Особенности организации маркетинговой службы и ее влияние на изменение организационной службы

Туристическая компания «Ростинг» является одним из ведущих туроператоров Беларуси, лидером по направлению – Болгария, подтверждением чему служат многочисленные грамоты и дипломы Посольства Болгарии. «Ростинг» - многопрофильный туроператор, который работает на белорусском рынке с 1994 года. В настоящее время компания имеет 9 офисов в Минске и 7 – в областных городах Беларуси: Бобруйске, Бресте, Гомеле, Могилёве, Слуцке, Гродно, Солигорске. В числе основных летних направлений: Болгария, Турция, Черногория, Хорватия, Греция, Кипр, Испания, Италия. Основными зимними направлениями являются: Болгария (горы и лечение), Египет, Тайланд, ОАЭ, Индия, Малайзия, Шри-Ланка, Израиль, Мальдивские острова, Сингапур, Чехия, Греция, Польша, Австрия и многие другие страны. Наряду с пляжным отдыхом спектр услуг компании включает: экскурсионные туры; горнолыжные туры; оздоровление и лечение; авиабилеты в любую точку земного шара; визовую поддержку; автобусные билеты по Европе; корпоративное обслуживание. За все время работы на белорусском туристическом рынке она зарекомендовала себя как надежный туроператор, предоставляющий качественный турпродукт. В настоящее время штат сотрудников «Ростинг» насчитывает более ста человек.

Главной целью маркетинговой службы является привлечение как можно больше клиентов. Клиентская база очень важна и для увеличение ее объёмов используется множество маркетинговых стратегий.

Существует несколько задач маркетинговой службы:

1. Повышение воспринимаемой ценности продукта.

2. Анализ рынка и выбор целевых рынков сбыта.

3. Работа с потребителями.

4. Разработка стратегии и принципов конкуренции.

5. Управление ассортиментом компании.

6. Анализ результатов работ.

Основными функциями маркетинговой службы являются:

1. Формирование рыночной стратегии фирмы.

2. Реализация концепции маркетинга.

3. Реклама товара и стимулирование сбыта.

4. Обеспечение маркетинговых исследований.

Основные направления деятельности службы маркетинга в ООО «Ростинг» направлены на потребителя. Фирма проводит различные маркетинговые исследования, а также учувствует в различных конкурсах среди туристических фирм, например в 2001 году туристическая компания «Ростинг» признана победителем в номинации «Лидер сезона по Болгарии», также «Ростинг» был признан и в других номинациях: «Туристическая компания, отправившая наибольшее количество туристов в Болгарию за 2003 год», «Диплом за стабильность и надежное партнерство. Турбизнес 2009», «Первое место среди белорусских туроператорских фирм» и др.

Для определения стратегии позиционирования товара на рынке была использована Матрица Ансоффа ( табл. 2.1.).

Таблица 2.1. Матрица Ансоффа «товар - рынок»

Вариант стратегии	Возможность	Описание	Ключевые источники роста компании
Стратегия проникновения	Возможна	Повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы.	1. Активная рекламная деятельность; 2. Частичное расширение ассортимента; 3. Привлечение новых клиентов за счет существующих; 4. Грамотная конкурентная борьба; 5. Периодическое повышение качества предоставляемых услуг;
Стратегия развития рынка	Возможна	Компания имеет все шансы для выхода на существующий рынок с новым товаром, а также обладает необходимыми ресурсами и возможностями для реализации своих проектов на всех филиалах.
Стратегия развития товара	Вероятна	Компания не в полной мере нуждается в расширении услуг в связи с проблематичностью их реализации.
Стратегия диверсификации	Не возможна	У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих товаров.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Для предприятия ООО «Ростинг» стратегия проникновения является возможной, в связи с постоянным повышением качеством товара, повышением эффективности бизнес-процессов, а также привлечением новых клиентов. Стратегия развития рынка, также представляется возможной из-за наличия необходимых ресурсом и возможностей реализации своих проектов на все филиалах. Стратегия развития товара вероятна для организации, так как компания не в полной мере нуждается в расширении услуг. Стратегия диверсификации для ООО «Ростинг» абсолютно невозможна. У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих товаров.

Для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес ООО «Ростинг» был использован PEST-анализ (табл. 2.2.).

Таблица 2.2. PEST-анализ

Политические фактора	Экономические факторы	Социально-культурные факторы	Технологические факторы
1. Государство является членом таможенного союза. 2. Введение налога на безработицу. 3. Устойчивость политической власти.	1. Снижение темпа роста ВВП страны. 2. Неустойчивость курса основных валют. 3. Увеличивается уровень глобализации и открытости экономики.	1. Стабильный темп роста населения. 2. Улучшается отношение к работе, отдыху, карьере и выходу на пенсию. 3. Увеличение заказов товаров и услуг через интернет.	1. Технологического прорыва в отрасли не наблюдается 2. Улучшение качества трансфера клиентов при осуществление услуг компании;

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

На развитие организации влияют четыре вида факторов влияющих на развитие предприятия. Основными политическими факторами являются следующие: государство - членом таможенного союза, введение налога на безработицу и устойчивость политической власти. Главными экономическими факторами являются: снижение темпа роста ВВП страны, неустойчивость курса основных валют, увеличивается уровень глобализации и открытости экономики. Наиболее значимыми факторами социально-культурной группы для организации можно выделить: стабильный темп роста населения; улучшается отношение к работе, отдыху, карьере и выходу на пенсию; увеличение заказов товаров и услуг через интернет. Технологические факторы, влияющие на развитие предприятия: технологического прорыва в отрасли не наблюдается, улучшение качества трансфера клиентов при осуществление услуг компании;

Для выявления факторов внутренней и внешней среды организации был сделан SWOT-анализ (табл. 2.3.).

Таблица 2.3. SWOT-анализ

Внутренняя среда	Сильные стороны «S» – strength	Слабые стороны «W»– weakness
1. Корпоративная культура. 2. Наличие и доступность ресурсов. 3. Репутация компании. 4. Оперативность выполнения задач. 5. Оперативный потенциал. 6. Узнаваемость бренда 7. Доля рынка 8. Финансовые ресурсы. 9. Патенты или коммерческая тайна.
1. Лидерство на рынке. 2. Узнаваемый брэнд. 3. Команда высококвалифицированных специалистов. 4. Опыт. 5. Система профессионального обучения и повышения квалификации. 6. Программа социальной ответственности.	1. Отсутствие стратегии. 2. Узкая продуктовая линейка. 3. Мало дополнительных услуг.
Внешняя среда	Возможности «O» – opportunities	Угрозы «T» – threats
1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого роста. 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Появление новых технологий в сфере туризма. 5. Высокая конкуренция. 6. Изменение системы контроля в сфере туризма. 7. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства;
1. Потребности покупателей. 2. Поддержка правительства. 3. Высокий спрос на продукцию. 4. Рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.	1. Неплатежеспособность покупателей. 2. Высокий уровень налогообложения. 3. Существенное расширение сети мощных конкурентов. 4. Высокий процент коммерческого кредита. 5. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют. 6. Спад в экономике. 7. Неблагоприятные изменения во вкусах и предпочтениях потребителей.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Исходя из результата данного анализа, можно предложить следующие варианты для развития организации:

1. В качестве сильной стороны организации возьмем лидерство на рынке, а в качестве фактора внешней среды - наличие новых привлекательных географических рынков. Проанализировав эти два показателя можно сделать вывод, что практически на всех новых географических рынках организация будет стремиться к лидерству.

2. В качестве возможностей организации возьмем предоставление рынком практически неограниченных возможностей для роста, а в качестве фактора внутренней среды – наличие и доступность ресурсов. Возможность роста организации напрямую зависит от доступности ресурсов, если существует практически неограниченный источник ресурсов, то организация имеет предрасположенность к росту.

3. В качестве слабой стороны организации возьмем малый ассортимент дополнительных услуг, а в качестве фактора внутренней среды, возьмем узнаваемость бренда. В связи с узнаваемостью бренда расширение ассортимента дополнительных услуг будет развиваться быстрее и данные услуги будут пользоваться большим спросом на рынке, чем при неузнаваемости бренда.

4. В качестве угрозы организации возьмем существенное расширение сети мощных конкурентов, а в качестве фактора внутренней среды – доля рынка. Из-за развития конкуренции, доля рынка организации будет снижаться.

В данной главе были рассмотрены особенности организации маркетинговой службы в ООО «Ростинг». В процессе исследования были составлены Матрица Ансоффа, PEST- анализ и SWOT- анализ с помощью которых, можно судить о развитии организации, ее положении на рынке, конкурентоспособности и др. Благодаря составленным матрицам становится возможным улучшение деятельности предприятия. В качестве предложений по улучшению работы организации можно предложить расширение спектра дополнительных услуг, корректировку ценовой политики, улучшение качества трансфера клиентов при осуществление услуг компании.