. Особенностью деятельности медиа - компании является то, что ее продукт – одновременно имеет и физический носитель, но в большей степени – это услуги.

Подразделению холдинга NewsOutDoorGroupООО «Эдванс Холдинг» свойственны следующие особенности, представляющие значительные возможности для развития компании: развитая сеть региональных представителей, значительная адресная программа, диверсифицированные услуги (многообразие рекламных носителей), устойчивое финансовое положение, наличие квалифицированного персонала, единая программа – АПР, позволяющая проводить все финансовые операции, размещение клиентов и получение оперативной информации. К слабым сторонам компании можно отнести: отсутствие выстроенной системы мотивации, непонимание сотрудниками круга своих обязанностей. Как следствие - ошибки менеджеров, приводящие кпотери клиентов и поставщиков, ухудшение репутации фирмы.

На основании проведенного анализа были выявлены следующие основные риски для ООО «Эдванс Холдинг»:

· Коммерческий риск;

· Риск неоптимального распределения ресурсов;

· Экономические колебания и изменения вкуса клиентов;

· Действия конкурентов;

· Недовольство работников;

· Ошибки менеджеров;

· Изменения цен, спроса, уровня прибыли;

· Непредвиденные правительственные постановления

Разрабатываемые мероприятия, должны быть направлены на снижение основных рисков общества: на укрепление слабых сторон и усиление сильных. Укрепление слабых сторон возможно, в первую очередь, внедрением элементов системы менеджмента качество в организации (разработка должностных инструкций, контроль бизнес процессов) а так же внедрением системы контроля достижения. Защиту от конкурентов и риска снижения спроса и изменения уровня цен можно достичь с помощью усиления своего положения по следующим направлениям: расширение адресной программы по бизнес-центрам и привлечение большего числа клиентов, в первую очередь, компаний, осуществляющих активное рекламное продвижение и располагающих значительными маркетинговыми бюджетами. Для более детальной разработки мероприятий в компании была выделена проектная группа, в которую входят представители всех отделов. Непосредственный контроль над проектом взял на себя генеральный директор компании ООО «Эдванс Холдинг».

В первую очередь, дляулучшение работы фирмы были разработаны элементы системы менеджмента качества: должностные инструкции для сотрудников, разработана карта ответственности за бизнес процессы, контроль по основным параметрам качества деятельности для клиентов и поставщиков. По данным прошлых лет, операционные ошибки стоили компании порядка 7 млн. руб. ежегодно. Внедряемые мероприятия по прогнозам проектной группы и руководства компании снизит убытки компании от потери клиентов на 30% в первый год после внедрения (1 315 тыс. руб.), от потери бизнес-центров – на 45% (957, 15 тыс. руб.), от пени и штрафов – на 60% (300 тыс. руб.).

Далее в работе были рассмотрены стратегические показатели деятельности компании, были разработаны мероприятия по их достижению и построена система сбалансированных показателей.

Для расширения клиентской базы были предложен комплекс b2b мероприятий:

· рассылка информационных писем и пресс-релизов;

· участие в профильных мероприятиях; прямая реклама;

· мероприятия, рассчитанные на повышение известности;

· личные встречи с агентствами и клиентами.

Одной из ключевых целей является оптимизация цен на услуги поставщиков. В работе проведен анализ и составлен список поставщиков, у которых минимальная доходность. По данным офисным зданиям предлагается активно продвигать идею перехода на вариативные условия оплаты услуг: в зависимости от наличия или отсутствия рекламы в месяце. Если предположить, что малодоходные бизнес-центры согласятся перейти на вариативную систему оплаты, то сумма выручки от данного мероприятия составит порядка 1 673 967 рублей. Ответственность за достижение этой цели несет в первую очередь отдел развития, который отвечает за все контакты с бизнес-центрами. Так же предлагается по новым поставщикам изначально договариваться о вариативных условиях оплаты. Реализация данных мероприятий возможна только в случае, если за время работы с офисными зданиями была высокая степень удовлетворенности поставщиков, то есть качество работы ООО «Эдванс Холдинг» должно находиться на высоком уровне.

Качество работы компании является важным показателем с точки зрения отношений и с поставщиками, и с клиентами. Мероприятия по повышению качества разработаны в пункте 3.2. С целью контроля и мотивации сотрудников показатели встроены в структуру ССП в перспективе «бизнес-процессы».

В рамках исследования были разработаны: карта стратегических целей компании, счетная карта и формы заполнения счетных карт подразделений. ССП – подсистема и стратегического и тактического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности с помощью показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существующие с точки зрения стратегии аспекты ее деятельности. ССП – важный элемент управления и мотивации.

Таким образом, были выполнены все поставленные в рамках исследования задачи. Разрабатываемые мероприятия, формы, методики успешно внедряются в компании ООО «Эдванс Холдинг».

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Управление организацией : учеб.для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / [Г. Л. Азоев и др.]; под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. Москва : ИНФРА-М , 2007 - 734с.

2. Алексеева А. М. «Конкурентные преимущества и их роль в рыночной экономике». – М.: МАКС Пресс, 2003. – 50 с.

3. Грант Р. Современный стратегический анализ / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

4. Капалан Р.С., Нортон Д.П., Сбалансированная система показателей : от стратегии к действию [пер. с англ. М. Павловой] Москва : Олимп-Бизнес , 2008 - 294 с.

5. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. 548 с.

6. Ламбен Ж.Ж., Менеджмент, ориентированный на рынок : : стратегический и операционный маркетинг : учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования" / Жан-Жак Ламбен, Рубен Чумпитас, ИзабельШулинг ; [пер. с. англ. И. И. Малкова]. - 2-е изд. Москва [и др.] : Питер , 2008 - 718 с

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000. 336 с.

8. Михайлов Ю.М. Как правильно и быстро разработать должностные инструкции: Практическое руководство с примерами. М.: ГроссМедиа, 2005.

9. Мицкевич, Андрей Алексеевич, Сбалансированная система показателей фирмы / А. А. Мицкевич, О. А. Ухова Москва : Ин-т экономических стратегий , 2005 - 268 с

10. Мишин ВМ Методы и методика оценки конкурентоспособности машиностроительных предприятий/ В,М, Мишин,, Д.А. Егоров// Машиностроитель. – 2003. - №8. – С. 5-9

11. Оценка конкурентоспособности при формировании стратегий предприятий сферы услуг по реализации конкурентных преимуществ : : монография / А. Н. Кара, Е. Ю. Кузнецова ; Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Тольятинский гос. ун-т сервиса (ТГУС Тольятти : ТГУС , 2008 - 193 с.

12. Оценка рекламного рынка г. Москвы// Ассоциация Коммуникационныхагенств России, декабрь 2010 года

13. Портер М., Конкурентное преимущество : как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер ; пер. с англ. [Е. Калинина]. - 3-е изд. Москва : Альпина Бизнес Букс , 2008 – 714 с.

14. Сэндидж Ч. Реклама: теория и практика. М.: "Мысль", 2004. – 512с.

15. Томпсон А.А., Стратегический менеджмент : : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III ; [пер. с англ. А. Р. Ганиевой и др.]. - 12-е изд. Москва [и др.] : Вильямс , 2007 - 924 с

16. Фатхутдинов Р.А., Конкурентоспособность - категория комплексная , Москва : МЭЙЛЕР , 2009 - 172 с.

17. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками: Словарь по учебному пособию, 2003 г.

18. Бухгалтерский баланс ООО «Эдванс Холдинг» за 2009-2010г

19. Отчет о деятельности ООО «ЭдвансХолдин» за 2010 год.

20. Устав ООО «Эдвасн Холдинг», 2006.

21. Финансовый отчет ООО «Эдванс Холдинг» за 2009-2010г.

22. Hamel G. Strategy as revolution // Harvard Business Review. 1996. №4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://my.execpc.com/DA/7B/jpurtell/HBR-StrategyasRevolution.pdf

23. Kayachev G.F., Peksheva V.S. Real Options in Management of Modern Corporation: Perspectivesof Usage and the Problem of Valuation // Journal of Siberian Federal University. Humanities &Social Sciences. 2009. № 2. P. 267 – 279 [Электронныйресурс].Режимдоступа: http://elib.sfukras.ru/handle/2311/929

24. Андреева Т.Е., Чайка В.А. К дискуссии о сущности динамических способностей // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. № 4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: vestnikmanagement.pu.ru/archive/pdf/283.pdf

25. Бюллетень ПРМЭ, июнь 2011 года

26. Катькало В.С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегическогоуправления // Вестник С.-Петербург.ун-та. Сер. Менеджмент. 2003. № 3 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vestnikmanagement.pu.ru/archive/pdf/49.pdf 27. Аналитическая группа «Центр Управления Недвижимостью», Обзор рынка. Офисная недвижимость. Москва. Прогноз 2011 год, [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.remc.ru/pdf/prognoz.pdf

Приложение 1

Статистика по медиа-рынку в России в 2008-2010 году, млрд руб. с НДС

сегмент				прирост в 2010 году %
Телевидение	138,9	113,7	130,7	15%
в т.ч эфирное	137,6	112,2	128,8	15%
в т.ч кабельно-спутниковое	1,3	1,5	1,9
Радио		10,6	11,8	11%
Печатные СМИ	75,3		44,8	7%
в т.ч. Газеты	13,1	8,6	9,7	13%
журналы	35,1	20,2	21,6	7%
рекламные издания	27,1	13,2	13,5	2%
Наружная реклама	45,8	27,3	32,2	18%
Интернет	17,6	19,1	26,65	40%
в т.ч. Медийная	7,4	7,7	9,8	28%
контекстная	10,2	11,4	16,85	46%
Прочие	3,2	2,6	3,7	44%
в т.ч. Indoor-реклама	2,5	2,1	2,8	36%
реклама в кинотеатрах	0,7	0,5	0,9	91%
ИТОГО по сегменту ATL				16%
Маркетинговые услуги	71,2	51,5		26%
ИТОГО				18%

Приложение 2