Общество, культура и личность в социологическом рассмотрении 22 страница
Современное управление руководствуется несколькими основополагающими принципами. Наиболее существенные из них таковы:
1. Принцип органической взаимообусловленности и целост
ности субъекта и объекта управления. Управление как процесс
целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управ
ляющей подсистемы) на объект (коллектив, организация, техни
ческая система, информация и т.п.) должно составлять единую
комплексную систему, имеющую одну цель, связь с внешней
средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от цели
к действию, направленному на ее достижение.
2. Принцип государственной законности системы управле
ния организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: органи
зационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и
нормам государственного законодательства.
3.
Принцип обеспечения внутренней правовой регламента
ции создания, функционирования и развития фирмы (организации,
учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществ
ляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учре
дительного договора), содержание которого должно отвечать за
конодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве
юстиции.
4. Принцип найма руководителя: в соответствии с ним реша
ется вопрос - назначать или избирать руководителя (в научных
учреждениях, например, в Академии наук, существует выборность
президента, директора института, зав. лабораторией, а на предпри
ятии - назначение директора.) Это определяется содержанием дея
тельности, целей и задач организации.
5. Принцип edwicmea специализации и унификации процессов
управления. Специализация повышает его эффективность. Однако
это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости
управленческих процессов. Поэтому специализация должна до
полняться универсализацией управления, выработкой общих ме
тодов.
6. Принцип многовариантности управленческих решений
диктуется необходимостью осуществлять выбор одного рацио
нального и эффективного решения из множества возможных, в
том числе и альтернативных решений по выполнению функций
системы и достижению ею поставленной цели.
7. Принцип обеспечения устойчивости системы по отноше
нию к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленче
ской системы определяется качеством стратегического управления
и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособ
ляемости системы (организации) к изменениям во внешней среде,
в том числе и к благоприятным.
8. Принцип мобильности процесса управления. Наряду с ус
тойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и
без особых трудностей приспосабливаться к изменению внутрен
ней среды организации (фирмы) и внешней среды - потребителей
товаров и услуг, конъюнктуры рынка, к научно-техническим из
менениям.
9. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень
автоматизации управления, тем выше качество процесса управле
ния и ниже затраты. Условием автоматизации управления является
развитие унификации и стандартизации элементов управленческой
системы, производства, специализации выполняемых функций.
![]() |
Управление представляет собой сложный и многогранный процесс реализации взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.
Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение ее нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.
Объект управления — это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целям).
Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.
По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.
По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.
По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на: население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности; население областных, районных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений, органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.
Но какой бы иерархический ранг или какой бы то ни было тип объекта управления мы ни рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.
В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.
Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации, корпорации, фирмы и т.п.
Вторая существенная задача управления и, стало быть, соответствующий ей структурный элемент - формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое главное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно поднять свой статус, а усилить свое влияние в организации, сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент- хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия
I
между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций.! Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по ее способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности - четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и, вполне вероятно, точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, с другой. Хорошо известен феномен «директора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим, В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности — четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций Беларуси - предприятий, учреждений и т.п. - реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
\
![]() |
мами для эффективного достижения целей. Она ориентирована
на установление четких взаимодействий между отдельными под
разделениями системы управления, распределением между ними
прав, обязанностей и ответственности. " ■
В организационной структуре управления выделяются сле-< дующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненноегь подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.
Выдающийся американский социолог Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разно! о ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой.
Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование вы-
I
деленных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, - мастер смены, сержант, старшая медсестра, заведующий отделом и т.д.
Руководители среднего звена чаще всего возглавляют круп-нос подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в университете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.
Руководители высшего звена- это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпечаток своей личности на деятельность возглавляемого ими социального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руководителей высшего звена - президент страны, председатель прави-тельства, министры, генералы, ректоры вузов.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Как мы только что выяснили, управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.
В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей- горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, ktoj будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура тоже имеет свои преимущества и н« достатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реаги-? ровать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним! условиям организации; 2) рациональное использование кадров за| счет специализации различных видов трудовой деятельности;!
3) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации!
управления и усиления демократических принципов руководства;!
4) сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет!
делегирования определенной части полномочий; 5) повышение!
личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она име-j
ет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему:?
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают!
проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас-1
пределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездоро-j
вого соперничества между руководителями программ; 3) необхо-1
димость постоянного контроля за соотношением сил между рас-|
пределяемыми целями. Создание матричной организационной
структуры управления организацией считается целесообразным в|
том случае, если существует необходимость освоения ряда новых]
сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических \
новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания]
рынка.
Матричные структуры управления открыли качественно но-| вое направление в развитии наиболее гибких и активных про-| граммно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем! творческой инициативы руководителей и специалистов и выявле-1 ние возможностей значительного повышения эффективности про-1 изводства и других сфер деятельности.
Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрок-
ратическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).
Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижепия реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организаций людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации -фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
Вторая функция управления - административная, отра-. жающая деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирую-
щих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.
Управленческая деятельность неосуществима без выполнения информационно-аналитической функции, которая обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.
Четвертая функция управления — социальная, заключающаяся в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
Пятая функция управленческой деятельности - прогнозирование, заключающаяся в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
Шестой функцией управления является планирование, представляющее собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.
Для своей успешной реализации управленческая деятельность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом необходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
Восьмая функция управления - корректирующая деятельность управляемой системы (организации), направленная на недопущение срывов и невыполнения полученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
Девятая функция управленческой деятельности — удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
Десятая функция управления - обеспечение комтентпости и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.
Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осуществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.
Двенадцатая функция управленческой деятельности — создание благоприятного климата для успешной работы все сотрудников организации, способствующего достижению высоких результатов в деятельности данной организации.
Тринадцатая функция успешной управленческой деятельности воплощается в обеспечении целостности системы (организации), сохранении и упрочении ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
Четырнадцатая функция управления — повышение, качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентацион-ным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.
Оптимальное соотношение рассмотренных функций управленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непротиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководитель любой организации - завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.)
16 Зак 2030
![]() |
циклов управления в социальной системе очень много; чем более масштабной является данная система, тем больше в ней управленческих циклов и тем более они разнообразны. Так, если в качестве объекта управления выступает белорусское общество, то его пространственные рамки определяются территорией Беларуси, ее границами, а временное протяжение - сроками функционирования Президента страны и функционирующего в ней парламента. Кроме того, управленческий цикл, особенно если он затрагивает такую большую социальную систему, как общество в целом (например, белорусское общество), включает в себя целый ряд подциклов, которые связаны с управлением промышленностью, сельским хозяйством, торговлей, наукой, здравоохранением и т.п., а те, в свою очередь, дифференцируются на управленческие циклы, осуществляемые в отраслях производства, сельского хозяйства, науки и т.д., а также на отдельных предприятиях и в учреждениях.
В процессе осуществления каждого отдельного цикла независимо от того, в какой области общественной жизни он реализуется, какой объект управляется, действующий субъект управления - работники аппарата управления — совершают ряд определенных, последовательно сменяющих друг друга операций. Эта последовательность операций обусловлена тем, что, имея циклический характер, всякий конкретный процесс управления расчленяется на определенные этапы, стадии, вытекающие друг из друга и сменяющие друг друга. Так, например, выдвижение определенной цели субъектом управления, сопровождается формулированием соответствующих задач, за ними следует разработка планов, затем - выработка и принятие управленческого решения, организация его исполнения, регулирование деятельности данной организации или социального института, корректирование этой деятельности в соответствии с изменяющимися условиями, контроль за ее эффективностью, подведение итогов и оценка результатов.
Каждый управленческий цикл начинается со сбора информации, ее осмысления, включает в себя переработку информации в управленческие решения и передачу последних исполнителям и заканчивается получением новой информации, которая является исходной для нового управленческого цикла.
Разработка стратегии управления (перспективных целей и задач), выработка и выбор управленческих решений, организация их выполнения, регулирование и контроль, подведение итогов ис-
ходят из получения информации и ее преобразования в команды. но этим дело не ограничивается. Предполагается четкое распределение времени и выделение приоритетов в деятельности как в системе управления, так и в управляемой системе. Как правило, управляющая система в своем функционировании сталкивается с множеством проблем, часть из которых является срочными или не срочными, важными и не очень. Срочные дела требуют, чтобы ими занялись безотлагательно, и управляют нами как марионетками. Яркий пример- звонок телефона. Руководитель может быть занят разработкой важного управленческого решения вместе со своими помощниками, экспертами, но если в лгот момент зазвонит телефон, и потребуется выполнить некое срочное дело, он в большинстве случаев принимается за него и откладывает выработку важного управленческого решения. Такова уж психология человека, управленца в том числе.
Однако срочные дела отнюдь не всегда являются важными. Срочность какого-либо дела требует быстрой реакции. Что же касается важных дел, то они требуют проявления инициативы, настойчивости и компетентности, активных действий, направленных на поиски новых возможностей оптимизации деятельности управляемой системы. Если руководитель то и дело поглощен решениями срочных дел, это приводит его к постоянному перенапряжению, к стрессам и кризисному мышлению, приводящему к небольшому и кратковременному эффекту. Если же управляющая подсистема (руководитель, управляющий и т.п.) в своей деятельности четко выделяет приоритеты, отделяет срочные, «пожарные» дела от важных и сосредоточивает свое основное внимание именно на этих важных делах, тогда перед ней раскрываются широкие перспективы, устанавливается четкий баланс дел важных как основных и срочных как сопутствующих. Именно в таком случае вырабатываются оптимальные управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, а управляемая система функционирует эффективно, устойчиво, без кризисов и сбоев, надежно. Поэтому в управленческой деятельности очень важное значение имеет правильное определение приоритетов и сосредоточение внимания и усилий на их неуклонном осуществлении.