Тема 2. Как провести социологическое исследование 5 страница

Заключение. Конечно, проведенное исследование не претендует на какую-либо фундаментальность, однако некоторые выявленные тенденции все же кажутся достаточно интересными. Прежде всего это некоторое несоответствие между собственной оценкой своей религиозности и объективными показателями. Кроме того, удалось выяснить, что независимо от религиозных предпочтений абсолютное большинство молодых людей видит в традиционных религиозных ценностях прочную и необходимую опору всей русской культуры и общества в целом.

Литература

1. Воронцова Л.М., Филатове. Б., Фурман Д. Е. Религия в современном массовом сознании // Социол. исслед. 1995. № 11. С. 81-91.

2. Журавлева И. Б., Пейкова 3. И. Религиозность российских и финских подростков // Социол. исслед. 1998. № 10. С. 136– 142.

3. Кравченко А. И. Социология. М.: Логос, 1999. С. 29–39.

4. Кулаков П. А. Учащаяся молодежь и религия // Социол. исслед. 1995. №11. С. 91-99.

5. Смелзер Н. Социология. М.: Феникс, 1994. С. 29–39.

6. Социология в России / Под ред. В. А. Ядова. М.: Издательство Института социологии РАН, 1998. С. 319.

7. Фролов В. А. Станет ли религия духовным пастырем российского солдата? // Социол. исслед. 1993. № 12. С. 83–88.

8. Харчева В. Основы социологии. М.: Логос, Высшая школа, 1999. С . 259-287.

9. Phillip М ., Hoge D. Religious and moral attitude trends among college students. 1948-1984//Social Forces. № 2 December. 1986. P . 370

Пример 3 Стиль руководства и психологический климат в коллективе МП 000 «Сириус»

I . Теоретико-методологический раздел программы

Актуальность темы исследования проблемы. В современной экономической ситуации развития рынка в России выживание и дальнейшее развитие крупных предприятий, заводов крайне затруднено. Крупные предприятия предполагают привлечение более масштабных инвестиций, чем малое производство. В сегодняшней ситуации многие большие российские заводы, фабрики и другие производства простаивают за отсутствием капиталовложений, инвестиций. Специалисты видят выход в создании малых предприятий. Малый бизнес создает новые рабочие места, обходится небольшой численностью работающих, не требует бюджетных расходов, является дополнительным источником поступления налогов.

Сегодня важнейшим фактором рентабельного производства является правильный подбор кадров. Но на малых предприятиях ему практически не уделяют внимания. Подбор кадров осуществляется по критериям родства (отсюда и название – «семейный бизнес»).

Предметом исследования являются стиль руководства на предприятии и психологический климат в коллективе. Объектом исследования были работники МП ООО «Сириус». Цель исследования: определить, влияет ли стиль руководства на психологический климат в коллективе. Для этого необходимо решить следующие задачи:

выявить стиль руководства на предприятии;

изучить социометрические позиции, то есть относительный авторитет членов коллектива по признакам симпатии – антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

обнаружить внутригрупповую сплоченность и неформальных лидеров;

определить уровень сплоченности по схеме А. В. Перовского;

установить положение группы на оси векторов А. В. Перовского.

Характеристики объекта исследования. Управление предприятием осуществляется на базе линейно-штабной структуры, в которую входит: Генеральный директор, Главный бухгалтер и бухгалтерия, Заместители гендиректора по производству, по хозяйственным вопросам, Главный механик, Юрист и Начальник отдела кадров, Начальник участка (прораб), Инженер ПТО, персонал предприятия. Между подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу, несет полную ответственность, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников, открывает в банках счета предприятия.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др. Заместитель директора по кадрам руководит отделом труда и заработной платы и отделом кадров. Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно-технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются следующие отделы: Технический, Главного механика, Главного энергетика, Производственно-диспетчерский, Технического контроля, Техники безопасности.

Концептуальная схема исследования. Малая группа – субъект конкретного вида социальной деятельности, звено в общественной структуре. Специфический признак – общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов, в которых реализуются определенные общественные связи, которые опосредованы совместной деятельностью.

Лидер – человек, обладающий значимыми личностными характеристиками.

Стиль управления. На рис. 2.1 показаны четыре различных стиля руководства: жесткий автократичный, доброжелательный автократичный, консультативный и партиципативный (стиль соучастия). Предприниматель должен иметь в виду, что каждый работник, независимо от своих способностей, имеет право на то, чтобы к нему относились с уважением. Практически уважительное отношение к работнику есть моральный долг предпринимателя.

Жесткий автократизм. Люди, которые выбирают этот стиль руководства, являются абсолютными диктаторами. Они считают, что всегда находятся в самом выгодном положении для того, чтобы судить о том, в чем состоит высшее благо для их подчиненных. Более того, они полагают, что подлинные взаимоотношения руководителя и подчиненных существуют только тогда, когда подчиненные исполняют лишь то, что им приказано, не задавая никаких вопросов своим руководителям.

Такое лидерство не предполагает обязательного применения силы, но в иных случаях она может быть применена. Некоторые работники положительно воспринимают такой вид руководства, однако это не относится к большинству персонала.

Жесткое автократичное лидерство одобряют лишь два типа менеджеров – те, кто плохо информирован и не знает лучшего выхода, а также те, кто по своему характеру эгоистичен и стремится дать почувствовать свою значимость.

Доброжелательный автократизм. В этом случае стиль лидерства ориентирован и на выполнения задания, и на удовлетворение интересов работников. Хотя доброжелательные автократы прилагают много сил для выполнения задания, они одновременно считаются с желаниями, чувствами, стремлениями персонала.

Такие менеджеры обращаются за фактами и информацией к работникам, прежде чем принять какое-либо решение, но они не нуждаются в их рекомендациях. Они не позволяют также работникам принимать решения или же быть участниками процесса принятия решения.

Они не считают работников людьми второго сорта; не подчеркивают своего служебного положения для того, чтобы дать другим почувствовать свою значимость; не дают повода для того, чтобы подчиненные почувствовали себя униженными. И в то же время всегда ясно, за кем решающее слово.

Консультативный менеджер. Менеджеры консультативного склада подсказывают своим подчиненным курс действий. Они всегда открыты для новых альтернатив и ожидают правдивой реакции от своих подчиненных. Но этот стиль руководства ни в коем случае не создает ситуации типа «один человек – один голос». После окончательного анализа руководитель принимает решения и берет на себя всю ответственность, даже если эти решения основывались на ложных советах.

Парципативный стиль. Менеджеры парципативного стиля (стиля соучастия) на равных участвуют в принятии решений со своими работниками, вызывая таким образом чувство приверженности единой цели. Предпосылкой парципативного менеджмента является ситуация, при которой руководитель признает социальные нужды работников, а они отвечают на это повышением производительности труда и участием в формировании новых, более сложных задач фирмы. В дополнение к равноправному участию персонала в принятии решений парципативный менеджмент также пробуждает руководителей разделять власть и ответственность с работниками, налаживать открытый и прямой поток информации внутри организационной структуры.

Психологический климат. Сюда относятся такие понятия, как групповые интересы, групповые потребности, групповые нормы, групповые ценности, групповое мнение, групповые цели. Для индивида, входящего в группу, осознание принадлежности к ней происходит прежде всего через принятие этих характеристик, то есть через осознание факта некоторой психической общности с другими членами данной социальной группы. Главной, чисто психологической характеристикой группы является наличие так называемого «мы-чувства».

Групповая сплоченность – исследование данного феномена основывается на понимании группы как некоторой системы межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу. Понятие групповой сплоченности отличают от понятия совместимости людей в группе. Совместимость членов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, но что он интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития отношений, а именно такая степень, при которой все члены группы в наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этой деятельностью, образно говоря, живут «единым дыханием».

Одной из наиболее полных теорий исследования сплоченности группы является теория А. В. Петровского. В ней выделяются три уровня развития групповой сплоченности.

На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность действительно выражается развитием эмоциональных контактов.

На втором уровне (что соответствует второму слою – Цое) происходит дальнейшее сплочение группы, и это выражается в совпадении основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности.

На третьем уровне (что соответствует «ядерному» слою внутригрупповых отношений) интеграция группы проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.

При этом А. В. Петровский выделяет различные типы групп, в зависимости от степени опосредованности в них межличностных отношений совместной деятельностью. В его типологии групп присутствуют два вектора: наличие или отсутствие опосредствования межличностных отношений содержанием групповой деятельности (х); общественная значимость групповой деятельности (у).

Векторы образуют пространство, в котором можно расположить все группы, функционирующие в обществе.

Гипотезы исследования:

На МП ООО «Сириус» руководитель практикует стиль руководства, который обозначается как «доброжелательный автократизм».

В коллективе функции неформального лидера и официального руководителя совпадают.

Коллектив сплочен благодаря наличию явного лидера.

Коллектив сплочен, но на фоне общегрупповой сплоченности выделяются аутсайдеры.

Коллектив сплочен благодаря тому, что совместная деятельность сглаживает возможные разногласия между его членами.

Предполагается, что на схеме векторов А. В. Петровского исследуемый коллектив можно расположить следующим образом (рис. 2.2).

Данная гипотеза может быть подтверждена высоким показателем индекса Цое группы и выводами о благоприятном психологическом климате в ней.

II . Методический раздел программы

Выборка. Для определения выборочной совокупности использовались два критерия: продолжительность работы на данном предприятии и характер труда.

В результате были сформированы две выборки. Первая состоит из 9 человек. Это работники офиса, которые служат в данной организации от 3 до 5 лет. Все члены выборки имеют высшее образование. Вторая выборка состоит из рядовых рабочих, которые работают в организации не более 3 лет (опрошено 11 человек). Большинство имеют среднее специальное образование. Тем из них, кто проработал на данном предприятии более 1,5 лет (9 человек), предлагалось заполнить анкету, содержащую вопросы о руководителе.

Методы исследования. Применялись наблюдение, интервьюирование и анкетирование. Интервью было выбрано потому, что поможет получить глубинную информацию о мнениях, представлениях, позициях респондентов относительно данной проблемы. Личный контакт с респондентом позволит вести наблюдение за его психологическими реакциями, а также обеспечит максимальную полноту реализации вопросника и более серьезное отношение респондента к опросу. Место проведения опроса – офис МП ООО «Сириус». В исследовании применялось также социометрическое измерение – параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагалось выбрать фиксированное число из всех членов группы. В настоящее время принято считать, что для групп в 12–17 участников минимальная величина «социометрического ограничения» должна выбираться в пределах 3–4 выборов.

Результаты социометрического опроса представлялись в форме социограммы. Социограмма – это схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости с помощью специальных знаков. Социограммная техника является существенным дополнением к табличному подходу в анализе социометрического материала, ибо она дает возможность более глубокого качественного описания и наглядного представления групповых явлений.

Индекс психологической взаимности («сплоченности группы») в группе высчитывался по формуле:

где Сгр – индекс сплоченности в группе, В – число взаимных позитивных выборов, N – общее число возможных выборов в коллективе.

Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индекс Сгр к единице. Низкие уровни индексов указывают на наличие эмоциональных и межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов.

Наряду с социометрическими процедурами использовалась методика определения ценностно-ориентационного единства коллектива.

Мы исходили из предпосылки, что совокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое). Для оценки уровня этого феномена служит предложенная Р. С. Вайсманом специальная методика. Суть ее состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности, и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое в % устанавливается по формуле:

где n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N – общее число выборов, сделанных членами данной группы. Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, то есть n станет равным N , a m – нулю; вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое оказывается равным 0.

Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

III . Аналитический отчет

В результате проведенной работы задачи исследования были решены следующим образом.

Выявлено, что для руководителя коллектива характерен такой стиль управления персоналом, как «доброжелательный автократизм», основной чертой которого является то, что руководитель в равной мере ориентирован и на выполнение задания, и на удовлетворение интересов работников.

Девять человек из девяти (офисных работников) отметили, что, решая производственные задачи, руководитель старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, что с руководителем работать интересно, но при этом в критических ситуациях он, как правило, переходит на более жесткие методы руководства, всегда очень строго контролирует работу подчиненных.

Работники низшего звена полагают, что «его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу» (так ответили три человека из шести), тем не менее, они почти единодушно (пять человек из шести) согласились с тем, что руководитель регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе.

При этом в своей практике руководитель использует также элементы консультативного стиля управления. Об этом свидетельствуют результаты опроса персонала:

14 человек из 15 опрошенных отметили, что руководитель старается решать все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

12 из 15 считают, что ответственность он распределяет между собой и подчиненными;

10 из 15 полагают, что руководитель регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

Хотя директор обращается за фактами и информацией к работникам, прежде чем принять какое-либо решение, но последнее слово всегда остается за ним. Это можно объяснить следующими причинами:

данное малое предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, так что для коллегиального принятия решений нет основы. Власть автоматически сосредотачивается в руках директора (основателя предприятия) и его заместителя. Классический же консультативный стиль руководства возможен в организации с более сложной структурой управления;

успех деятельности современного малого предприятия (в условиях кризисного развития экономики) в огромной степени зависит от умения руководителя привлечь финансовые средства на его развитие. А это требует от директора особых личностных качеств – умения принимать стратегически важные для развития бизнеса решения и контролировать их выполнение.

Задача выявления скрытого лидерства решалась нами по социометрической методике. Можно констатировать, что в коллективе устойчивые позиции занимает официальный руководитель, так как в данном случае его формальная и неформальная роли совпадают.

На вопрос: «Кого бы Вы хотели видеть своим начальником?» все респонденты называли фамилию настоящего директора, некоторые – фамилию главного техника или действующего заместителя директора (необходимо отметить, что последний получил максимальное число отрицательных выборов со стороны членов коллектива).

В силу отсутствия в коллективе ярко выраженных устойчивых неформальных групп роль неформального лидера переходит к директору, так как он обладает лидерскими качествами и благодаря этому способен объединить вокруг себя коллектив.

Исследование проблемы сплоченности коллектива также осуществлялось по социометрической методике, которая, к сожалению, не дала ее решения. Нам не удалось выявить индекс сплоченности группы. Неудачу можно объяснить спецификой самой социометрической процедуры – работникам необходимо было назвать фамилии своих коллег при ответе на вопросы социометрической карточки:

«Кого бы Вы хотели пригласить к себе в гости?» «Кого бы Вы не пригласили к себе в гости?»

Почти все респонденты сказали, что затрудняются ответить на поставленные вопросы.

Тем не менее, на основании данных, которые получены по работникам офиса, возможны следующие выводы:

отсутствие четких сформировавшихся малых групп в коллективе можно объяснить тем, что а) члены коллектива выполняют такую работу, в силу специфики которой их личностные контакты имеют непостоянный характер; б) данный коллектив состоит из людей, которые хорошо знают друг друга благодаря родственным связям и долгой совместной работе в организации (от 3 до 5 лет);

так как в коллективе нет ярко выраженных неформальных лидеров (помимо официального руководителя) и его отличительной особенностью является организованность и исполнительность (именно эти качества получили у работников организации наибольшее число выборов), можно предположить, что коллектив не сможет функционировать без своего настоящего начальника.

IV . Психологический климат

Анализ результатов применения социометрической методики не дает оснований для того, чтобы утверждать, что в исследуемом коллективе – низкая сплоченность. Наоборот, данные анкетного опроса говорят о благоприятном психологическом климате. Большинство работников офиса сказали, что:

членам коллектива нравится быть вместе;

господствует доброжелательность во взаимоотношениях и взаимные симпатии;

успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание;

члены коллектива справедливо и с уважением относятся к мнению друг друга;

совместные дела всех увлекают.

Что касается работников низшего звена, то большинство (7 человек из 11 опрошенных) считают, что в коллективе все-таки преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения, хотя несколько человек отмечают, что все не так уж благополучно. Тем не менее на вопрос: «Стремились ли бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине?» девять человек ответили «да, конечно», а двое – «скорее да, чем нет».

Таким образом, социально-психологический климат в организации можно назвать очень благоприятным. И даже если между членами коллектива возникают межличностные трения, неурядицы и антипатии, они опосредуются совместной деятельностью, в результате которой воспитывается целевое единство коллектива. Его члены разделяют общегрупповые интересы, нормы и ценности. Об этом говорит индекс Цое .

Цое (для офисных работников) = 67%;

Наиболее значимыми являются следующие качества:

<>align="center" cellpadding="0" cellspacing="0"> исполнительность	********* (9)
организованность	********* (9)
инициативность	****** (6)
самостоятельность	***** (5)
бережливость	**** (4)
стремление к успеху	*** (3)

Так как члены коллектива высоко ценят такие качества, как инициативность и самостоятельность, руководитель должен больше уделять внимания именно этому аспекту работы с подчиненными.

Цое (для работников низшего звена) = 62%.

Наиболее значимыми являются следующие качества:

<>align="center" cellpadding="0" cellspacing="0"> исполнительность	********* (9)
организованность	******** (8)
бережливость	******* (7)
общительность	******* (7)
знание своих возможностей	****** (6)
склонность к воображению	***** (5)
самостоятельность	**** (4)
инициативность	* (1)

Подчиненные в большинстве оценивают руководителя негативно. Оценивают как начальника, который приказывает, распоряжается, но никогда не просит. Советуется только со своими заместителями, но никогда – с рядовыми подчиненными. Все указания рабочие низшего звена получают от заместителя.

В то же время они оценивают руководителя как строгого начальника, при этом указывая, что руководитель поддерживает дисциплину и ведет себя как настоящий хозяин. Отрицательную сторону в нынешнем руководстве видят в том, что руководителем не поддерживается инициатива.

В целом складывается представление, что рабочим низшего звена интересно работать в данном коллективе, что они хорошо друг с другом знакомы и могут дать оценку деловым качествам своих коллег.

Можно сделать вывод о том, что по схеме А. В. Перовского в исследуемом коллективе наблюдается наивысший уровень развития групповой сплоченности, то есть:

1. На внешнем уровне, уровне эмоциональных связей, коллектив характеризуется благоприятным психологическим климатом.

2. На уровне Цое отмечается совпадение системы ценностей членов коллектива, связанных совместной деятельностью.

3. И, наконец, ядро групповой структуры характеризуется тем, что все члены группы разделяют общие цели групповой деятельности.

Выводы. Несмотря на то, что руководитель практикует авторитарный стиль руководства с элементами консультативного стиля (иначе говоря, «доброжелательный авторитаризм»), это не влияет отрицательно на общий психологический климат в организации. Наоборот, проведенный анализ показал, что такой стиль руководства является оптимальным в данном коллективе, так как большинство опрошенных работников разного уровня считают организованность и исполнительность – основными ценностями совместной деятельности. В целом можно сказать, что во многом психологический климат в организации зависит от того, насколько успешно она функционирует с экономической точки зрения.