Правил предотвращения огруппления мышления по Джанису

1. расскажите членам группы об огрупплении мышления, его причинах и последствиях.

2. будьте беспристрастны; не занимайте предвзятую позицию.

3. попросите каждого подходить к проблеме критически; поощряйте возражения и сомнения.

4. отведите одному или нескольким участникам роль «адвоката дьявола».

5.Время от времениделите группу на части. Пусть каждая подгруппа соберется отдельно, а затем соберите всех вместе, чтобы выявить разногласия.

6. Если проблема касается сопернича­ющей группы, найдите время рассмотреть все предупредительные признаки и вычис­лить разнообразные вероятные ходы про­тивника.

7. Выработав предварительное решение, соберите «совещание второго уровня», по­просив каждого высказать остающиеся у него сомнения.

8. Пригласите экспертов со стороны (по отдельности) присоединиться к совещанию; попросите их оспорить взгляды группы.

9. Поощряйте членов группы делиться со­ображениями с доверенными лицами и сообщать об их реакции.

10. Пусть над той же проблемой одновре­менно работают независимые группы.

Из них:

- сами будьте беспристрастны (разделяйте оптимальность и опасность приверженности личной позиции);

- поощряйте критику и сомнения;

- отведите роль «адвоката дьявола»;

- приглашайте экспертов со стороны для критики;

- организуйте работу независимых групп по одной проблеме.

Возможная технология – разбивка на подгруппы, решение в подгруппе, остальные подгруппы должны задавать вопросы и критиковать других.

Эффективное решения проблем в группах

По Рудольфу и Кэтлин Вендерберам включает несколько стадий.

Практическое значение. Лео Барнетт. Лео Барнетт – одна из крупнейших транснациональных рекламных компаний носит имя своего основателя, создателя так называемой «Чикагской рекламной школы». В 1919 г. стал рекламным менеджером в одном из агенств, в 1935 г. открыл свою компанию, штат которой составлял 3 человека, с 50-х гг. – крупнейшее агентство.

Анализ 6 техник развития креативных идей от Лео Барнетта показывает, что он очень хорошо использовал преимущества индивидуальных и групповых решений.

- Козырный валет – всегда выделял в агенстве креативного человека № 1 для участия во всех креативных мероприятиях.

- Креативное совещание или мозговой штурм.

- Метод бредня – присылал записки своим сотрудникам (индивидуально), чтобы они написали все, что они думают по этому поводу.

- Эксперт со стороны – должен быть оценить работу. Это всегда не нравилось работникам, но после визита агентство начинало работать лучше.

- Обзорная статья копирайтера – работа одного.

- Рецензионный комитет – состоял из небольшого числа участников, которые могли обсуждать работу одного копирайтера. Копирайтер мог презентовать свою работу при полном молчании комтета, далее каждый должен был высказываться.

Процесс группового развития.

Хотя для описания стадий группового развития было предложено много различных моделей. За рубежом это модель Такмена, Обера, у нас – Уманского и Волкова. Мы рассмотрим модель Такмана (Tuckman) в ее модификации совместно с Йенсеном 1977 г. Она получиоа широкое распростра­ние, особенно при анализе формирования команд в менеджменте и при анализе развития школьного класса.

Формирование (ориентация)

Формирование — это начальная стадия развития группы, в течение которой люди приходят к ощущению того, что группа ценит и принимает их, так что они могут идентифицировать себя с группой (чувствовать себя ее членами).

Первое время существования любой группы отдель­ное ее члены наверняка будут испытывать некото­рый дискомфорт, вызванной неопределенностью, с которой они встречаются в новой для себя социаль-юй ситуации. Отношения на этой стадии могут ха­рактеризоваться особенной вежливостью и «пробным прощупыванием», когда члены группы пытают­ся познакомиться друг с другом, понять, как будет работать группа, и найти свое место в ней.

Во время формирования любые реальные несогласия между людьми остаются незамеченными, поскольку члены группы стараются показать себя гибкими. Если груп­па формально назначает своих лидеров, на этой ста­дии члены группы ориентируются на них в своем поведении. Члены группы стараются приспособить­ся друг к другу и предстать друг перед другом при­ятными людьми.

Андерсон (Aivdeisotv, 1988) утверждает; что во вре­мя формирования группы следует выражать положи­тельные отношения и чувства, удерживаясь от рез­ких или несогласных замечаний, пытаться немного раскрывать себя и ждать, пока на это ответят взаим­ностью, стараться быть дружелюбными, заинтересо­ванными и открытыми по отношению к другим.

Здесь можно использовать навыки актив­ного слушания и эмпатии, чтобы лучше познако­миться с другими членами группы, а также улыбать­ся, кивать и поддерживать доброжелательный зри­тельный контакт, чтобы сделать общение чуть более свободным.

«Возмущение»

«Возмущение» — это стадия развития группы, в тече­ние которой группа проясняет свои цели и опреде­ляет, какое место каждый из членов будет занимать в групповой структуре власти. Стресс и напряжение, возникающие в группе, когда она начинает прини­мать решения, — естественный результат столкнове­ния конфликтующих идей, мнений и характеров, ко­торые начинают проявляться в процессе принятия решений.

Если на стадии формирования члены груп­пы озабочены тем, чтобы лучше приспособиться друг к другу, то на стадии «возмущения» они хотят выразить свои идеи и мнения и найти свое место. Один или несколько членов группы могут поставить под сомне­ние или оспорить позицию формального лидера группы в некоторых вопросах. В группах, где нет формально назначенных лидеров, возможно сопер­ничество за неформальное лидерство. Во время этой фазы исключительная вежливость, имевшая место ранее, может смениться ехидными комментариями, саркастическими замечаниями или агрессивными

Во время «возмущения» члены группы могут вставать на чью-либо сторону, формировать фракции и коали­ции.

«Возмущение», если держать его под контролем, явля­ется важной стадией развития группы. Находясь в этом периоде группа рассматривает альтерна­тивные идеи, мнения и взгляды. Хотя «возмущение» име­ет место во всех группах, некоторые справляются с ним лучше, чем другие. Когда группу «штормит» слишком сильно, ее выживание может оказаться под угрозой. Если в группе не происходит «возмущения», она может испытать на себе феномен «огруппления» в полной мере.

Чтобы избежать «огруппления», следует поощрять конструктивное несогласие, следить за собственной речью, воздерживаясь от оскорбительных слов и под­стрекательских замечаний и применять навыки ак­тивного слушания, изученные нами ранее, делая ак­цент на перефразировании и прямых вопросах (Anderson, 1988).

Выработка норм (нормирование)

Выработка норм — это стадия развития группы, на которой группа закрепляет свои правила поведения и мнения по многим важным вопросам, в особенности те, которые касаются кон­фликтов.

Если группа успешно преодолевает фазу возмущения-конфликта, она переходит в следующую фазу, когда члены группы начинают осуществлять более сильное давление друг на друга с требованием согласия, В течение этой фазы нормы или стандарты группы становятся четкими. Члены группы, в основном, подчиняются нормам, хотя те, кто обладает более высо­ким статусом или большей властью, могут продол­жать время от времени отклоняться от них. Члены группы, которые не подчиняются нормам, подверга­ются санкциям.

Люди, имеющие хорошие навыки общения (знаем какие), могут влиять на формирование и изменение норм.

Выполнение задачи

Выполнение (или решение) задачи — это та стадия развития группы, когда умения, знания и способности всех ее членов соединяются для того, чтобы преодолевать препятствия и успешно достигать целей.

На каждой стадии жизни группы работают для того, чтобы до­стигнуть своих целей. Однако пока члены группы формируют социальные связи, утверждают распре­деление власти и развивают нормы, они занимаются тем, что стараются «войти в колею», становясь более эффективными как группа в решении творческих проблем и выполнении задач.

На стадии выполнения задачи общение сконцентрировано, в основном, на разрешении проблем и сообщении друг другу связан­ной с задачей информации, а не на построении отно­шений. Члены группы, которые тратят общее время на пустую болтовню, не только снижают эффектив­ность группы, но и рискуют показаться остальным ленивыми или неподготовленными. Выполнение за­дачи — наиболее важая стадия развития группы. Это стадия, на которой члены группы свободно де­лятся информацией, выслушивают идеи других и работают над разрешением проблем.

Закрытие

Закрытие — это стадия развития группы, на кото­рой члены группы определяют смысл того, что они сделали, и решают, как им лучше закончить (или со­хранить) личные взаимоотношения, сформировав­шиеся в группе.

Некоторые группы собираются на ограниченный период времени, другие работают по­стоянно. Но независимо от того, является группа краткосрочной или постоянной, все группы когда-то прекращают свое существование. Группа, работаю­щая над краткосрочным проектом, встанет перед ли­цом своего закрытия, когда выполнит работу в тече­ние периода времени, определенного для ее суще­ствования. Постоянные группы также сталкиваются с окончанием работы. Когда команда достигает ка­кой-то конкретной цели, заканчивает конкретный проект или теряет членов из-за перестановок или отставок, у постоянной группы возникают те же са­мые проблемы, что и у краткосрочной.

В исследовании Кейтона (Keyton, 1993), посвя­щенном фазе закрытия в развитии группы, указаны две задачи, встающие перед группой на данном эта­пе. Во-первых, ей нужно осмыслить полученный опыт, оценив и обдумав его. Члены группы могут попытаться выяснить, что привело их к успехам или неудачам, вспомнить памятные всем события и труд­ные ситуации, отпраздновать свои достижения. Во-вторых, членам группы надо решить, каким образом завершить или сохранить те личные взаимоотношения, которые сформировались за время существования группы. В течение этой фазы люди могут подумать о том, как лучше поддерживать в дальнейшем контакт с теми, с кем им особенно понравилось работать. Они могут продолжить взаимоотношения на дружеском уровне или договориться предпринять в будущем еще какую-то совместную работу.

Кейтон считает крайне важным, чтобы группы прошли через ритуал завершения работы, характер которого может быть разным: от неформальной встречи для «разбора полетов» до формального праздника с участием членов группы, их семей, друзей и коллег. Но какую бы форму ни принимал такой ритуал, он «воздействует на то, что члены группы будут интерпретировать полученный опыт, и какие ожидания они принесут с собой в подобные ситуации».

Фазы развития группы помогают понять, какую работу должны проделывать группы, чтобы способствовать своему правильному социоэмоциональному развитию. Развитие группы в течение этих фаз имеет значение для того, насколько эффективно она будет работать.

двуфакторная, или двумерная модель Б. Такмена описывает динамику группового процесса исходя из учета условий, в которыхформируется группа. Наличие двух сфер групповой активности - деловой (решениегрупповой задачи) и межличностной (развитие групповой структуры), положениегруппы в гипотетической последовательности развития, то есть, в соответствующейстадии. В каждой из указанных сфер предполагается прохождение группой четырехпоследовательно сменяющих дуг друга этапов. В сфере межличностной активности:

- стадия проверки и зависимости,

- стадия внутреннего конфликта,

- стадия развития групповой сплоченности,

- стадия функционально-ролвой соотнесенности.

В сфере деловой активности:

- стадия ориентировки в задаче,

- стадия эмоционального ответа на требованиязадачи,

- стадия открытого обмена релевантнымиинтерпретациями,

- стадия принятия решений.

Стенфорд и Роарк, основываясь на данной модели, наблюдали и выделили 7 стадий в развитии школьного класса:

1 – ориентационная – формируются представления друг о друге и классе, формируются диады, учитель воспринимается как основной авторитет.

2.- нормообразование.

3 – стадия конфликта – наблюдаются столкновения между отдельными членами класса в силу их желания самостоятельно решать проблемы, не консультируясь с учителем.

4 – переходная от конфликта к сбалансированности. Общение становится более конструктивным и открытым, появляются элементы групповой сплоченности и солидарности.

5 – возникает чувство «мы», в котором забота о классе, интерес к интеграции, Преобладание деловой сферы. Это наиболее удобный для учителя этап функционирования.

6 – доминирующей становится эмоциональная активность, значимость отношений «Я – Ты», личные отношения становятся более тесными, происходит переоценка групповых норм.

7 – высший этап развития, когда баланс деловой и личностной сфер выровнен. Признается разнообразие индивидуальных учебных стилей. Единодушие становится ведущим путем принятия решений.

Без специальной работы класс не достигает высокого уровня развития.

Не каждая производственная группа достигает высокого уровня развития, т.е. уровня команды (в современной терминологии).

Однако члены любой группы хотят, чтобы она была более высоко развитой в деловой сфере и в сфере личных отношений. Существуют организационно-психологические технологии стимулирования развития групп в этих двух направлениях. Эти два направления работы, могут дополнять и взаимодействовать в реальности, но содержательно, технологически они различны.

Так, в сфере содействия становлению деловой сферы группы, можно опираться на этапы работы по командообразованию, сформулированные Е.Ю.Безруковой:

1. Формирование образа желаемого будущего. На этом этапе достигается согласованность между всеми участниками и группа расписывает миссию своей организации, определяет направления движения, цели и задачи деятельности организации.

2. Позиционирование. Участники определяют позиции (статус, роль, функционал) в своей организации и соответствия членов организации этим позициям. Позиции должны быть взаимодополняющими, люди должны быть готовы к взаимозаменяющей работе.

3. Составление плана. Планирование первого шага. В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации и осуществления непосредственно первого шага.

Все обозначенные стадии продолжаются в течение всего процесса командообразования: например, формирование образа желаемого будущего происходит во время всей жизни организации.

В стимулировании развития группы в сфере личных эмоциональных отношений можно опираться на психологическую теорию аттракции, которая определяет то, на что можно воздействовать, чтобы совершенствовать эмоциональные МЛО в группе.

Вопрос командообразования актуален для многих областей – бизнес, спорт, политика.

По Безруковой «Команда есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия».

Признаки команды (направления работы по командообразованию):

- общее видение – выработка общего видения позволяет снять противоречия между членами команды;

- взаимодополнение по функциям и ролям,

- взаимозаменяемость;

- взаимопонимание – выработка понятного языка, значений;

- сплоченность

Лидерство.

Для движения группы к ее целям важно, кто и как организует, влияет на членов группы в ее функционировании (в ее жизни). Другими словами важно, кто является лидером.

Лидерство – это процесс влияния одних членов группы на других для достижения групповых целей. Лидер демонстрирует более высокий уровень активности, участия, влияния на других. Остальные члены группы строят с ним такие отношения, что предполагается, что он будет вести, а они будут ведомыми.

Обычно выделяют руководителя и лидера (у нас в стране), за рубежом их называют формальным лидером и неформальным лидером. Сходство между руководителем и лидером состоит в том, что оба они влияют на других, но есть и различия. Первый назначается официально, второй выдвигается группой. Руководитель осуществляет прежде всего регуляцию официальных отношений в организации, лидер – неофициальных. Руководство более стабильно, лидерство – менее. Лидерскую позициюмогутзанимать разные люди в зависимости от ситуации и задачи, с которой сталкивается группа. Например, для организации праздника в лидерской позиции может оказаться один, для решения некоторой конкретной производственной задачи – другой, для организации представительства группы, отчета – третий и т.д Т.е. выдвигается группой для решения конкретной задачи и конкретной ситуации. Лидерство – это многосторонний процесс – процесс взаимодействия отдельных людей, претендующих на эту роль, соответствующих ей, и группы, которая их выдвигает либо отвергает.

Мы будем рассматривать проблему лидерства с точки зрения влияния, а не с точки зрения формальный это лидер или нет. Т.Е. это либо неформальный лидер либо формальный, занимаюший позицию и неформального лидера.

Процесс выдвижения лидера.

По исследованиям Эрнста Бормана, члены группы, которые становятся неформальными в своем движении к этой позиции проходят два этапа.

На первом в процессе общения отсеиваются те, которые не демонстрируют желания принять на себя обязанности или не имеют необходимых навыков. Более вероятно отсеются также те, кто не участвует в разговоре (из-за застенчивости, равнодушия) или чрезмерно категоричны в своих неординарных точках зрения. Они воспринимаются как недостаточно информированные, интеллектуальные или вызывающие.

На втором приемлемые для группы претенденты могут соперничать в борьбе за власть. Победить может тот, кого открыто поддерживают другие, кто ясно видит эффективные способы решения задачи.

Происхождение лидера, или что влияет на то, что человек займет лидерскую позицию? Другими словами, теории лидерства.

Существует 3 подхода к ответу на этот вопрос.

1. «Теория черт» Эта теория концентрирует свое внимание на врожденных качествах человека. Лидером, согласно ей, может стать человек, который обладает определенным набором личностных качеств. Различные авторы пытались выделить эти черты. Однако обнаружилось, что эти списки достаточно различаются. Разные исследователи обнаруживали разные наборы: как указывает Андреева 65% названных свойств встречались лишь один раз и лишь 5% свойств – у четырех исследователей.

Несмотря на определенный кризис теории черт, в последнее время считается, что лидеры действительно отличаются от других людей в некоторых важных чертах. Кирпатрик на основе сопоставления многих исследований выделил 8 таких черт.

Черта	Описание
напористость	Желание успеха, амбиции, большая энергия, упорство, инициатива
Честность и прямота	Заслуживают доверие, надежность, открытость
Мотивация лидерства	Желание оказывать влияние на других для достижения общих целей
Уверенность в себе	Вера в собственные способности
Умственные способности	Ум, способность объединять и интерпретировать большое количество информации
Креативность	Оригинальность
Приспособляемость	Способность адаптироваться к нуждам своих подчиненных и к изменяющимся требованиям ситуации
Компетентность	Знание деятельности группы, знание соответствующих профессиональных вопросов.
Черта	Описание
Напористость	Желание успеха, амбиции, большая энергия, упорство, инициатива, мотивация достижения, домининтность, честолюбие, желание добиться цели, сильная воля.
Уверенность в себе	Вера в собственные способности
Добросовестность	Заслуживают доверие, надежность, открытость, честность, способность к согласованию действий
Компетентность	Интеллект, знание профессиональных вопросов.
Эмоциональный контроль	Эмоциональная стабильность (низкий нейротизм), самообладание.
Дружественность	аффилиация, аттракция, альтруистичность
Легкость и навыки общения	дипломатичность, умение понимать других людей
Приспособляемость	Адаптивность, способность адаптироваться к потребностям своих подчиненных и к изменяющимся требованиям ситуации

Стогдил «Личностные факторы лидера»

Киркпатрик, характеризуя харизматического лидера, выделяет следующие 3 параметра, характеризующие их личность и поведение: предвидение, сообщение ключей, коммуникативный стиль.

Предвидение – убеждение и внушение коллегам (подчиненным) веры в хороший результат, воодушевляет на деятельность, показывает ее важность и ценность. Люди сьановятся более активными в достижении цели. они считают ее важной, ценной и интересной.

Сообщение учасникам ключенй состоит в прояснении задания, в выдаче информации для выполнения, в интеллектуальной стимуляции.

Коммуникативный стиль харизматического лидера отличается различными интонациями, возможностью пленять тембром, воодушевленным выражением лица, разнообразными сильными невербальными приемами – владением невербальными составляющими, в том числе контактом глаз.

Только 3 компонента вместе дают харизматического лидера.

Типы личного влияния по Погольше.

Для выделения этих типов были взяты их ведущие характеристики, то что составляет лицо, особенность влияния, а также уровень (сила) влияния. Всего выделено 7 типов. 4 – основные, 3 – компенсаторные, более низкого уровня влияния.

1 – «социальный интеллект» - эти люди позитивно влияют на других уже одним своим присутствием. Они уверены в себе (имеют высокую адекватную самооценку).

Они легки в общении и хорошо адаптируются во многих ситуациях,. В основе их общения лежит потребность в аффилиации и мотив помощи, т.е. альтруизм.

Обычно открыты, дружелюбны и внимательны к окружающим, имеют высокие убеждающие качества. Окружающие воспринимают их как сердечных, понимающих и надлежных

Им свойственна удовлетворенность общением и жизнью в целом. У них высокая эмоциональная стабильность,

Это самый распространенный тип – каждый четвертый.

2 – личный магнетизм – близок первому, но качества выражены в большей степени. Очень высок уровень влияния. Их отличительные черты – высокое самообладание (саморегуляция) , высокое понимание других людей – их состояний, устремлений, - дружелюбны к людям, высокие владение коммуникативными навыками. Ответственны.

Один из 10.

3 – фрустрационный тип личного влияния. Люди, нацеленные на достижения, общительные и обаятельные, но не отличающихся высоким самоуважением, самообладанием – самоконтролем, удовлетворенностью в общении. Фрустрация играет в их жизни важную роль. Фрустрация – препятствия к достижению цели – являются источником, мотиватором активности, воспринимаются как вызов и активизируют деятельность. Однако ощущение преград, делает их еще более конфликтными, не владеющими собой (понижение самоконтроля). Они воспринимаются как невротичные, конфликтные, не обладающими дипломатичностью и тактичностью, как агрессивные. Они такие, кто не держит камень за пазухой, но берет его в руку и открыто грозит. Именно поэтому они воспринимаются как открытые и честные.

Каждый шестой.

4 – доверительно-партнерский тип влияния - скромные, внимательные люди, распологающие к доверию. Сильно выражена аффилиативная потребность и потребность в самораскрытии, в доверительном общении, альтруистичны, высокой эмпатией. В целом ориентированы и интимно-доверительный уровень взаимодействия, там они чувствуют себя в безопасности. Круг влияния этих уступчивых, скромных, чувствительных людей невелик, однако удовлетворенность общением и жизнью в целом также высока как у «личного магнетизма». В других в них поджкупает доверчивость, готовность помочь, отсутствие агрессивности и конфликтности.

Чаще, чем фрустрационный.

Остальные мало влиятельны. Однако есть ситуации, когда они оказывают влияние.

5 – манипулятивная адаптивность – хороши навыки общения, в т.ч. манипулятивные, дипломатичны, тактичны, осторожны, чувствительны к другим и достаточно хорошо их понимают. Мотивация помощи не высока. Неуверены в себе. Недоверяют другим. Поэтому и воспринимается другими как человек, которому нельзя доверять, как хитрый, не помогающий, на которого нельзя положиться, и возможно нечестный. Как особый тип встречается редко, но как тактика – достаточно часто.

6 – ответственность и компетентность. Застенчивы, осмотрительны и осторожны. Ситуационный лидер в деловой сфере, но не душа компании.

7 – воинструющая добродетель.

2. «Ситуационная теория». В ней значение личностных черт не отвергается, но утверждается, что в основе лидерства – ситуация, которая его порождает. Согласно ей, каждая ситуация групповой жизни в большей степени требует определенных качеств. Человек, обладающий этим качеством, и становится лидером. Так, по Бейлсу, одновременно в группе могут существовать лидеры как минимум 2-х типов – деловой (нацеленный на задачу), и обеспечивающий движение группы к достижению деловой цели, и эмоциональный, нацеленный на интеграцию межличностных отношений в группе, на благоприятную межличностную атмосферу. Л.И.Уманский выделяет лидера – инициатора, лидера-организатора, лидера-эрудита, лидера эмоционального притяжения, лидера-умельца.

3. Харизматическая теория (от слова «харизма», т.е. «благодать», сошедшая на человека) или теория взаимоотношений. House, Conger и др. изучали лидеров очень высокого уровня. Таких как Джон Кеннеди, Франклин Рузвельт, Мартин Лютер Кинг – таких, чье влияние распространялось на целые нации и народы. К лидерам такого порядка можно отнести Ленина, Сталина, Гитлера, Муссолини, Индиру Ганди. Харизматический лидер – это особо влиятельный лидер, чье влияние кажется естественным, идущим изнутри. Хотя эта теория родственна теории черт (харизма – благодать, сошедшая на человека), определенный тип взаимоотношений с последователями. Для них характерен высокий уровень преданности, уважения к лидеру, увлеченность его идеями, желание принести в жертву свои личные интересы ради общей цели.

Однако слова «харизматический лидер» используется в обыденных ситуациях для обозначения того, что это очень влиятельный лидер, у него есть последователи, его влияние кажется естественным, а не наученным.

Что умеют делать харизматические лидеры?

Они умеют воздействовать на большие массы, это ораторы высокого уровня. Они живым эмоциональным языком описывают образ прекрасного будущего и объясняют, как добраться отсюда туда. Важность этого можно проиллюстрировать средневековой историей о двух камнетесах, работающих на строительстве Собора. Когда их спросили о том, что они делают, один ответил: «Как что? Стесываю камень, конечно». Другой: «Строю самый прекрасный Храм во славу Божью» Какой человек затрачивал больше усилий?

Во-вторых, харизматический лидер демонстрирует абсолютную уверенность в себе и своих последователях.

В-третьих, демонстрирует высокую заботу о нуждах последователей.

В четвертых, являются мастерами в управлении впечатлениями, участвуя во многих мероприятиях, где он вступает в личные контакты.

Отметим, что здесь говорилось о том, как они это делают, но не обозначалась положительную или отрицательную роль играет лидер, в т.ч. харизматический.

Практически важный вопрос, как руководители, т.е. назначенные лидеры будут исполнять свои функции. За рубежом и у нас проводится обучение руководителей с целью повысить их эффективность.

Что же может влиять на их эффективность? Как руководители руководят?

Первое исследование стилей руководства (назначенных взрослых в детский лагерь), проведенное еще под руководством Курта Левина выявило существование 3-х стилей: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (разрешительный или либеральный).

Для авторитарного стиля характерны краткие деловые распоряжения, запреты без снисхождения, похвала и порицания субъективны, эмоции не важны, позиция лидера – вне группы, голос руководителя – решающий.

Для демократического – инструкции в форме предложения, вся работа обсуждается в группе, товарищеский тон, похвала и порицание сопровождаются советами, позиция руководителя – внутри группы.

Для попустительского стиля – дела идут сами собой, руководитель не дает указаний, позиция – незаметно в стороне от группы.

Нельзя сказать без дополнительного анализа, что это за руководитель, что это за группа, какие задачи она решает, какие люди ее составляют, какой стиль руководства будет более эффективным.

В последнее время, в середине 80-х. Б. Бассом была выдвинута мысль, что эффективность руководства современными организациями может быть повышена, если руководители будут обладать лидерскими способностями вести за собой подчиненных, ставя перед ними вдохновляющие цели, побуждая их к высоким профессиональным достижениям, личностному росту и стремлению содействовать процветанию организации.

Им была разработана модель лидерского (или трансформационного) руководства, в которой несколько можно отнести к проявлениям собственно лидерской активности, а остальные – к традиционным формам поведения руководителя.

Лидерские компоненты:

Идеализирующее и воодушевляющее влияние (или харизматическое) - проявляется в том, что руководитель передает свою картину достижимого прекрасного будущего, вселяет бодрость, повышает оптимизм и энтузиазм, подчеркивает значимость целей и принимаемых решений, проявляет уверенность, вызывает доверие подчиненных, рост чувства собственного достоинства. Этим восхищаются, растет преданность и желание работать.

Интеллектуальное стимулирование – проявляется в том, что поощряется выражение идей и размышлений, поиск новых перспектив и путей их реализации, переосмысление старых подходов и традиций.

Индивидуализированное внимание – обращение с другими людьми как с индивидуальностями, учитываются их потребности, способности и притязания, внимательно выслушивают, способствуют развитию, советуют, обучают.

Какие рекомендации мы можем дать человеку, который хочет увеличить свое влияние исходя из данных концепций?

1. Активно участвуйте в обсуждениях, разговорах, показывайте заинтересованность.

2. Подумайте о «своих ситуациях».

3. Внимательно слушайте других и анализируйте ситуацию. Лидер хорошо ориентируется в людях, их потребностях и взглядах, ситуациях.

4. Готовьтесь к выступлениям, а также к переговорам и разговорам со стороны информации и способа ее подачи, вдохновение, красноречие, аргументы, используйте способ «Что нам надо и как этого достичь».

5. Избегайте чрезмерной жесткости.

6. Поддерживайте имидж честного и открытого, уверенного в себе и в других.

7. Изучите техники и факторы управления впечатлениями.