Альтернативы выбора решений

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

В. А. Розанова

ее действия Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии Руководитель старается дать прогноз относительно будущего Но, как известно, будущее неопределенно /10/.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов В такой ситуация ни одна из возможных альтернатив не будет лучшей И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения /10/

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию "удовлетворяющую", а не "максимизирующую" Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных /12/

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, "реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления" /9/

Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других челнов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими

Реализация решения

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций В процесс принятия управленческого решения входит органичной составляющей обратная связь.

Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения" /9/

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения По сути это — оценка того, что происходило "до" и "после" реализации принятого решения. Оценка осуществления решения производится с помощью функции контроля

Процедура решения конкретной управленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений Основным критерием выступают два основных параметра' 1) качество решения и 2) согласие с решением тех, кто его будет реализовывать Условно эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы ЭР = П х К, где: П — степень принятия решения исполнителями, К — качество, т е оценка профессиональной стороны решения /9/

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей Качественная сторона решения (К) заключается^- 1) в выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация и 2) в учете возможностей самих исполнителей /2, 7, 8/

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов

Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя К ним относятся различные задачи по самоуправлению и по осуществлению некоторых строго регламентированных действий, например, в случае ликвидации аварии на конкретном участке технической линии.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства /13/.

Обратная связь

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

В. А. Розанова

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения руководителя формируется на основании мнения других лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения получает окончательную оценку только в интерпретации руководителя как самого ответственного лица за принятие решения При групповом принятии решения руководитель утверждает свое мнение, которое должно рассматриваться челнами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия /13/.

1 Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие решения

2. Сильное преобладание руководителя Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их

Стили руководства

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

к своей точке зрения Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу

3 Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы

4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления /11/

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа "руководство — подчинение"

Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный тип руководства

Подобное явление наблюдается и в том случае, если в коллективе находится авторитетный лидер, склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима и в группах, не связанных отношениями подчинения, т е в группах экспертов и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия а) реальное и б) мнимое Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения Второе — это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852 J41

В. А. Розанова

При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы То же наблюдается и среди исполнителей решения Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны Заключаются они в том, что при "монотонном" единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии "коалиций". В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться' а) разделение голосов на равные части, б) преобладание большинства голосов, в) абсолютное большинство голосов

Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать успеху дела Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.

Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большинство голосов Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов Здесь наблюдается' а) преобладает мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным спосо-

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть П. Глава 2. Принятие управленческих решений

бом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия

Принцип согласования Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и тп ), так и в процессе самого обсуждения проблемы В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта

Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе непосредственно связано с деятельностью руководителя Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом /2, 7/

Если руководитель пользуется авторитетом, то его мнение воспринимается без всякого нажима Для коллективных решений свойственны сопуствтующие явления Они состоят в следующем

1 Групповая деформация К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т п Они свойственны групповому мышлению и не являются случайностью Следует при этом отметить

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства,

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы желают оградить свое "Я" от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера,

в) тенденциозный подбор фактов Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления,

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов

2 Увеличение уровня риска Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально Причина здесь в том, что в группе снижается опасность риска на подсознательном уровне

Такое явление обусловлеено несколькими факторами

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

В. А. Розанова

1 Разделением ответственности В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за него разделяется между учат стниками группы Это уменьшает страх перед возможной неудачей

2 Ценностью риска, т.к риск веселит сердце, люди не стремятся его избегать

В психологической интерпретации риск характеризуется неопределенностью исхода деятельности и возможностью неблагоприятных последствий Термину "риск" могут соответствовать следующие значения- а) мера ожидаемого неблагополучия при неуспехе в деятельности, б) действие, грозящее субъекту утратой (имеется в виду травма, проигрыш, ущерб и тп.), в) ситуация выбора между двумя возможными вариантами действий менее привлекательным, но более надежным, и более привлекательным, но менее надежным, исход которого проблематичен и связан с возможными неблагоприятными последствиями" /14/

В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и ожидаемого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия Выделяются два вида ситуаций

а) ситуация типа "уровень притязаний", при которой успех и неуспех оцениваются по шкале достижений,

б) ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, применение санкций. "В психологии понятие риска раскрывается главным образом в аспекте принятия риска, т е активного предпочтения субъектом опасного варианта действия безопасному" /14/

3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи.

Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

Резюме

1 Эффективность решения определяется его качеством и принятием исполнителями

2. Мотивация в условиях системы "руководство — подчинение" и в группе с равноправными отношениями различаются.

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"