Традиционные компоненты модели

Пропорциональное вознаграждение — проявляется в том, что руководители вступают в конструктивное взаимодействие с подчиненными, ведущее к обмену вознаграждениями. Они объясняют, какие экспектации (ожидания и требования) связаны с действиями подчиненных, вознаграждают (преимущественно материально) последних за поддержку своих начинаний, достигают с подчиненным взаимно удовлетворяющих соглашений в вопросах выполнения рабочих заданий и стимулирования труда, благодарят подчиненных за успешную работу.

Активное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители осуществляют мониторинг деятельности подчинен-

Руководство малой группой

ных и осуществляют корректирующие действия в тех случаях, когда имеет место отклонение от установленных рабочих стандартов. Они заставляют подчиненных придерживаться установленных правил, чтобы избежать ошибок.

Пассивное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители недостаточно вмешиваются в ход событий, доводя дело до такого состояния, что возникают серьезные проблемы в работе подчиненных. Лишь после того, как их ошибки становятся очевидными, руководители прибегают к корректирующим действиям.

Попустительское руководство — проявляется в том, что руководители уклоняются от выполнения своих обязанностей; отсутствуют на рабочем месте, когда их присутствие необходимо; не проявляют достаточных усилий в поддержке подчиненных; воздерживаются от выражения своих взглядов по важным рабочим вопросам.

При проведении эмпирических исследований описанные выше компоненты измеряются посредством специально разработанных оценочных шкал. Причем имеются два варианта измерительной методики: диагностический и исследовательский.

Если исходить из анализа современных тенденций в исследовании руководства, как они видятся специалистам [Ayman, 1997; Chemers & Ayman, 1993], обнаруживается, что в модели Б. Басса фактически представлены две влиятельные на сегодня точки зрения относительно феномена руководства: трансакционистская парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно отношения обмена, сделки между руководителем и подчиненными) и трансформационная парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно процесса лидерства). Причем главенствующую роль играет, как показано большим числом исследований, проведенных в странах трех континентов (Азии, Америки, Европы), именно лидерская составляющая модели [Bass, 1997]. Она дает наибольшее число позитивных корреляций с групповой эффективностью.

Кроме того, Б. Бассом и Б. Аволио [Chemers & Ayman, 1993] установлено, что выявленные Р. Лордом прототипы лидерства (см. 5.2) коррелируют с трансформационными, а не традиционными компонентами модели. Это лишний раз подчеркивает ее лидерскую суть.

Вместе с тем (и авторы трансформационного подхода прекрасно это осознают) повседневная деятельность руководителя не сводится только к активности инновационного типа, но предполагав

18-4504

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

ет и немало текущих рутинных дел. Поэтому оптимальный профиль руководства включает в себя, по мнению авторов модели, сочетание ее трансформационных составляющих с таким активным трансак-ционалъным компонентом, как пропорциональное вознаграждение.

Ученые полагают также, что трансформационное руководство по стилю реализации может быть как авторитарным, директивным, так и демократическим, коллегиальным (соответствующие примеры см. в работе: Кричевский, 1998). Причем стилистика поведения руководителя-преобразователя обусловлена, с одной стороны, культурными традициями страны. Так, в индивидуалистических сообществах Северной Америки от руководителей-преобразователей ожидается, согласно Б. Бассу, более коллегиальное поведение, в то время как в коллективистических сообществах Азии от руководителей этого же типа ожидаются преимущественно директивные формы управления.

С другой стороны, весьма существенна специфика задач, решаемых группами. В одних сферах деятельности (например, военной, политической) от руководителей-преобразователей требуется большая директивность, тогда как в других (например, наука) возобладающим является руководство коллегиального типа. Впрочем, какие-либо исследовательские данные на этот счет авторами трансформационного подхода не приводятся.

Наконец, обратим внимание на еще один интересный момент, связанный с исследованиями Б. Басса, Б. Аволио и других представителей обсуждаемого подхода. Ими разработан оригинальный тре-нинговый курс работы с руководителями, получивший название «полного цикла лидерского развития». Курс состоит из двух трехдневных семинаров: основного и продвинутого, включающих тринадцать учебных модулей, и предполагает самостоятельные занятия участников в трехмесячном интервале между семинарами. Эти семинары, опирающиеся на активное использование видеотехники, индивидуальные упражнения и работу в командах, разбор наиболее ярких случаев и т.д., с успехом проведены более чем в 40 странах.

На первой странице рекламного буклета, в котором его авторы Б. Басе и Б. Аволио рассказывают о своей тренинговой программе, можно прочесть следующие примечательные слова: «В сегодняшнем чрезвычайно насыщенном конкуренцией и переменами мире недостаточно быть хорошим менеджером; нужно стать также успешным лидером!» Этими вдохновляющими словами, вероятно, можно было бы завершить обсуждение трансформационного подхода. Однако сделаем все же несколько заключительных ремарок в его адрес.

Руководство малой группой

Перед нами действительно интересная модель поведения руководителя, учитывающая многие направления его активности и отвечающая реалиям современного динамично меняющегося, наполненного вызовами мира. В модели заметны элементы интеграции с другими подходами (например, с трансакционистским и когнитивным). Она хорошо зарекомендовала себя и в исследовательском, и в чисто прикладном (тренинговом) плане. Однако, как и многие другие модели руководства, обсуждаемый подход нуждается в дальнейшем совершенстве. Так, из него фактически выпал фактор ситуации (имея в виду развернутое ее содержание, как, например, в модели Ф. Филлера), не вполне ясны прогностические возможности, отсутствует соотнесение компонентов модели с разными уровнями руководства. В какой степени отмеченные (а возможно, и иные) ограничения удастся преодолеть, покажет время.

* * *

Итак, мы рассмотрели основные феномены управления малой группой: лидерство и руководство. В то время как посредством лидерства осуществляются организация и управление системой неофициальных отношений, руководство оказывает (или, во всяком случае, может оказывать, особенно при условии реализации руководителем ведущих лидерских ролей) влияние практически на все системы внутригрупповых отношений: и официальных, и неофициальных. Анализ современных социально-психологических представлений о руководстве обнаруживает разнообразие имеющихся точек зрения и подходов в его трактовке.

В частности, руководство рассматривается как феномен, во многом подверженный влиянию факторов личностного характера; как системный феномен, предполагающий вероятностный рисунок связи между важнейшими его переменными; как феномен реализации обмена в системе взаимодействия «руководитель — группа (подчиненный)»; как когнитивный феномен, являющийся главным образом следствием социально-перцептивных процессов, присущих руководителю и подчиненным; как феномен, являющийся источником преобразований, содержащий в себе элементы лидерства и инноваций. По-видимому, только такой многоаспектный характер представленности руководства позволит заложить основу адекватного отображения сложной архитектоники управления человеческой группой.

18*

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

Ключевые понятия

Лидерство Лидер

Руководство Руководитель Модели руководства

Вопросы и задания к практическим занятиям

1. В чем сходство и различие между лидерством и руководством? Чем вызвана необходимость терминологических уточнений при обращении к этим феноменам?

2. Опишите структуру лидерства в малой группе. Какие лидерские роли можно отнести к числу основных, главных? Реализация какой из них наиболее важна для успешного руководства группой?

3. В чем суть вероятностного подхода к руководству? Опишите наиболее популярную вероятностную модель эффективности руководства.

4. Как исследования личности связаны с разработкой проблематики лидерства и руководства? Какие личностные тесты могут быть использованы при изучении лидерства и руководства?

5. Соотнесите между собой две парадигмы в понимании феномена руководства: трансакционистскую и трансформационную. В чем их специфика? Какими моделями они представлены? Есть ли между этими моделями точки соприкосновения?

6. Проанализируйте элементы когнитивистского подхода в современных исследованиях лидерства и руководства. Влияние каких когнитивных идей заметно в них наиболее всего?

Глава 6

ПРИКЛАДНЫЕ ВОПРОСЫ ПСИХОЛОГИИ МАЛОЙ ГРУППЫ

Востребованность психологии малой группы в области прикладных исследований не требует обоснования. Для решения любых вопросов необходим анализ групповой реальности или как предмета исследования, или же как одного из факторов внешних условий изучаемых проблем. Рассмотрены два примера приложения психологии малой группы, которые представляют собой различные варианты реализации содержания в прикладном аспекте. Первый из них — проблематика «ко-мандообразования» — в настоящее время это самостоятельная содержательная область прикладной психологии, сложившаяся как конкретизация для практики классической проблемы группового развития, процесса формирования коллективного субъекта. Предлагаются более четкие, по мнению авторов, определения понятий «команды» и «командообразования».

Во втором примере показаны специфические особенности психологии малой группы в определенной социальной сфере, а именно в системе образования, где движение идет от проблем конкретной социальной реальности к их социально-психологическому содержанию. Внимание уделено одному из вопросов, на взгляд авторов наиболее важному, — роли группы сверстников в процессе социализации личности. Обсуждаются специфика детской малой группы и ее возрастная динамика. На выбранных сюжетах мы постараемся продемонстрировать различные варианты прикладных разработок в области психологии малой группы.