Внешняя среда организации

Перейдем к рассмотрению внешней среды организации. Определяя ее Мескон и др. приводят слова Дж. Белла: «внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации».

В первую очередь необходимо описать саму внешнюю среду, поскольку «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Выделяют внешнюю среду прямого воздействия и внешнюю среду косвенного воздействия. Первая «включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации». Под средой косвенного воздействия понимаются «факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них».

Следует отметить, что факторы внешней среды, по мнению Мескон и др., взаимосвязаны, что обусловливает сложность в прогнозировании изменений. Кроме того, он считает, что внешняя среда сложна, подвижна и неопределенна.

К факторам внешней среды прямого воздействия, по мнению Мескон и др., относятся: поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов), законы и государственные органы, потребители, конкуренты. К факторам внешней среды косвенного воздействия они относят: технологию, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, отношение с местным населением.

ЛЕКЦИЯ 13. Управленческие функции как особая область интересов психологии труда

Различные подходы к исследованию управленческих функций.

Планирование как управленческая функция.

Организация как управленческая функция.

Мотивация как управленческая функция и главная задача психологии труда. Удовлетворенность трудом и ее связь с мотивацией.

Контроль как управленческая функция. Понятие и виды обратной связи.

Различные подходы к исследованию управленческих функций

Ф. Тейлор считает, что «принципиальной целью управления должно было бы быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника».

А. Файоль в результате своих исследований пришел к выводу, что управление – это не врожденный талант, а своего рода искусство, которому можно научиться.

М. Фоллет, представитель школы человеческих отношений, определила управление как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»

По мнению В.А. Розановой, «управление – совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации».

Далее мы рассмотрим функции классического управления, предложенные Мескон, Альберт, Хедоури. Они выделяют их четыре: планирование реализации стратегии, организация взаимодействия и полномочия, мотивация и контроль.

Планирование как управленческая функция

Планирование - это «определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов». Как мы видим, функция планирования в данном понимании не включает в себя индивидуальное планирование руководителя, что является достаточно важным, на наш взгляд.

В планировании необходимо выделить два пласта: организационный и индивидуальный. Поскольку умение планировать у руководителя минимизирует риски организации и обеспечивает скорость и точность при достижении целей организации. Индивидуальное планирование руководитель может развить в себе, в случае необходимости, с помощью различных технологий. На сегодняшний день для этого наиболее активно используется технология тайм-менеджмента (time-managment).

Рассмотрим планирование в организации. Сначала процедура планирования применяется для выработки стратегии, так называемое, стратегическое планирование. Оно представляет собой «набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей».

П. Лоранж выделяет четыре функции управленческий деятельности в процессе стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Под распределением ресурсов он понимает распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде он рассматривает очень широко. И считает, что «она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением».

Внутренняя координация включает в себя «координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций».

И осознание организационных стратегий, по мнению П. Лоранжа, предусматривает «осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководитель высшего звена должен не только инициировать процесс стратегического планирования, но и осуществлять, согласовывать и оценивать его. Также, можно отметить, что знание того, чего хочет достичь организация, помогает выбрать наиболее эффективные способы действий и снизить риск при принятии решений из-за неверной информации о возможностях, потребностях организации.

Следует отметить, что именно в процессе стратегического планирования происходит формулировка видения (VIZION), выработка миссии, ценностей и целей организации, конкретизация задач. И тут важно, чтобы цели высшего руководства отражали его ценности, то есть, чтобы ценности и цели были конгруэнтны. В противном случае, у сотрудников со временем возникнет ощущение присутствия «двойных стандартов» в организации.

Следующий этап планирования – это планирование реализации выбранной стратегии. Важным механизмом, обеспечивающим эту реализацию, по мнению Мескон и др., является выработка тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой краткосрочные планы руководства, согласующиеся с его долгосрочными планами. При этом, тактические планы чаще всего разрабатываются на уровне руководителей среднего звена, в отличие от стратегии, которую, в основном, разрабатывает высшее руководство.

Политика представляет собой «общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей». Она зачастую формулируется высшим руководством на продолжительный промежуток времени.

Процедура является стандартизированным описанием способа действия в конкретной ситуации. «Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий». Помимо процедур, руководство может выработать и правила для своих сотрудников, которые будут «точно определять, что должно быт сделано в специфической единичной ситуации». Процедуры и правила, во-первых, повышают эффективность сотрудников, путем исключения ненужных повторов уже имевшего место быть процесса. Во-вторых, они дают возможность руководителям предвидеть действия сотрудников в той или иной ситуации, прописанной в них.

Для обеспечения результативности процесса планирования, необходима функция контроля. Наиболее эффективным методом управления, объединяющим планирование и контроль в сложной системе человеческих отношений, является метод управления по целям (Management By Objectives). К тому же, данный метод позволяет эффективно мотивировать сотрудника, избавив его от некоторых неприятных воздействий контроля.

Первым исследователем, предложившим этот метод, является П. Друкер, также его изучал Дж. Одиорне, а основой стал подход к повышению эффективности организации Д. Мак-Грегора. П. Друкер и Д. Мак-Грегор были уверены, что подчиненные должны вырабатывать свои цели совместно со своим начальником, согласуя их с целями последнего.

То есть, представители каждого последующего уровня организационной иерархии согласуют свои цели с целями представителей предыдущего уровня, при этом в основе деятельности организации лежат цели собственников бизнеса, именно они транслируются менеджерами всех уровней своим подчиненным сотрудникам и именно с ними менеджеры увязывают свои цели, цели своих подчиненных.

Суть метода управления по целям четко представлена А. Райя:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка реалистичного плана их достижения.

3. Систематический контроль за выполнением плана, оценка результатов работы.

4. Корректирующие мероприятия, направленные на достижение поставленных целей.

Отметим еще раз, что при выработке целей руководителю необходимо опираться на критерии SMART, описанные ранее. На наш взгляд, это конкретизирует саму цель, существенно сократит время ее достижения и задаст деятельности организации направление.

Планирование является важной управленческой функцией, поскольку именно в функции управленцев всех уровней входит обязанность согласования целей компании с целями подчиненных. Кроме того, практикующим специалистам в области управления уже известно, что для эффективной работы миссии, ценностей и целей в их выработке должно принимать участие все управленческое звено организации. Это обусловлено высокой степенью принятия выработанного материала и распределением ответственности (раз вырабатывал – значит это и мое решение) за последующее выполнение того, что было выработано. И, естественно, в функции управленцев входит планирование как своей деятельности, так и деятельности подчиненных в краткосрочной и долгосрочной перспективах.