Социально-когнитивные модели руководства

Другой аспект трансакционистского подхода к руководству, как он представлен в самом начале главы, связан с проблема­тикой социальной перцепции. Конкретно речь идет о прило-

382 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

жении социально-перцептивных идей к феномену руководи ва. Следствием такого приложения, равно как и результат! >м развития когнитивного направления в психологии в целом, явилось построение социально-когнитивных моделей руки водства. Одна из них, весьма популярная среди исследовате­лей, основывается на разработках в области процессов кау зальной атрибуции.

Атрибутивная модель руководства. Она предложена С. Гри ном и Т. Митчеллом [Green & Mitchell, 1979], взявшими в ка честве отправной точки положения известной психологичсс кой теории атрибуции достижения Б. Вайнера [Хекхаузсп, 1986], и включает два основных звена:

«поведение подчиненного -♦ атрибуция руководителя»; «атрибуция руководителя -» поведение руководителя».

Содержательно модель представляет собой набор гипотеи, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руко водителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно соде]) жания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчи ка информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание при нимаются такие важные для понимания феномена каузаль­ной атрибуции характеристики информации, как ее постояп ство, отчетливость и согласованность. Предполагается, что умозаключения (и как их результат - атрибуции) руководи теля в большей мере будут зависеть от постоянства и отчет ливости поступающей к нему информации, нежели от ее со гласованности.

В модели на основе предварительного анализа данных выдс ляются два основных измерения каузальной атрибуции, опо

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

средующих отношение руководителя к подчиненным, - локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направ­ленность действий руководителя предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение зада­чи зависит от так называемых внутренних причин, например способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение обусловле­но так называемыми внешними причинами, например ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во мно­гом обусловливает его ожидания относительно будущего по­ведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутиро­вания и последующего поведения руководителя являются от­ношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В част­ности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузаль­ных атрибуций относительно подчиненного (например, припи­сывание успеха внутренним причинам, а неудачи - внешним).

Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, напри­мер, занимаемых социальных позиций) дистанция между ру­ководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибу­ции действий подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному пред­сказанию модели, позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать наказывающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведе­ние руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обуслов­ливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из поло­жений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гла-

Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1Н£

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

сит, что атрибуции руководителя детерминированы степей мп совпадения ожиданий относительно действий подчиненном! с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руками дителя повлечет со стороны последнего интерпретацию ни< добных действий как вызванных внутренними причини ми | (например, усилиями подчиненного), а несоответствие обус­ловит приписывание ему причин внешнего характера (напри­мер, везения).

Согласно другому положению модели, на поведение рукоио-дителя окажут влияние эффективность действий подчинен ного и степень его ответственности за выполнение задании Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем бол г г ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее <н клик со стороны руководителя и выше вероятность того, чш его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не огра ничивают свой анализ исключительно рамками микросоциу ма. Они вполне резонно, на мой взгляд, «привязывают» его и организационному контексту руководства. Влияние контексч и (в виде, например, соответствующих организационных треба ваний) может весьма существенно сказываться на связи атрн буций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем.

Несколько позднее, уже в ходе эмпирической проверки поло жений модели [Mitchell et al., 1981; Mitchell & Kalb, 19821, было установлено, что, когда действия подчиненных нанося¹! вред организации, руководители делают сугубо интернальные атрибуции (т. е. усматривают причину этих действий именно в самих подчиненных) и прибегают к наказаниям.

Кроме того, заслуживают внимания попытки ученых нащу пать точки соприкосновения данной теоретической конструк ции с «вертикальной диадической моделью» Д. Граена, т. с, состыковать атрибутивные процессы с межличностным обме-

ном, рассматривая атрибуцию в качестве возможного компо­нента обмена, - идея, как мне кажется, весьма продуктивная. Замечу, что один из вариантов ее реализации [Dienesch & Lieden, 1986] описан в 8.1.1. Другой - диссертационное ис­следование Н. В. Лукьянченко [1991], в котором каузальная атрибуция педагога рассматривалась как условие эффектив­ности руководства коллективом старшеклассников, а само пе­дагогическое руководство анализировалось в логике описан­ной выше модели ценностного обмена.

Кстати сказать, именно авторы «атрибутивной модели руко­водства» поставили вопрос о влиянии атрибутивных процес­сов на эффективность действий руководителя. Ученые пред­положили, что эффективные руководители более точны в причинном анализе, используют более разнообразные атри­бутивные стратегии и менее пристрастны в своих суждениях. Наконец, по мнению С. Грина и Т. Митчелла, весьма акту­альной является разработка атрибутивного тренинга руково­дителей, к которому сегодня, замечу, нередко прибегают спе­циалисты в области организационного поведения.

Дальнейшееразвитие атрибутивных идей вруководстве.

Однако работой упомянутых выше авторов атрибутивная те­матика в руководстве, естественно, не исчерпывается. В част­ности, М. Мартинко и У. Гарднер [Martinko & Gardner, 1987] попытались расширить исходную теоретическую схему за счет включения в нее атрибутивной активности не только руково­дителя, но и подчиненных. Их разработка, вобравшая в себя материалы анализа большого количества теоретических и эм­пирических исследований в области лидерства (руководства) и каузальной атрибуции, получила название «интерактив­ной атрибутивной модели отношений между руководите­лем и членом группы»:

В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловлива­ют характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады. Вся модель может быть представлена в виде серии утвержде-

Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

ний, основывающихся на большом объеме исследовательски» данных, полученных в том числе и в организационных уели* виях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждении авторов модели.

Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:

• в случае неудачи подчиненные будут стараться списать
причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители
будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчи­
ненных;

• степень согласованности между поведением подчинен
ного и поведенческими предпочтениями руководителя поаи
тивно соотносится с величиной сходства между атрибуции
ми лидера и подчиненного;

• действия подчиненных, препятствующие достижению
руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки
руководителя в отношении подчиненных.

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций руководителя:

• руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от
носить действия малоудачных подчиненных на счет внутрен
них причин, нежели внешних;

• руководители, склонные усматривать причину действий
малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в спо
собностях, чаще прибегают к наказаниям.

Дополнительно стоит отметить, что в литературе [Ayman, 1997] приводятся данные зависимости атрибу­ций руководителя от тендера. Так, руководители-муж чины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненны» ми - мужчинами и женщинами, причину плохого выполнения задания приписывают недостаточным уси­лиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще, нежели аналогичное умозаключение делается относи­тельно мужчин. Кроме того, руководители обоего по-

ла по-разному рассматривают своих малоуспешных подчиненных. Мужчины в качестве основания для рас­пределения вознаграждений между подчиненными ча­ще опираются на принцип справедливости (например, «вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в по­добных случаях чаще апеллируют к принципу равен­ства (например, «все получают поровну»).

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций подчиненного:

• одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении ус­
матривать причины собственного неудачного выполнения за­
дания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;

• подчиненным, полагающим, что причины их плохого вы­
полнения заданий носят устойчивый характер, присущи нега­
тивные ожидания относительно выполнения будущих заданий;

• степень согласования атрибуций руководителя и подчи­
ненного негативно связана с силой конфликта между ними;

• степень, в которой подчиненные приписывают плохому
выполнению задания устойчивые причины, негативно связа­
на с их последующими усилиями в решении задачи;

• необоснованное приписывание руководителями причин
неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказани­
ем имеет следствием развитие у подчиненных «выученной
беспомощности».

Утверждения, касающиеся продуктивных отношений между руководителем и подчиненным:

• снижение психологической дистанции между руководи­
телями и подчиненными позитивно связано со степенью согла­
сованности действий в диаде «руководитель - подчиненный»;

• возрастание психологической дистанции между руково­
дителями и подчиненными позитивно связано с рассогласо­
ванием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптив-
ного поведения.

388 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСIНУ

Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутинны* ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и дсй« ствия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. 1 ацд* нер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить такого рода ошибки. К их числу ученые относят:

• внимание руководителей к ситуациям, в которых де-й«
ствуют подчиненные, наблюдение за их действиями - это иш*
воляет более реалистично оценивать влияние ситуационны*
факторов на поведение подчиненного и избегать неоправдан
ных интернальных атрибуций;

• атрибутивный тренинг, направленный на осознание hoi
можных ошибок каузальной атрибуции;

• множественность оценок, даваемых равными по статусу
лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки
подчиненных - все это, по мнению указанных авторов, полем
ные средства, снабжающие руководителей необходимой д,ин
более адекватных суждений информацией.

Авторы модели обращают также внимание на роль индивидц альных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отме чается, что члены организации, которые конформны к поло-ро левым стереотипам, характеризуются низким самоуважением, обнаруживают слабую выраженность потребности в достижг нии и обычно приписывают свои межличностные неудачи внутренним стабильным причинам (например, способностям), особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учиты вая это, руководители должны избегать предоставления под чиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, свя занные с заниженной самооценкой. Собственно, на решение подобной задачи и ориентированы различные формы атрибу тивного тренинга.

Итак, атрибуции и особенно атрибутивные ошибки - фак тор, несомненно заслуживающий серьезного внимания как со стороны специалистов-исследователей, так и со стороны са мих участников взаимодействия в системе руководства-под

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

чинения. Но при этом Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] указывают на одну любопытную особенность, об­наруживаемую исследованиями атрибутивных ошибок в ор­ганизациях (подчеркну, что, хотя речь идет об американских организациях, в отечественных организациях автор наблюдал примерно ту же самую картину). В них работники нередко склонны преувеличивать значимость руководства в качестве первоосновы организационного функционирования. Руково­дители воспринимаются подчиненными как героические фи­гуры, способные определять судьбы своих организаций.

По мнению упомянутых ученых, акцент на руководстве как ис­ключительном источнике организационных событий отражает общую ошибку культурного характера, заключающуюся в объ­яснении опыта преимущественно в значениях рациональных действий людей. В то же время упускаются из вида разного ро­да неподконтрольные людям естественные силы, случайные со­бытия и т. п. Причиной тому, полагают ученые, является ши­роко распространенная вера в человеческие организации как рациональные, ориентированные на достижение цели системы, которые служат удовлетворению потребностей людей и содей­ствуют росту всеобщего благосостояния общества.

Возникающие в сознании людей атрибутивные ошибки по по­воду огромных возможностей лидеров активно эксплуатиру­ются политическими и организационными лидерами, стре­мящимися создать впечатление, что они контролируют ход событий. Их усилия, по замечанию специалистов [Pfeffer, 1977], подкрепляются символами и ритуалами типа, например, ина-угурационных церемоний, призванных продемонстрировать значимость, влиятельность того или иного лидера. Причем об успехах лидеров говорится много и громко, они воспеваются и рекламируются, неудачи же нередко замалчиваются или преуменьшаются.

Сказанное, разумеется, не означает, что организационные ли­деры не способны влиять на ход событий в своих организаци­ях. На основе анализа литературных данных по проблемати-

390 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ке организационного лидерства Г. Юкл и Д. Ван Флит ;ш ключают, что топ-менеджеры способны осуществлять умером ное влияние на эффективность функционирования своих ор> ганизаций. Таким образом, концепция значимости, важности руководства располагается, по мнению ученых, между двуми крайними полюсами: героическим лидером и бессильной фи гурой руководителя.

Продолжая эти рассуждения, замечу, что для лучшего пони мания значимости лидера (организационного, политически го) все же необходимо иметь в виду контекст, в котором про текает его деятельность. Исторический опыт свидетельствус i, что значимость, влиятельность лидера крайне необходим» в экстремальных ситуациях жизни организаций и обществ, и момент столкновения последних с серьезными вызовами, ни играет значительно меньшую роль, когда течение событий приобретает относительно спокойный, отлаженный характер.

Из опыта истории. Не случайно имена выдающихся политических лидеров чаще всего соотносятся с каки ми-то чрезвычайными обстоятельствами, в которых разворачивалась их деятельность: например, Ф. Py:i вельта - с периодом преодоления Великой депрессии и участием США во Второй мировой войне, Ш. де Гол ля - с освобождением Франции от немецкой оккупа ции и периодом разрешения кризиса политической власти в стране, В. И. Ленина - со сменой политичс ского строя в России и первыми годами новой (совет­ской) власти и т. д. То же самое можно сказать и о выдающихся организационных лидерах, чьи имена не­редко ассоциируются с преодолением корпоративных кризисов и осуществлением радикальных структурных изменений [Тичи и Деванна, 1990], с яркой инноваци­онной активностью - созданием новых видов продук­тов и услуг [Ландрам, 1997[а]; 1997[б]].

Как отмечалось выше, атрибутивные модели руководства со­ставляют одно из направлений социально-когнитивного под­хода к нему. Можно, однако, выделить и другой аспект этого

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

подхода, называемый одними авторами [Lord et al, 2001] про­цессами категоризации в лидерстве, а другими [Ayman, 1997] -«имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилисти­ческого характера я воспользуюсь первым из этих названий, соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е. руководства).

Процессы категоризации в руководстве.В одной из недав­них, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соав­торы [Lord et al., 2001] пояснили, что понимается ими под те­орией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому поведению. В основе этого процесса лежит установление со­ответствия между прототипами лидерства, имеющимися у воспринимающего лица (последователя), и характеристиками, продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким образом, речь, судя по материалам раздела 3.1.2, идет об «им­плицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном об­суждении эта теория с полным основанием (см. 1.2.2) может быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способ­на объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?

Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя, в отличие от лидерства, практически никак не связано с про­цессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчи­ненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например, в армии, бизнесе, на государственной службе - в 100% случа­ев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, каза­лось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений рек-

4. Здесь мы в очередной раз сталкиваемся с двойственностью употребления термина «лидерство» в англоязычной литературе: в его преимущественно психологической и преимущественно организационной трактовках. В дан­ном случае имеется в виду организационное понимание феномена, т. е. его трактовка как руководства.

ТГ"

392 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСI НУ

торов и деканов, а также в сфере науки - высоких академичи ких чиновников, но в отечественных условиях и традициях ж * эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.

Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидере!ни в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих руководителей относительно карьерного роста работники Приводимое Р. Лордом с соавторами [Lord et al., 2001] обоб* щенное содержание прототипа лидерства включает еле дующие личностные характеристики: доминантный, маску личный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный Эти характеристики, учитывая всю совокупность приведен ных в предыдущих главах данных, могут с полным основан и ем рассматриваться как безусловные предикторы эффектам ного организационного лидерства. И тем не менее главным критерием продвижения работника по ступеням властной не рархии должны все-таки являться объективные показатели его управленческой эффективности (см. 5.1), а не соответп вие лидерскому прототипу. Другое дело, что в прогностичог ких целях принятие во внимание подобного соответствия ко нечно же оправданно.

В то же время нельзя не признать, что некоторые данные, со держащиеся в работах Р. Лорда с сотрудниками [Lord Л Alliger, 1985; Lord & Maher, 1991], можно интерпретирован, как относящиеся именно к руководству. Так, экспериментам > но был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приво дятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздейст вия на наблюдателя:

• частота руководящих действий наблюдаемого объекта и
групповой ситуации;

• соответствие наблюдаемого поведения неким гипотети
ческим категориальным признакам, наличествующим в созна
нии наблюдателя (например, категории «руководитель»);

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

• социальные нормы, вырабатываемые относительно по­
ведения руководителя в специфических (конкретных) ситу­
ациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых
«перцептивных формул»;

• степень совпадения ожидаемых действий руководителя
с требованиями, проистекающими от характеристик решае­
мой им задачи.

Можно предположить, что в зависимости от силы проявления этих факторов в определенной мере будет варьировать сте­пень психологического влияния руководителя на подчинен­ных, величина его авторитета среди них.

В контексте категориального анализа руководства возможна интерпретация данных недавнего диссертационного исследо­вания О. В. Бараусовой [2004], в котором образ руководите­ля у подчиненных рассматривался как фактор эффективности рабочей группы. В качестве одной из ключевых перцептив­ных характеристик автором была взята степень принятия ру­ководителя подчиненными, определявшаяся различием обра­зов идеального и реального руководителя. Фактически образ идеального руководителя содержательно во многом являл со­бой прототип руководства. Было показано, что в группах, где степень принятия руководителя выше (т. е. меньше расхож­дение между образом идеального и реального руководителя, образ последнего приближался к прототипу), показатели эф­фективности также обнаруживали тенденцию роста.

Завершая анализ социально-когнитивной тематики руковод­ства, остановлюсь вкратце еще на одном ее аспекте, касаю­щемся конгруэнтности (или, напротив, несоответствия) в вос­приятии между руководителями и подчиненными.

Конгруэнтность в восприятии между руководителями и под­чиненными.Как отмечается в литературе [Ayman, 1997], на­чало изучения этой перцептивной особенности взаимодейст­вия в руководстве относится к 70-м годам прошлого столетия. Именно тогда было выявлено несоответствие между тем, как

394 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ

руководители воспринимают собственное поведение, и тем, как оно видится их подчиненным. Последующая разработки этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся н<м-можных последствий такого несоответствия.

Показано, например, что, когда восприятие руководителем п«-бя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки :>ф фективности руководства значительно возрастают. Устало н-лено также, что представления руководителей-женщин о себе могут обнаруживать большее расхождение с представлении ми о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имсгт место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт осп бенно характерен для организаций, в которых мужчины три диционно занимают доминирующее положение. Причем более всего от этого страдают руководители-женщины с высоким уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно коррек тирующие свои действия с учетом воображаемых оценок о к ружающих, в том числе и подчиненных.

Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять на процесс руководства, в литературе [Ayman, 1997] обращает ся внимание на необходимость развития у руководителей лй»-таперцепции - способности осознавать, как другие восприми мают их. Предполагается, что развитие этой способности поможет руководителям выработать правильное понимание то­го, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагопри ятная оценка последними ее управленческой деятельности, впол­не возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руко водить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схе­мы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция высту» пает как один из факторов эффективности взаимодействия в ру­ководстве и вполне может явиться объектом специально орга­низованных тренинговых воздействий.

Ключевые понятия

Далее суммируем основные результаты проведенного выше обсуждения трансакционистского подхода к руководству.

РЕЗЮМЕ Как видно из материалов главы, этот подход, безус­ловно, может быть отнесен к числу психологичес­ки содержательных направлений исследования ру­ководства. Ключевой в данном подходе является идея социального обмена в системе взаимодейст­вия «руководитель - подчиненный (группа)», получившая реализацию в ряде конкретных иссле­довательских моделей. В процессе обмена обнару­живаются влияния аффективных и когнитивных компонентов взаимодействия. К числу последних относятся прежде всего процессы каузальной ат­рибуции, оказывающие значительное влияние на поведение участников взаимодействия, а также «имплицитная теория» лидерства и некоторые дру­гие перцептивные конструкты. Правда, в отличие, скажем, от моделей вероятностного типа теорети­ческие построения в рамках трансакционистского подхода скорее описательны, нежели прогностич-ны, что, однако, не снижает их собственно научной и прикладной ценности.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Вертикальный обмен в руководстве Ценностный обмен в руководстве Инграциация в руководстве Атрибуции в руководстве Атрибутивные ошибки в руководстве Категоризация в руководстве Перцептивная конгруэнтность в руководстве

Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Вопросы и задания к практическим занятиям

1. В чем суть трансакционистского подхода к руководствуV
Каковы истоки его возникновения?

2. Опишите содержание вертикальной диадической модели
руководства. Какова ее основная идея? Какие трансформации
претерпела эта модель в работах различных исследователей?
Какие направления ее разработки наиболее популярны в на­
ши дни?

3. Чем характеризуется модель ценностного обмена в руко
водстве? Какая идея положена в ее основу? Приведите при
меры конкретной реализации идей обмена в руководстве, по
черпнутые из повседневной жизни.

4. Как используются материалы разработок в области кау
зальной атрибуции применительно к анализу руководства?
Чем использование этих разработок существенно для коп
кретной управленческой деятельности?

5. Что понимается под процессами категоризации в руковод
стве? В какой мере «имплицитная теория» лидерства приме
нима в анализе руководства?

6. Проведите соотносительный анализ трансакционистского
и других известных вам по предыдущим главам подходов к
руководству. Что их сближает и каковы основные различия
между ними?