Начало беседы: психологические приемы

Лекция 4. НАЧАЛО ПЕРЕГОВОРОВ

Размещение участников переговоров

После информационной и психологической подготовки к пе­реговорам вам известны состав участников команды партне­ров, их имена, должности и особенности поведения. Если до начала переговоров есть время, после официального представ­ления целесообразно подойти к тому члену команды партне­ров, который занимается в своей компании приблизительно тем же, чем и вы, а его должность соответствует вашей. Удобно коротко представиться, вежливо поинтересоваться о дороге, если партнеры приехали в вашу компанию, страну, и справить­ся, удобно ли в отеле, нет ли проблем, т. е. проявить себя гос­теприимным хозяином.

Если переговоры проходят на территории партнеров, анало­гичные вопросы будут заданы вам. Правила хорошего тона тре­буют отвечать на эти вопросы положительно, не ссылаясь на труд­ности дороги, неудобства и другие проблемы, которые можно ре­шить и после переговоров.

Участники переговоров обычно размещаются друг против друга, но по диагонали за круглым или овальным столом, так как расположение прямо друг против друга изначально ставит их в положение конфронтации.

Желательно сказать несколько теплых слов о стране и горо­де, в котором вы находитесь, поблагодарить принимающую сто­рону за гостеприимство. После краткого вежливого и позитивно­го вступления следует перейти к обсуждению процедуры и регла­мента переговоров.

Процедура и регламент переговоров. Согласование повестки дня

Обычно с кратким приветственным словом к собравшимся обращается руководитель принимающей стороны. Он сообщает о цели встречи, предлагает процедуру переговоров (порядок их про­ведения), регламент (правила, регулирующие порядок проведения переговоров) и другие организационные вопросы. Если встреча про­ходит на «нейтральной» территории, то руководители сторон долж­ны заранее договориться, кто из них открывает встречу и кто в какое время займет пост председательствующего.

Даже в том случае, если повестка дня была согласована зара­нее, передана участникам во время подготовки к переговорам и все организационные и содержательные вопросы были обсуждены, ру­ководителю принимающей стороны стоит еще раз огласить повест­ку дня, чтобы убедиться в том, что у присутствующих нет возраже­ний или не возникло дополнений. Это может быть особенно важно, если к участию в переговорах привлекаются третьи лица и организа­ции для решения таких вопросов, как взаимодействие с таможней, налоговыми органами, использование льгот и скидок. Тем не менее обсуждение процедуры и регламента переговоров не должно зани­мать более 15-30 минут рабочего времени переговорщиков.

Начало беседы: психологические приемы

В начале переговоров проводится предварительная оценка команды другой стороны, которая состоит в определении психо­логических типов людей, с которыми вам предстоит договари­ваться. Возможно, вы уже пытались сделать это во время нефор­мального общения, но, как правило, основная работа по определе­нию психологических типов ваших потенциальных партнеров про­исходит в первые полчаса переговорного процесса.

Хорошо, если в команде другой стороны не только профессиона­лы высокого класса в своем деле, но и контактные, общительные люди. Работа с такими коллегами приятна и эффективна. Однако почти на любых переговорах встречаются «грудные переговорщики», которые всеми силами вольно или невольно стараются сорвать заключение соглашения. Правильно общаться с «трудными переговорщиками» в начале переговоров помогут следующие рекомендации.

• Хвалите и благодарите их за любой вклад в обсуждение проце­дуры и регламента переговоров. Комплимент - одно из самых эффективных средств делового общения: небольшое преувели­чение реальных положительных качеств человека, в основе ко­торого лежит феномен внушения, удовлетворяет потребность человека в признании. Если вы делаете комплимент на основе антикомплимента себе, это усиливает положительные эмоции оппонентов на фоне отрицательной установки на вас.

• Выявите и постарайтесь использовать сильные/позитивные стороны «трудного переговорщика». Не концентрируйтесь на его промахах, это опасно, так как его кажущаяся слабость может быть ловушкой. Думайте, как использовать или хотя бы нейтрализовать его преимущества.

• Принимайте «трудного переговорщика» таким, какой он есть и не старайтесь его изменить. Вы сели за стол переговоров, чтобы решить проблему, а не концентрироваться на чьих-то человеческих качествах.

• Выясните, что «трудный переговорщик» считает главным для успеха переговоров - это прольет свет на его поведение и тактику во время переговоров.

Знание определенных типов поведения или характеров во мно­гом упрощает общение с «трудными переговорщиками». Если вы сумеете определить тип участника переговоров, пользуясь при­веденными ниже рекомендациями, это поможет сделать общение плодотворным.

Некоторые из психологических типов действительно «труд­ные», с другими легко найти общий язык. Идеальных людей не бывает, поэтому надо научиться работать с теми партнерами, ко­торые у вас есть в настоящий момент. Располагая информацией об их сильных и слабых сторонах и используя эту информацию в своих интересах, вы будете иметь больше союзников, а не про­тивников на переговорах. В табл. 4.1. представлены психологи­ческие типы участников переговоров.

всеми силами вольно или невольно стараются сорвать заключение соглашения. Правильно общаться с «трудными переговорщиками» в начале переговоров помогут следующие рекомендации.

• Хвалите и благодарите их за любой вклад в обсуждение проце­дуры и регламента переговоров. Комплимент - одно из самых эффективных средств делового общения: небольшое преувели­чение реальных положительных качеств человека, в основе ко­торого лежит феномен внушения, удовлетворяет потребность человека в признании. Если вы делаете комплимент на основе антикомплимента себе, это усиливает положительные эмоции оппонентов на фоне отрицательной установки на вас.

• Выявите и постарайтесь использовать сильные/позитивные стороны «трудного переговорщика». Не концентрируйтесь на его промахах, это опасно, так как его кажущаяся слабость может быть ловушкой. Думайте, как использовать или хотя бы нейтрализовать его преимущества.

• Принимайте «трудного переговорщика» таким, какой он есть и не старайтесь его изменить. Вы сели за стол переговоров, чтобы решить проблему, а не концентрироваться на чьих-то человеческих качествах.

• Выясните, что «трудный переговорщик» считает главным для успеха переговоров - это прольет свет на его поведение и тактику во время переговоров.

Знание определенных типов поведения или характеров во мно­гом упрощает общение с «трудными переговорщиками». Если вы сумеете определить тип участника переговоров, пользуясь при­веденными ниже рекомендациями, это поможет сделать общение плодотворным.

Некоторые из психологических типов действительно «труд­ные», с другими легко найти общий язык. Идеальных людей не бывает, поэтому надо научиться работать с теми партнерами, ко­торые у вас есть в настоящий момент. Располагая информацией об их сильных и слабых сторонах и используя эту информацию в своих интересах, вы будете иметь больше союзников, а не про­тивников на переговорах. В табл. 4.1. представлены психологи­ческие типы участников переговоров.

• концентрация на базовых потребностях;

• составленный заранее перечень интересов;

• умение говорить об интересах;

• убеждение партнера в важности ваших интересов;

• признание их интересов частью общей проблемы;

• формулировка проблемы и вариантов ее решения;

• гибкость и открытость;

• твердость, но деликатность.

Умение поставить себя на место партнера заключается в том, чтобы рассмотреть причину занимаемой им позиции. Если у вас нет ответа на этот вопрос, задайте его партнеру. Понимание позиции - это понимание мотивации партнера, поэтому это пер­вый шаг к успеху на переговорах.

Понимание настроя партнера поможет вам определить, на какое решение он готов пойти. Ваши интересы могут быть совпа­дающими, различающимися и несовместимыми. Две последние категории вам предстоит выяснить в самом начале переговоров, и чтобы признать их интересы частью вашей общей проблемы, и для того, чтобы иметь возможность влиять на их решения. Са­мые сильные интересы - это базовые человеческие потребнос­ти, которые мотивируют действия людей. Если их не принимать в расчет, успеха ждать не приходится.

Большая часть переговорных процессов, требующих при­нятия решений (покупка, вопросы, связанные с ценой товара, и пр.), относится к так называемым эмоционально движимым процессам. При этом личность, условно говоря, «продавца», иг­рает определяющую роль в процессе убеждения. Эти эмоцио­нально-личностные симпатии - антипатии возникают и закреп­ляются на неосознанном уровне как результат прошлого поло­жительного или отрицательного жизненного опыта. Наше отно­шение к «продавцу» переносится почти автоматически на «то­вар», который он предлагает. Поэтому, очевидно, что любезный и обходительный «продавец» добьется большего, чем равнодуш­ный или просто невежливый. Если же вы выступаете в роли «по­купателя», то обязательно должны принять во внимание эмоци­ональное влияние «продавца» и отделить его личностное обая ние от качественных характеристик предлагаемого продукта. У каждого человека есть осознанные и неосознанные мотивы принятия решения. То, что важно для одного, может не пред­ставлять никакого интереса для другого.

Интересы определяют потребности, которые в свою очередь формируют цели и поведение. Искусство переговоров заключа­ется как раз в том, чтобы выявить потребности партнера и найти возможности их удовлетворения.

Чтобы выявить потребности другой стороны, задавайте це­левые вопросы об их нуждах, желаниях, заботах, опасениях - обо всем, что является сферой интересов и мотивацией их поведения. Составив предполагаемый перечень интересов другой стороны, говорите о них. Интересы являются сущностью любых перегово­ров, именно они лежат в основе любой модели поведения на пере­говорах, именно они влияют на позицию переговорщика.

Следующий шаг в определении интересов партнера - научить­ся отделять интересы от позиций, не рассматривать переговоры как конфликт позиций, но научиться обнаруживать скрытые за по­зициями интересы. Для приобретения этого навыка надо не только уметь сказать, но и услышать сказанное. Речь идет о навыке ак­тивного слушания - важнейшего условия эффективной коммуни­кации. Без активного слушания невозможно представить неотъем­лемый компонент любой формы коммуникации - обратную связь, предполагающую анализ высказывания и подтверждение его ин­терпретации другой стороной. Общение без обратной связи напо­минает разговор с телевизором - вы видите собеседника, он что-то говорит, вы отвечаете, но диалога нет, так как каждый говорит о своем. Для хорошей работы обратной связи необходимо руковод­ствоваться следующими рекомендациями (техниками).

• Не стесняйтесь задавать вопросы, если вы что-то не вполне поняли или сомневаетесь, правильно ли поняли.

• Повторяйте и отвечайте положительно на те высказывания, с которыми вы согласны.

• Не бойтесь говорить «нет», если предложение другой сторо­ны серьезно ущемляет или даже противоречит вашим инте­ресам - после этого они начнут выяснять их.

• Не говорите «нет», если вы не согласны с партнером по несущественным для вас вопросам. Эффективнее и дипло­матичнее будет сказать: «Мы поняли ваши предложения о цене/новом продукте/закупке нового оборудования и т. п., однако мы предлагаем принять во внимание тот факт, что...». При этом ваше выступление прозвучит как предло­жение к сотрудничеству, а не как прямой отказ от рассмот­рения альтернативных предложений.

• Если один участник выступает на переговорах, совещании и пр. как член команды, желательно использовать местоиме­ние «мы», отражая точку зрения всех участников - это при­даст вес выступлению. От первого лица принято выступать в том случае, если это совещание по обмену мнениями и вы являетесь представителем некоторого подразделения своей компании. Однако и здесь необходимо подчеркнуть, что ваша позиция - это мнение вашего коллектива, отражающее его интересы.