Виявлення джерел опору і способів їх усунення на підприємстві
Описаний підхід до діагностики готовності підприємства до змін був закладений в основу дослідження, проведеного на одному з найбільших машинобудівних заводів Донбасу – відкритому акціонерному товаристві «Точмаш» з метою визначення його інноваційної сприйнятливості [1]. Володіння високим інтелектуальним і технічним потенціалом дозволило даному підприємству не тільки зберегти стабільність в кризових умовах господарювання, але і шукати нові шляхи розвитку. Як одним з таких шляхів керівництво розглядало розширення числа сфер діяльності на ринках нових продуктів (щорічно число продуктових нововведень складає близько 70 найменувань, причому третина з них є власними розробками заводу).
Тому в ході діагностики особлива увага була надана дослідженню, перш за все, тих підрозділів, які безпосередньо беруть участь в процесі розробки і впровадження нової продукції і реально здатні чинити цьому процесу опір або активну підтримку.
Збір даних, необхідних для аналізу чинників сприйнятливості здійснювався зовнішніми консультантами шляхом тестування, опитування і спостереження. В процесі розробки анкет і тестового матеріалу був використаний ряд теоретичних концепцій і методик практичних досліджень в області управління, психології і соціології.
З метою визначення характеру мислення керівництва була проведена порівняльна характеристика типів мислення, яка разом з матеріалом «Мислення керівництва» стала основою для розробки анкетного матеріалу. Високий професіоналізм і оперативність, безінерційність в прийнятті рішень, визнання і критичний аналіз минулого досвіду; відсутність емоційної і інтелектуальної прихильності до минулого; здатність виявляти в незвичній і складній обстановці – лише невелике число змінних, що мають вирішальне значення для досягнення успіху; здатність піти на ризик лише у разі максимальної вигоди для підприємства; переконання, що одиночна невдача не є підставою для відмови від повторних спроб йти на ризик, середня здатність використання пропозицій, протилежних своїй точці зору, а також інші характерні риси мислення керівництва, виявлені в результаті анкетування і тестування дозволили охарактеризувати його як стратегічний, і відповідно до таблиці 10 оцінити в 3 бали. Таким чином, на полі взаємодії сил стовпчик даного чинника розташується в інтервалі між 3 і (-1) (стовпчик 1 на рисунку 5).
Для визначення зовнішньої і внутрішньої орієнтації був проведений аналіз цільових установок підприємства, що дозволило зробити висновок про переважання внутрішньої орієнтації: для заводу характерний принцип «товкача», концентрація управління на продукції із зменшенням витрат, а зниженню витрат віддається перевага над збільшенням прибутку. В цілому виявлене в процесі дослідження співвідношення інтровертних і екстравертних ознак складає 3:1, що відповідає 1 балу (таблиця 10). Стовпчик даного чинника розташується в інтервалі між 1 і (-3) (стовпчик 2 на рисунку 5).
Тестування вищого керівництва з метою визначення готовності до ризику показало, що йому в більшій мірі притаманний пошук знайомих видів ризику (близько 75 % опитаних). На незнайомий ризик підуть лише 15 %, це відповідає 2 балам відповідно таблиці 10 (стовпчик 3 на рисунку 5).
сприяючі сили
обмежуючі сили
Рисунок 5 - Аналіз сил взаємодії характеристик, що визначають можливості загального керівництва:
1 - характер мислення; 2 - орієнтація; 3 - готовність; 4 - стиль управління; 5 - влада керівництва; 6 - важелі управління; 7 - вирішення проблем.
Таблиця 10 - Характеристики загального керівництва
| Компо-ненти | Напрям і метод аналізу | Шкала оцінки | |||||
| Характер мислення | Тест «Мислення керівника» | Консерва-тивний (до 2,9) | Виробни-чий (3-4,9) | Ринковий (5-6,9) | Стратегіч-ний (7-9) | Творчий, гнучкий | |
| Зовнішня орієнтація | Аналіз цільових установок (К.Пюмпен) | Внутрішня Збалансована Зовнішня | |||||
| 4:0 | 3:1 | 2:2 | 1:3 | 0:4 | |||
| Готовність до ризику | Тест «Схильність до підприємни-цького ризику» | Відмовля-тися (до 6) | Йти на знайомий за досвідом ризик (7-9) | Шукати знайомі види ризику (10-11) | Шукати незнайомі види ризику (12-13) | Шукати зовсім нові види ризику (14-16) | |
| Стиль управлі-ння | Управлінські грати Блейка-Моутона | Збіднене управлі-ння стиль 1.1 | Управління в дусі заміського клубу стиль 1.9 | Влада-підпорядкування стиль 9.1 | Організа-ційне управління стиль 5.5 | Колективне управління стиль 9.9 | |
| Влада загального керівницт-ва | Тест «Оцінка лідерських якостей» | Слабка до 80 | Не дуже слабка 80 - 99 | Середня 100-119 | Не дуже сильна 120-149 | Сильна 150-180 | |
| Важелі Керівниц-тва | Аналіз інструментів впливу | Примушення | Винагоро-да | Традиції, приклад | Розумна віра | Переконан-ня, участь | |
| Вирішен-ня проблем | Визначення социотіпа керівництва Тест «Уміння ухвалювати рішення» | Адмініст-ратор, маршал до 2,9 | Ентузіаст, політик, контролер, майстер 3-4,9 | Лірик, гуманіст, посередник, хранитель 5-6,9 | Наставник, психолог, аналітик, критик 7 - 9 | Винахідник, підприємець | |
| Творчі дані | Тест «Оцінка творчих здібностей» | Дуже низький До 10 | Нижче середньо-го 70-79 | Середній 80 - 89 | Вище середнього 90-99 | Високий 100-108 | |
При аналізі стилю керівництва відповідно до управлінських особливостей охарактеризовані респондентами елемент поведінки керівника і методи управління, які використовуються ним, свідчать про високу турботу керівництва про виробництво, що виражається перш за все в максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення жорсткої системи контролю за діяльністю підлеглих. Керівник був охарактеризований як досвідчений професіонал, що наперед знає, як досягти поставлену ціль і кого необхідно привернути до діяльності для досягнення результату. Основними проявами турботи про людей є створення сприятливих умов для роботи, вдосконалення структури заробітної плати, створення гарантій зайнятості на підприємстві. При цьому з'ясувалося, що ініціатива «людського чинника» в процесах, які визначають ефективність виробництва, трохи обмежена. Головний розрахунок керівництво робить на силу волі, зовнішнім проявом якої виступає «непохитна» рішучість домінувати, управляти і вдосконалювати. Всі ці характеристики відповідають стилю 9.1. (2 бали в таблиці 10, стовпчик 4 на рисунку 5).
5. Практичні рекомендації з планування і здійснення змін
Управління процесом змін є однією з основних функції управління в будь-якій організації. Основними принципами керівництва організаційними змінами є:
1. Узгодження методів і процесів змін із звичною діяльністю і управлінськими процесами в організації. Ця проблема стає особливо гострою в організаціях, де відбуваються великі зміни.
2. Визначення ступеня і форми участі керівництва в конкретних заходах. Основний критерій – складність виконуваних дій і їх важливість для організації.
3. Узгодження різних процесів перебудови організації (визначає значну складність для великих і складних організацій).
4. Облік різних аспектів управління змінами: технологічних, структурних, методичних, людських, психологічних, політичних, фінансових та ін.
5. Розробка рішень щодо застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, добиватися підтримки і здійснювати необхідні зміни. У багатьох випадках для управління змінами в організації організаційна структура не змінюється, і керівник та його співробітники визначають і здійснюють зміни, одночасно виконуючи свої обов'язки. Перегляд організаційної структури може бути необхідний через наступні причини:
- звична організаційна структура повністю орієнтована на поточне ведення справ і не розрахована на додаткові задачі з технічних причин або через високе робоче навантаження;
- в існуючій структурі можуть глибоко коренитися негнучкість, консерватизм і опір змінам;
- в деяких випадках бажано здійснювати зміни поетапно або перевіряти їх в обмеженому масштабі до ухвалення остаточного рішення;
- зміни можуть початися спонтанно в одній частині організації, і керівництво може вирішити підтримати їх, або поширювати поступово.
На практиці для планування і здійснення змін використовується ряд систем, які можуть носити тимчасовий характер або складати ядро майбутньої регулярної структури.
Дуже популярною формою є спеціальні проекти і завдання. Особі або підрозділу в межах наявної структури дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру і виділяються додаткові ресурси. Як тимчасові часто використовують цільові робочі групи (на першому етапі або впродовж всього процесу). При цьому велика увага надається відбору членів групи, визначенню терміну дії, а також сподіваних результатів.
Перевірити в обмеженому масштабі обґрунтованість заходів щодо перебудови дозволяє експеримент, наприклад, в одному або двох підрозділах і в обмежений період часу.
Показові проекти використовуються для перевірки в обмеженому масштабі, чи можливі зміни, що вимагають великих фінансових витрат і чи потрібне їх коректування для більшого масштабу. Нерідко для демонстрації можливості і виправданості пропонованих змін показовому проекту надається особлива увага (наприклад, залучення кращих співробітників, посилення контролю), і він виконується за виключно сприятливих (а не звичних) умов, які неможливо відтворити у великому масштабі.
Нові організаційні підрозділи створюються, якщо керівництво вирішило продовжити зміни і із самого початку привернути до їх здійснення відповідні ресурси і засоби.
Однією з найважливіших умов успішного здійснення змін є їх підтримка співробітниками організації. Найзагальнішим методом отримання підтримки і зменшення опору є запрошення людей брати активну участь у всіх етапах змін. Є також деякі інші методи і аспекти.
Залучення уваги до необхідності змін. До даної групи методів відносяться методи дії на «систему клієнт». Особливо цікавим для консультантів є також метод двоповерхового інформаційного процесу, основна модель якого полягає у використанні ефекту стимулювання потоку інформації.
Отримання підтримки для конкретних пропозицій. Даний метод полягає в представленні негативних і позитивних аспектів пропозиції і альтернативних йому пропозицій, внаслідок чого досягається ефект «щеплення» – ослабляються будь-які стрічні пропозиції, які можуть виникнути пізніше.
Особовий склад аудиторії. Заснований на використанні авторитету членів групи для підтримки процесу змін.
Неофіційна інформаційна мережа. Заснований на використанні для розповсюдження необхідної інформації про зміни неофіційних каналів, що звичайно сильніше впливає на відносини людей (не виключаючи офіційних каналів).
Аналіз заперечень проти змін. Супротивників зміні можна класифікувати на «загострюючих» (супротивники, що задають специфічні, детальні питання і сприймаючі логічні висновки) до «врівноважуючих» (узагальнювальні і розширюючі дану проблему, важко переконуються). Задача консультанта – допомогти виразити і сформулювати заперечення і проаналізувати їх.
Існує ряд методів втручання, які використовуються керівниками і консультантами для полегшення розвитку і зміни в окремих людях, групах і організаціях. Серед цих методів виділяють:
Навчання і підвищення кваліфікації. Дозволяє виробити навики і розвинути здібності, необхідні для ефективного здійснення змін і в цілому пережити необхідність змін, обмеження, що накладаються зовнішнім середовищем, нові можливості тощо.
Методи організаційного діагнозу і рішення проблем, засновані на використанні систематичного і методичного підходів.
Навчання дією (розроблений Регом Рівасом), засновано на припущенні, що керівники вчаться краще всього, вирішуючи реальні проблеми в своїй або іншій організаціях, а також обмінюючись інформацією з іншими менеджерами (обмін досвідом з іншими керівниками організовується як регулярна частина програми).
Планування для підвищення ефективності роботи підприємства (ПЕР), розроблений Міжнародною організацією праці і рядом міжнародних агентств; є структурним методом, що поєднує систематичне виявлення проблем та їх вирішення за певними методиками вдосконалення роботи за участю всіх керівних груп в підготовці і здійсненні програм дії.
Збори для забезпечення можливості спільної роботи «рівних» спеціалістів з даної проблемі.
Тимчасові групи. Гуртки якості – невеликі групи, утворені на добровільній основі з повною участю всіх членів.
Зворотний зв'язок.
Інструктаж і рекомендації.
У багатьох випадках використовується декілька методів втручання, консультанти мають конкретні варіанти методів; часто вони не описуються в літературі і доступні тільки їх клієнтам.
Сприятливі умови для планування змін створюються так само шляхом: прийняття необхідного темпу змін, використання творчої активності людей, орієнтування змін на пріоритетні цілі, стимулювання новаторства і творчості.