Функції управління трудовими ресурсами в організації

Проблема людських ресурсів — одна з найважливіших для роботи будь-якої організації. Традиційно — управління трудовими ресурсами, кадрова політика — один з найважливіших базових розділів комунікаційного менеджменту. В недержавних організаціях, структура яких складніша і більш розгалужена, ніж у державних та комерційних установах і організаціях, від кадрової роботи залежить ефективність діяльності організації.

Розвинувши ідеї А.Файоля про основні функції менеджменту, сучасні науковці виокремлюють такі функції менеджменту:

· визначення мети і завдань;

· аналіз;

· прогнозування;

· планування;

· кадрова політика;

· прийняття рішень;

· мотивація праці;

· організація та керівництво;

· регулювання та розв’язання конфліктів;

· контроль, моніторинг, відстежування результатів;

· організаційна культура.

Більшість організацій мають у своєму складі працівників декількох категорій: штатних працівників (які вважають організацію або підприємство своїм основним місцем праці), сумісників (мають інше основне місце праці, однак за угодою працюють в організації певну частину робочого дня) та спеціалісти, що виконують певну роботу за одноразовими угодами. Своєрідність кадрової політики в громадській організації полягає у тому, що в ній працюють та взаємодіють такі групи людей: члени організації, штатні працівники, сумісники, працівники, що виконують певні роботи за угодами та добровольці. Члени організації — група однодумців, об’єднана спільною ідеєю, цілями, що заснували організацію (або приєдналися до неї), спільно працюють над виконанням місії організації. Члени організації, зазвичай, заробітної плати в організації не отримують (за винятком оплати роботи у проектах), користуються пільгами та послугами, які надає організація, інколи сплачують членські внески. Члени організації здійснюють функції керування, або для їх нього здійснення наймають менеджера, який будучи найманим штатним працівником, фахово займається керуванням в організації. Штатні працівники в ГО виконують функції, потрібні для її функціонування або надання послуг клієнтам, за що отримують зарплату, згідно зі штатним розкладом. Зазвичай, у громадських організаціях штатних працівників небагато, визначаючи кількість необхідних посад, виходять з принципу розумного мінімуму, часто об’єднують близькі спеціальності в одну, наприклад, секретар-референт-бухгалтер, учитель-вихователь тощо. Добровольці − люди, що працюють у громадській організації, не отримуючи за це винагороди. Вони можуть виконувати найрізноманітніші завдання і функції. Деякі з них можуть співпрацювати з організацією роками, інші — рекрутуються лише для певних заходів, виконання разових, короткотермінових завдань.

Добровольці працюють безоплатно, але для стимулювання їхньої активності використовують різноманітні засоби заохочення. Добровольців можуть залучати до здійснення низки функцій керування:

· здійснювати аналіз і прогнозування як експерти;

· брати участь у процесі прийняття рішень;

· організовувати свою роботу, певні заходи;

· здійснювати контроль, відстежувати, як реалізуються рішення;

· проводити процедури примирення для розв’язання конфліктів.

Аналогічно і сумісників та виконавців одноразових завдань за угодами можна залучати для здійснення подібних функцій.

Постановку цілей і завдань в організації можуть здійснювати власники, керівництво, менеджери, але бажано, щоб до цього процесу були причетні всі працівники (у громадських організаціях − і добровольці) оскільки спільна мета згуртовує людей, є важливим чинником ефективної роботи команди. Чіткість і визначеність мети, зрозумілість її спрямування та очевидність досяжності — важливі вимоги до мети. Мета, що здатна хвилювати і надихати, ефективніша за обмежену, “заземлену” ціль. Водночас, мета не повинна бути настільки глобальною, щоб до її виконання лячно було братися, вона має бути захопливою, зрозумілою та здійсненною.

Мета відповідатиме цим вимогам, якщо буде ґрунтуватися на глибокому та всебічному аналізі можливостей, ресурсів, загроз, сильних і слабких сторін організації. Для оцінки тих чи інших параметрів організації можна скористатися матрицями, шкалами, бальними оцінками тощо.

Наприклад, широкого вжитку набула матриця SWOT (сила, слабкість, можливості, загрози).

Таблиця 3.1.

Матриця SWOT (сила, слабкість, можливості, загрози)

	Потенційні можливості організації	Загрози для організації
Сильні сторони організації	Стратегія взаємодоповнення	Стратегія усунення
Слабкі сторони організації	Стратегія подолання	Стратегія запобігання

За допомогою цієї матриці можна розробити ефективну стратегію діяльності організації: сильні сторони організації слід поєднати з її потенційними можливостями і використати для усунення загрози. Слабкі сторони організації не варто маскувати, їх слід долати, а в ситуації загрози, якщо переважають слабкі сторони організації, краще скористатися уникненням (втечею), як способом розв’язання проблем. У таких ситуаціях не варто йти напролом: ризик далеко не завжди виправданий, а за наявності слабких ресурсів може призвести до фатальних наслідків.

Для аналізу ресурсів, ситуацій, можливостей корисними можуть бути оцінні шкали.

Наприклад:

Пропонується оцінити певні параметри організації:

мінімальна максимальна

оцінка оцінка

Матеріальна база 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Зв’язки з іншими організаціями 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Мотивація до роботи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Психологічний клімат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Задоволення від роботи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Підготувавши опитувальники, слід дати їх заповнити експертам або працівникам організації, її керівникам тощо. Результати за кожною анкетою сумують. Далі слід підрахувати середній бал за всіма анкетами. Що ближче одержане число до максимально можливого результату, то кращий стан організації діагностується.

Для нашого прикладу норми оцінок такі:

41-60 — добрий стан справ організації;

21-40 — середній стан справ організації;

0-20 — незадовільний стан справ організації.

Норми виводять з кількості позицій в опитувальнику: кількість позицій множимо на 10. Одержане число ділимо на 3 рівні, за якими і роблять висновок про загальний стан в організації.

Якщо потрібно оцінити певний параметр, підраховуємо середній бал, який виставили респонденти за цим пунктом. У такому випадку корисно оцінкові рівні деталізувати. Наприклад:

9-10 — найкращий результат;

8-6 — результат вище середнього;

5-4 — середній результат;

3-2 — результат нижче середнього;

1 — недостатній (мізерний) результат;

Така оцінка дає змогу визначити можливості, ресурси, знайти слабкі місця, помилки тощо.

На підставі проведеного аналізу можна здійснювати прогноз діяльності організації. Для ефективного прогнозу обов’язково слід враховувати потенційні можливості працівників, взаємодії з іншими організаціями, оточенням. Корисним для здійснення прогнозу може бути використання техніки візуалізації майбутнього. Ця техніка полягає в тому, що працівники організації або менеджери повинні уявити собі і намалювати, якою би вони хотіли бачити свою організацію за 5 (10, 20) років. Маючи такий конкретний образ легше розробляти плани його досягнення. Для оцінювання стану справ в організації можна скористатися також наведеною у Розділі 2 опитувальником «Стан справ в організації».

Наступна базова функція менеджменту — кадрова політика, що починається з вироблення підходу менеджера до підлеглих. Д. МакГрегор і У. Оучі описали поширені підходи до працівників, що побутують у менеджерів та власників підприємств.

За теорією Д. МакГрегора, існують полярні підходи до підлеглих:

· “теорія Х:” менеджери, що поділяють її, вважають основну масу підлеглих лінивими, людьми, що прагнуть уникати роботи, бояться відповідальності, хочуть бути виконавцями. Тому працівники потребують “твердої руки”, їх потрібно примушувати виконувати завдання, здійснюючи адміністративний, економічний і психологічний тиск;

· підхід до працівників з позиції “теорії Y” прямо протилежний попередньому: робота є бажаною для більшості працівників. Вони здатні до самоконтролю, самостійно визначають мету, шляхи і засоби її досягнення. Люди прагнуть до відповідальності та самостійності. Працівники мають розвинуту уяву, творчі здібності, винахідливі. Зацікавленість працівників залежить від нагороди за кінцевий результат. Відповідно керувати такими працівниками слід мінімально, визначати лише загальні обриси цілей, забезпечувати ресурси, розподіляти винагороди.

У.Оучі додає до описаних Д.МакГрегором підходів ще один, який ґрунтується на увазі, повазі та піклуванні про працівників. У.Оучі зазначає, що люди є не просто працівниками, а співробітниками, наголошує їхній статус, роль, вагомість для організації. Співробітники не просто виконують свої обов’язки, а комунікують, взаємодіють і взаємозалежать один від одного. Менеджмент згідно з цією теорією полягає у турботі про кожного співробітника, у залученні співробітників до групового процесу прийняття рішень, розподілі повноважень, забезпеченні періодичної ротації, стабільного зростання професійної майстерності, кваліфікації та поступ у кар’єрі. Працівникам в організації повинна бути ґарантована пожиттєва зайнятість.

Таблиця 3.2.

Порівняння підходів до працівників за теоріями

Д. МакГрегора і У. Оучі

	Теорія Д. МакГрегора	Теорія У.Оучі
критерії	теорія X	теорія Y	теорія Z
ставлення до працівника	вимоги, підозри	довіра	турбота
ставлення працівника до роботи	необхідне зло	мета і спосіб життя	спосіб самореалізації
спосіб впливу на працівників	тиск	нагороди	забезпечення пожиттєвої зайнятості
мотивування	“батіг і пряник”	самомотивація	самомотивація, повага
відповідальність	працівники безвідповідальні	працівники відповідальні	оптимальний розподіл обов’язків і відповідальності
приймає рішення	менеджер	сам працівник	група співробітників
стиль керівництва	авторитарний	ліберальний	демократичний

Звичайно в організаціях будь-якої форми власності ефективне управління трудовими ресурсами може здійснюватися лише на базі теорій Y або Z. Такі підходи дозволяють забезпечити задоволення потреб працівників, створюють позитивну мотивацію до роботи, дозволяють налагоджувати та підтримувати ефективні комунікації між працівниками та керівництвом.

Система управління трудовими ресурсами містить розв’язання таких проблем:

· визначення структури організації персоналу з чітким описом робіт і списком кваліфікацій, які повинні мати претенденти на ці роботи;

· політика найму на роботу;

· процедура розгляду скарг;

· робочий час, графіки роботи, оплата понаднормової роботи;

· масштаби заробітної плати, додаткові виплати (страхування, оплачувана відпустка, лікарняні листи, премії);

· критерії оцінювання якості роботи, використання контролю як засобу стимулювати професійне зростання, а не як знаряддя покарання;

· норми і вимоги до виконання робіт;

· професійне вдосконалення і навчання працівників;

· відсутність дискримінації;

· заборони (вживання алкоголю, наркотиків тощо) та управління ризикованими ситуаціями;

· стимулювання;