Определение конкретных организационных задач аудита персонала

Объект аудита персонала	Конкретные организационные задачи
Аудит кадрового потенциала
Формирование и использование кадрового потенциала	- анализ списочного состава работников; - оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; - оценка образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала; - анализ структуры кадрового состава; - анализ использования рабочего времени; - оценка текучести кадров и абсентеизма, движения рабочей силы, перемещений внутри организации; - исследование социальных аспектов трудовой деятельности; - анализ санитарно-гигиенических, производственных и бытовых условии; - диагностика управленческого, инновационного потенциала персонала организации; - социально-психологическая диагностика персонала организации.
Аудит функций системы управления персоналом
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития Оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Анализ штатного расписания, степени его обоснованности Анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала Анализ обеспечения стабильности состава работников
Подбор и отбор персонала	Оценка используемых методов подбора персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости подбора Оценка результативности подбора, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов Оценка результативности оценочных процедур Оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, получаемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности Выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации Изучение содержания и продолжительности обучения Оценка персонала, прошедшего обучение Оценка эффективности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва Оценка методов работы с кадровым резервом
Служебно - профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации Анализ схем замещения должностей Анализ реализации плана кадрового роста Оценка результативности методов планирования карьеры
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда Анализ состояния нормирования труда в организации Оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ Анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связь с мотивацией персонала Анализ уровня и структуры оплаты труда Оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивление переменам Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации
Аудит организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом
Организационная структура	Оценка организационной структуры организации в целом, соответствие стратегии организации Оценка места службы управления персоналом в общей организационной структуры Оценка структуры службы управления персоналом, соответствие стратегическим целям организации
Функциональное разделение труда в системе управления персоналом	Оценка штатной структуры службы управления персоналом Анализ деятельности топ-менеджмента, линейных руководителей и коллегиальных органов их взаимодействий в процессе управления персоналом Анализ функционального разделения труда и взаимодействия между руководителями различного уровня, влияния данных взаимоотношений на процесс управления персоналом
Аудит эффективности управления персоналом
Система управления персоналом	Оценка экономической и социальной эффективности системы управления персоналом

Рис. 8.2 Основные направления аудита персонала

Рис 8.3 Основные уровни аудита персонала

Методы аудита персонала можно разделить на четыре группы:

1) Организационно-статистические, предполагают проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала.

2) Социально-психологические, заключаются в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий.

3) Экономические, позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средним или лучшими в отрасли показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

4) Комплексные, позволяют всесторонне обследовать и проанализировать состояние системы управления персоналом, разработать и экономически обосновать рекомендации по ее совершенствованию и включают:

§ Метод системного анализа – служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом, ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;

§ Метод декомпозиции, позволяет расчленить сложные явления на более простые;

§ Метод сравнений, позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде, с учетом однородности;

§ Динамический метод, используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений, отражая устойчивые тенденции;

§ Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования для выявления основных направлений совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод эффективен при многошаговой экспертизе;

§ Нормативный метод предусматривает применение систем нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации;

§ Метод корреляционно-регрессионного анализа устанавливает линейные зависимости и связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами);

§ Метод функционально-стоимостного анализа – метод технико – экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно – коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления, позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Необходимой составляющей аудита персонала является информационное и нормативно – правовое обеспечение аудита персонала.

Аудиторская информация в области управления персоналом имеет следующие характеристики:

ü Содержание информации, имеющее качественный аспект (используемые понятия и критерии) и количественное измерение (используемые единицы измерения, точность измерения);

ü Степень детализации информации, которая определяется целями и задачами, стоящими перед аудиторами;

ü Временные характеристики информации – исследуемый период времени должен быть достаточно длительным, чтобы иметь возможность объективно оценить исследуемую проблему; исследуемые промежутки времени сопоставимы;

ü Полнота охвата – в зависимости от целей аудита персонала может собираться вся информация в масштабах организации, имеющая отношение к исследуемой проблеме, или только некоторые ее элементы в разрезе отдельных продуктов, групп сотрудников, подразделений, процессов.

Фактически информация может быть получена в трех формах:

1) записи – это данные в форме, пригодной для считывания или преобразования. К ним относятся документы, отчеты, публикации, компьютерные файлы, фильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т.д.;

2) события и условия – это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства;

3) память – это вся информация, хранящаяся в памяти людей, работающих в организации, связанных с ней или просто могущих дать полезную информацию. Эта информация охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, догадки.

Нормативно-правовое обеспечение аудита персонала включает в себя две составляющие: общую, основанную на нормативно-правовом обеспечении аудиторской деятельности в целом, и специальную, учитывающую специфику объекта аудита персонала.

Общую часть нормативно-правового обеспечения составляет четыре уровня нормативных документов:

1. Федеральный закон от 07.08.2001 г. № 119-ФЗ «Об аудиторской деятельности».

2. Постановления Правительства Российской Федерации, принятые на основании и во исполнении федеральных законов и указов Президента Российской Федерации. К документам данного уровня относятся также нормативные правовые акты уполномоченного федерального органа государственного регулирования аудиторской деятельности.

3. Федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности, устанавливающие нормы аудита, общеобязательные для субъектов аудиторской деятельности.

4. Внутренние правила (стандарты) аудиторской деятельности, действующие в профессиональных аудиторских объединениях, правила (стандарты) аудиторской деятельности аудиторских организаций и индивидуальных аудиторов.

Основная цель аудиторского заключения – баланс сильных и слабых сторон системы управления персоналом, определение угроз и выявление возможности их предотвращения. В аудиторском заключении могут быть рассмотрены различные пути совершенствования системы управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации и документооборота и т.д. Аудиторское заключение составляется в соответствии с основными уровнями аудита персонала - для руководства организации, службы управления персоналом, линейных руководителей.

Ø Для руководителей организации аудиторское заключение содержит всю информацию, необходимую для улучшения кадровой работы в организации, включающую сведения относительно:

- Соответствия деятельности службы управления персоналом стратегии организации;

- Необходимости корректировки целей и задач службы в рамках стратегии организации;

- Мнения работников и руководителей о пользе от услуг службы управления персоналом;

- Проблемы в социально-трудовой сфере и их значимости;

- Модификации существующих процедур управления;

- Социально-экономического и социально-психологического состояния кадрового потенциала;

- Комплекс рекомендаций для необходимых изменений.

Ø Для специалистов службы управления персоналом аудиторское заключение содержит информацию об областях хорошего и недостаточного исполнения функциональных обязанностей, а также рекомендации по совершенствованию их работы; отчет также включает сведения об оценке эффективности кадровой работы линейными руководителями и сравнительных данные по другим аналогичным организациям.

Для линейных руководителей в аудиторском заключении определяются проблемы в области управления персоналом, выявляются недостатки в методах управления, на основе этого формулируются рекомендации в виде целей и обязанностей линейных руководителей в области управления персоналом и рационализации организации труда персонала. Рассмотренные выше аспекты аудита персонала являются основой другой составляющей концепции аудита – технологии его проведения.

Программа аудита персонала.

Задания общего плана на проведение аудита персонала детализируется в соответствующей программе, которая является набором инструкций для аудитора, выполняющего проверку, а так же средством контроля и проверки надлежащего качества выполнения работ. В отличии от общего плана аудита персонала, где содержатся общие рекомендации, в программе должно быть достаточно конкретно описано, что и как следует проверять, на что обращать внимание, с чем сопоставлять и т.д.

Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамикецелесообразно проводить в два подэтапа:

1) оценка системы управления персоналом за текущий период,

2) оценка эффективности системы управления персоналом текущего периода по сравнению с предыдущим.

Данный путь позволит выявить динамику показателей оценки системы управления персоналом, проанализировать причины изменений и составить обоснованное аудиторское заключение. Эффективность системы управления персоналом оценивается посредством ряда показателей, которые сравниваются с заранее определенным рекомендованным значениям. При наличии отклонения от заданных значений, анализируются причины, составляется аудиторское заключение, формируется комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей:

1) Реквизитная часть, которую составляют: наименование организации, юридический адрес, сведения об аудиторе, сведения об аудируемом лице.

2) Вводная часть, должна содержать перечень проверенной информации, документации, отчетности по управлению персоналом и деятельности организации с указанием периода за который идет проверка ее состава.

3) Аналитическая часть, должна включать тип аудита персонала; описание: организации, стратегии организации, существующей системы управления персоналом, принципы и методы управления персоналом; определение главных оценочных значений; оценку состояния внутреннего контроля; оценку аудиторских рисков; оценку системы управления персоналом по основным направлениям.

4) Итоговая часть, содержит выводы об эффективности действующей системы управления персоналом, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений.

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Кадровый контроллинг в системе управления персоналом – это не просто контроль над кадрами, персоналом, выполнением запланированных показателей, а система управления, разработку четкой системы плана (заданий), фиксацию этих планов (заданий), контроль над их выполнением, реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения. Методология кадрового контроллинга основывается на гармоничном сочетании системного, процессного и ситуационного подходов к управлению персоналом современной организации.

Выделяются три задачи кадрового контроллинга в современной организации:

1. кадровый контроллинг оптимизирует систему управления персоналом в современной организации;

2. кадровый контроллинг является инструментом перехода от классической системы управления персоналом к системе управления персоналом на принципах информационного общества;

3. кадровый контроллинг направлен на получение синергетического эффекта в результате гармоничного сочетания двух аспектов: реализации потенциала и компетенций персонала.

На рис.8.6 отражено содержание кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Первый элемент кадрового контроллинга - это процедуры кадрового контроллинга. Процедуры кадрового контроллинга в системе управления персоналом включают:

- четкий порядок организации и функционирования кадрового контроллинга в системе управления персоналом в соответствии с детально разработанными нормативно-методическими документами;

- планы, нормативы и стандарты, в которых формально определяются и документально закрепляются порядок деятельности системы управления персоналом организации;

- движение информации от момента зарождения до архивирования;

- контролируемые параметры объекта контроля. К контролируемым объектам контроля в системе управления персоналом относятся трудовой потенциал организации, трудовые процессы, функции и система управления персоналом.

Второй элемент - среда организации, определяющая не только внешнее положение, но и внутреннюю структуру кадрового контроллинга (см. табл. 8.13)

Внутренние параметры	Внешние параметры	Этапы кадрового контроллинга
1. управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение к коммерческим, финансовым рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении);	1. уровень развития экономики;	1. Сбор информации и выбор контрольных показателей;
2. Цели и стратегии организации;	2. экономическая и политическая устойчивость рынка труда, анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работников;	2. Выявление отклонений фактических показателей от плановых;
3. Виды и масштаб деятельности организации;	3. развитие законодательной базы в сфере трудовых отношений; налоговая политика государства, анализ трудового законодательства и информационного обеспечения рынка труда.	3. Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности;
4.Соответствие организационной структуры размерам и степени сложности организации;	4.соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля;	4.Предоставление информации руководству для принятия решений;
5.Регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля;	5. неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации.	5. Корректировка планов и бюджетов системы управления персоналом в соответствии с принятыми решениями.
6.Определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников	6. Анализ демографической ситуации;
7. Методы доведения установленных правил до сотрудников;	7. Анализ социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда;
8. Изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям	8. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров;
9. налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления	9. Анализ инфраструктуры рынка труда.

Третий элемент - система учета, т.е. определенным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки кадровой информации, а также передача этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Четвертый элемент - субъекты управленческого контроля (см. табл.8.14):

Таблица 8.14.