И функциональный статус службы
Оказывается, эффективность практического внедрения прямо коррелирует с функциональным статусом заводской службы. В 1984—1985 гг. отдел отраслевых проблем социального управления ВНИИ Информэлектро провел исследование эффективности работы социологических служб предприятий электротехнической промышленности. Определились способы включения служб в управленческую структуру: в 42% случаев они входят в подразделения НОТиУ, в 21 — в отделы труда и зарплаты, в 3 — в отделы кадров. Заместителю директора по экономике подчинены 10% служб, по кадрам — 11, непосредственно директору — 13'.
Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Например, деятельность социолога в отделе НОТиУ позволяла ему лучше ориентироваться в вопросах, связанных с изменением технологии, внедрением новых форм организации труда, повышением культуры производства, а в кадровой службе позволяет эффективнее заниматься межличностными отношениями, расстановкой кадров, профессиональной судьбой человека. Но существовала опасность того, что социально-психологическая работа здесь может ограничиться лишь борьбой с текучестью кадров. Функциональный статус заводской службы определялся исходя из конкретных условий и имеющихся ресурсов.
Эмпирическим путем удалось выяснить, что способ подчиненности службы влияет на конечную результативность ее работы. В упомянутом исследовании кри -терием эффективности были выбраны четыре показателя: количество проведенных исследований за определенный промежуток времени, число рекомендаций — предложенных, принятых администрацией и внедренных (табл. 6 и 7).
Как видим (табл. 6), если служба подчинена директору, то проведенных исследований и предложенных рекомендаций здесь больше. Высоки и показатели внедрения. Правда, они лучше у служб, подчиненных заместителю директора по кадрам. Промежуточное положение занимает вариант включения в отдел НОТ. Самые же низкие показатели на предприятиях, где социологи входят в состав отделов кадров и подчинены заместителю директора по экономическим вопросам.
Далее, если по продуктивности исследований и принятия рекомендаций предприятия почти не отличаются, то индекс эффективности внедрения дифференцирует их более разительно. Он значительно хуже в службах, подчиненных директору, его заместителю по кадрам и начальнику отдела НОТ. Напрашивается вывод, что эти руководители больше заботятся о получении информации, чем о ее использовании в практике.
Обобщим данные, проранжировав варианты подчинения службы и выделив наиболее целесообразные случаи (табл. 7). Результаты анализа неопровержимо свидетельствуют, что наиболее рациональным является подчинение службы директору предприятия или его заместителю по кадрам. Мало эффективна деятельность в составе ОТиЗ, отдела кадров и тем более их подчинение службе главного экономиста2. В ленинградском объединении «Свет-Служба социального развития предприятия: Практ. пособие. М.: Наука, 1989. С. 24.
лана» долгое время лаборатория социологических исследований и социального планирования входила в отдел НОТиУ, подчиняясь главному инженеру. Необходимость быть ближе к людям потребовала перевода социологов в состав отдела кадров. Реорганизация прошла весьма своеобразно. Лаборатория разделилась: группа социологических исследований перешла в кадровую службу, а бюро социального планирования осталось на месте. Но как избежать загрузки социологов и психологов «чужими» заботами? Выход был прост. Приказом генерального директора объединения начальник социологической лаборатории напрямую подчинялся заместителю директора по кадрам. «Годы, прошедшие с момента структурной реорганизации ЛСИ, подтвердили правильность избранного пути»3.
Таблица 6 Индексы и показатели эффективности работы службы в зависимости от ее подчиненности
Подчинение | В расчете на одно предприятие | Рекомендаций на одно исследование* | Индексы" | ||||
![]() | ![]() | ![]() | ![]() | ![]() | ![]() | ||
Директор | 1,4 | 0,7 | 0,5 | ||||
Заместитель по экономическим вопросам | 1,3 | 0,5 | 1,0 | ||||
Заместитель по кадрам | 2,4 | 0,9 | 0,8 | ||||
Начальникотделакадров | 0,5 | 0,5 | 1,0 | ||||
Начальник ОТиЗ | 1,8 | 0,6 | 0,8 | ||||
Начальник НОТ | 1,9 | 0,7 | 0.7 | ||||
В целом по выборке | 1,7 | 0,7 | 0,7 |
Количество рекомендаций на одно исследование рассчитывалось как частное от деления данных графы 3 на графу 2.
Индекс принятия решений рассчитывался как частное от деления графы 4 на графу 3, а индекс внедрения — графы 5 на графу 4.
Хотя подчинение заводской службы директору являлось в I960—1980-е гг. наиболее эффективным способом повышения внедренческого потенциала прикладной социологии, первые лица предприятия не всегда четко осознавали его возможности.
В ходе эмпирического исследования выяснилось, что в службах социального развития наблюдается явный перекос в сторону исследовательских задач — на изучение, анализ и разработку рекомендаций тратится 45% времени, а на внедрение — лишь 11%4. Не только руководители предприятий, но
Служба социального развития предприятия: Практ. пособие. М.: Наука, 1989. С. 25—27. Тягушев А.Ф., Федотова А.П. Социологическая служба. Л., 1985. С. 10-11. Служба социального развития предприятия: Практ. пособие. М.: Наука, 1989. С. 32.
и сами социологи высказали мнение, что затраты времени на выполнение внедренческой подфункции должны быть увеличены почти в два раза.
Таблица 7 Шкала эффективности работы службы подчиненности
:ому подчинена оциологическая служба | ![]() | ![]() | ![]() | ![]() | ![]() | Индексы | Сумма мест | Общее место | |
принятия | внедрения | ||||||||
(иректор | |||||||||
1ам. по кономическим юпросам | 1,5 | 30,5 | V | ||||||
Зам. по кадрам | I | ||||||||
Начальник отдела садров | 1,5 | 37,5 | VI | ||||||
Начальник ОТиЗ | IV | ||||||||
Начальник НОТ | 22. | III |
Чримечание. Шкала построена на основе табл. 6. Количественные данные выстроены по степени убы-ания (возрастания), и каждой позиции присвоен соответствующий ранг (1 — самый высокий, 6 — амый низкий).
Бытует мнение, что основная задача прикладника — внедрять практические рекомендации. На самом деле это далеко не так. Социолог на предприятии — всегда «аутсайдер», человек посторонний, досконально не знающий производства. Нередко решения прикладника, а тем более его вмешательство, способны нанести вред компании. Прикладник, социоинженер не должен отвечать за управленческие решения. Информация, полученная социологом, — это собственность корпорации, которая вольна поступать с ней так, как считает нужной: сдать в архив или библиотеку, принять к сведению, запретить публикацию или внедрить в практику. Задача консультанта — поставить диагноз, просветить менеджеров (во время лекций, собеседований) и разработать рекомендации. Он может определить социальную стратегию предприятия, но необходимо лицо, которое несет ответственность за ее практическое осуществление. Внедрение рекомендаций — дело не менее, а подчас и более сложное, чем исследование, и осуществлять его должны профессионалы в этом деле.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕЧТЕНИЕ
![]() |
В.И. Герчиков