Совершенствование общения в организациях

Рисунок 1 – Процесс общения

Эффективное общение является результатом общего взаимопонимания между коммуникатором и получателем. Следовательно, под общением следует понимать передачу информации и понимание путем использования словесных или несловесных символов. Символы могут быть вербальными и невербальными.

Современная модель общения включает коммуникатор, кодирование, сообщение и средство, декодирование, получатель и обратную связь. Все эти элементы испытывают помехи, называемые шумом.

Коммуникатором в организации будет служащий, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель общения. Процесс кодирования переводит идеи коммуникатора в систематический комплекс символов – язык, выражающий цель коммуникатора. Менеджер, располагая информацией, переводит ее в сообщение. Кодирование заключается в обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены в виде сообщения. Сообщение – это то, что человек надеется сообщить желаемому получателю, а конкретная форма в значительной степени зависит от средства, используемого для передачи сообщения. Таким образом, средство – это носитель сообщения. Организации обеспечивают сотрудников информацией, используя различные способы: личное общение, телефонные переговоры, групповые встречи, сообщения по факсу, докладные записки и др.

Для завершения процесса общения сообщение должно быть расшифровано, чтобы быть понятным получателем. Декодирование – технический термин для процессов получателя – включает в себя перевод. Получатели переводят (декодируют) сообщение, используя собственный опыт и компетенцию. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному коммуникатором, тем эффективнее является сообщение.

Односторонние процессы общения не дают возможности обратной связи «от получателя к коммуникатору», увеличивая потенциал разрыва между подразумеваемым сообщением и полученным сообщением. Двусторонние процессы общения обеспечивают обратную связь от получателя к коммуникатору. При этом обратная связь общения может реализоваться различными путями. При ситуациях «лицом к лицу» возможна прямая обратная связь посредством вербального обмена, а также таких возможностей общения, как мимика, выражающая недовольство или непонимание.

Помехи могут произойти из элементов общения. Например, менеджер, ограниченный во времени, часто вынужден действовать, исключив общение с подчиненным, или же обращаться с ним поспешно, передавая неполную информацию. Подчиненный может иначе воспринять значение слова или фразы, которое в него вкладывает менеджер.

Невербальное общение – сообщения, передаваемые позой, выражением лица, движением рук или глаз. Люди не могут удержаться от невербальных сообщений. Если, например, индивид пытается выглядеть бесстрастным, то его будет считать скучным, скованным, замкнутым и чопорным. Язык тела также является источником невербального общения: эмблемы, иллюстраторы, адаптеры, проявления аффекта. Эмблемы – это жесты, напоминающие язык знаков. Они помогают быстрее передавать понятие слова или фразы. Иллюстраторы – это жесты, передающие картину того, о чем говорится. Регуляторы – это движения, регулирующие разговор. Эмблемы, иллюстраторы и регуляторы сознательно используются людьми. Адаптеры и проявления аффекта часто являются подсознательными и могут прояснить чувства и отправителя, и получателя. Адаптеры являются выражениями, используемыми для психологического адаптирования к конкретной ситуации. Чаще всего они проявляются при стрессе в межличностной ситуации. Проявление аффекта обычно подсознательны и связаны с эмоциями человека (мимика, передающая чувства человека).

1.3. Межличностные общения

Межличностными называют общения, которые проходят между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах. Такое общение является первичным средством управленческого общения; ежедневно менеджер в основном обращается с работниками «лицом к лицу».

Проблемы, возникающие при общении, могут быть связаны с различным восприятием и различием межличностного стиля. Каждый воспринимает мир в соответствии мировоззрением, опытом, индивидуальностью и компетенцией. Менеджеры получают и передают информацию способом, зависящим от того, как они относятся к двум весьма важным источникам информации: самим себе и другим.

Межличностный стиль – это манера человека устанавливать связь с другими. Тот факт, что большая часть межличностных отношений охватывает общение, свидетельствует о важном значении межличностного стиля. Известно, что информация удерживается вами и другими, и никто из нас полностью не владеет этой информацией или не знает о ней. Различие комбинации знания и незнания соответствующей информации представлены в модели «Окно Джохари», отражающей межличностные стили общения (рисунок 2).

Рисунок 2. «Окно Джохари» Межличностные стили общения

Арена – область, наиболее благоприятная для межличностных отношений и общения. Коммуникатор и получатели знают всю информацию, необходимую для проведения эффективного общения. Для того чтобы общение оказалось в этой области, вовлеченные стороны должны разделять идентичные чувства, данные, предложения, мастерство. Чем больше арена, тем более эффективно общение.

Когда информация известна другим, но не известна вам, возникает «слепое пятно». Это составляет помехи для вас, поскольку едва ли можно понять поведение, решения и возможность других, не зная, на чем они основаны. В этом случае отношения и общение затруднены.

Когда информация известна вам, но не известна другим, вы можете реагировать на поверхностные обучения, что представляет собой фасад. Информация, которую мы осознаем как потенциально опасную для взаимоотношений или которую мы не удерживали в себе из страха или по каким-либо другим причинам, создает фасад. Этот защитный фронт, в свою очередь, служит оборонительной функцией для вас. Такая ситуация особенно разрушительна, когда подчиненный «знает», а непосредственный контролер «не знает». Фасад, подобно слепому пятну, уменьшает арену и снижает возможность эффективного обучения.

Неизвестность – это область взаимоотношений, где ревалентная информация неизвестна и вам, ни другой стороне. Как часто констатируют «Я не понимаю их, а они не понимают меня». Ясно, что межличностное общение при таких обстоятельствах ухудшается. Обстоятельства подобного рода типичны для организаций, в которых люди разных специальностей должны общаться для координации общей работы.

На рисунке 4 показано, что человек может улучшить межличностные общения, используя две стороны – выражение и обратную связь.

Выражение. Увеличение области арены путем уменьшения области фасада требует того, чтобы человек был открытым и честным при обмене информацией с другими. Процесс использования полученной со стороны информации обозначается как выражение. Человек, передающий информацию, иногда ставит себя в уязвимое положение, так как выражение им истинных чувств путем «рассказа, как это есть» часто сопровождается риском.

Обратная связь. Когда сам человек не владеет информацией и не понимает ее, более эффективные общения могут возникнуть посредствам обратной связи от тех, кто ее действительно знает. Следовательно, слепое пятно может уменьшиться при соответствующем увеличении арены. Конечно, использование обратной связи зависит от желания человека «услышать» это и от желания других дать это. Именно поэтому человек имеет меньше контроля над обеспечением обратной связи, чем над обеспечением выражения. Получение обратной связи зависит от активного сотрудничества других, в то время как выражение требует активного поведения коммуникатора и пассивного слушания других.

Повседневная деятельность менеджеров подразумевает эффективные межличностные общения. При этом менеджеры должны быть и отправителями, и получателями информации, что является решающим для эффективной деятельности.

Теоретически менеджеры, желающие эффективно общаться, могут использовать как выражение, так и обратную связь для увеличения области общего понимания, т.е. арены. Но на практике этого не происходит. Менеджеры различаются по их способности и желанию использовать выражение о обратной связи. Различают четыре типа менеджеров.

Тип А. Менеджеры, не использующие ни выражение, ни обратную связь. Здесь преобладает область неизвестности, потому что такие менеджеры не желают увеличивать сферу своих собственных знаний или знаний других. Менеджеры типа А проявляют беспокойство и враждебность, отчужденность и холодность по отношению к другим. В организации, в которой большинство таких менеджеров занимают ключевые посты, следует ожидать слабых и неэффективных межличностных общений и потерю индивидуальной созидательности. Менеджеры типа А часто проявляют черты деспотических лидеров.

Тип В. Некоторые менеджеры стремятся установить взаимоотношения с подчиненными, однако вследствие своих личных качеств не способны раскрыть и выразить свои чувства и ощущения. Поскольку они не могут использовать выражение, они должны полагаться на обратную связь. Фасад является преобладающей характеристикой межличностных взаимоотношений, когда менеджеры в убытке используют обратную связь при ограниченном выражении. Подчиненные, вероятно, не доверяют таким менеджерам, предполагая, что они скрывают собственные идеи и мнения. Поведение типа В часто характерно для менеджеров, желающих практиковать определенную форму разрешительного лидерства.

Тип С. Менеджеры, которые ценят лишь собственные идеи и мнения, а не идеи и мнения других, и используют выражение в ущерб обратной связи. Последствием такого стиля является увеличение слепого пятна. Подчиненные скоро осознают, что такие менеджеры заинтересованы не в общении, а в высказывании, и в основном в поддержании собственного чувства значимости и престижа. Как следствие, подчиненные испытывают к менеджеру типа С враждебность и обиду.

Тип Д. Наиболее эффективное межличностное общение, сохраняющее баланс выражения и обратной связи. Менеджеры, уверенные в собственной позиции, свободно выражают свои чувства и получают обратную связь от других. Менеджер типа Д имеет успех, область арены увеличивается, а общение становится более эффективным.

Таким образом, первичной доминантной эффективности межличностного общения является отношение менеджеров к выражению и обратной связи. Наиболее эффективное поведение менеджеров типа Д. Поведение менеджеров типов А,В и С пагубно в плане эффективности общения и выполнения организационных задач.

1.4. Барьеры эффективного общения

Если в элементах общения каким-либо образом присутствуют помехи, то полной ясности и понимания в общении не происходит. Основными барьерами эффективного общения является: компетенция, избирательное слушание, оценочные суждения, достоверность источника, семантические проблемы, фильтрование, внутригрупповой язык, различия статуса, поведение на дистанции, давление времени, перегрузка общения. Эти источники могут присутствовать как в организационном, так и в межличностном общениях.

Компетенция. Различные люди могут интерпретировать одно и то же сообщение по разному, в зависимости от предшествующего опыта, то приводит к вариациям в процессах кодирования и декодирования. Когда процессы кодирования и декодирования являются несхожими, общение имеет тенденцию к разрушению. Следовательно, несмотря на то, что коммуникатор и получатель говорят на одном языке, сообщения входит в конфликт со способом, которым получатель «каталогизирует» мир.

Если они разделяют большое общее пространство, то облегчается эффективное общение. В противном случае (отсутствует общий опыт) общение становится невозможным или искаженным. Коммуникаторы могут кодировать, а получатели – декодировать только с точки зрения их опыта.

Искажение часто происходит потому, что компетенция участников различна. Люди, выполняющие различные организационные функции, могут нитрепретировать одну и ту же ситуацию неодинаково. При этом различные уровни в организации также имеют разную компетенцию. В результате их нужды, ценности, отношения и ожидания различаются, часто приводя к неумышленному искажению общения.

Избирательное слушание. При этой форме избирательного восприятия человек имеет тенденцию к блокированию новой информации, особенно если она противоречит существующим суждениям. Так, в директиве менеджера ее получатель замечает только то, что подтверждает его суждение. Вещи, которые противоречат уже сложившимся представлениям, либо игнорируются, либо искажаются так, чтобы они соответствовали этим представлениям.

Оценочные суждения. В каждой ситуации общения получатель делает оценочные суждения. В принципе это означает суждение об общей ценности сообщения до получения коммуникации в целом. Оценочные суждения базируются на оценке коммуникатора получателем на основе предыдущего опыта общения с ним или на оценке ожидаемого значения сообщения. У сплоченной рабочей группы могут сформироваться негативные ценностные суждения относительно всех действий администрации.

Достоверность источника. Достоверность источника означает доверие словам и действиям коммуникатора со стороны получателя. Уровень достоверности, оцениваемый получатели, непосредственно связанный с тем, как он реагирует на слова, идеи и действия коммуникатора. Таким образом, оценка подчиненными их менеджера влияет на их отношение к его сообщениям. Это, разумеется, во многом зависит от прежнего опыта общения с менеджером. Общения лидеров профсоюзов, которые считают менеджеров эксплуататорами, и менеджеров, которые считают лидеров профсоюзов грязными политиками, по-видимому, весьма ограничено.

Семантические проблемы. Общение можно определить как передачу информации и ее понимание посредствам использования общих символов, т.е. слов. Но одни и те же слова могут означать различные понятия для различных людей, и общение может часто нарушаться. Это особенно касается резюме, технических терминов и фраз. Такие термины, как «доверие», «прибыль» и «казначейские векселя», могут иметь конкретное значение для банковских управляющих, но они мало что значат или совсем ничего не значат для кассиров банка. Следовательно, так как слова обозначают разные вещи для разных людей, коммуникатор, говоря на том же языке, что и получатель, может не добиться понимания.

Фильтрование. Фильтрация – распространенное явление в восходящем общении в организациях, которое относится к манипулированию информацией и воспринимается позитивно. Например, подчиненные «утаивают» нежелательную информацию в сообщениях своим руководителем. Причина такого фильтрования зачастую ясна. Это направление (вверх), которое несет контрольную информацию в дирекцию фирмы. Дирекция производит оценки заслуг, увеличение зарплаты, продвижения по службе на основании фильтрования значителен на любом уровне в организации.

Внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, который понятен только членам этой группы. Такой специфический язык может выполнять позитивные функции. Он вызывает у членов групп чувство причастности, сплоченности и самоутверждения и облегчает эффективное общение внутри группы. Использование этого языка может, однако, привести к серьезным нарушениям общения при взаимодействии с посторонними или другими группами. Зачастую члены группы используют такой язык не столько в целях передачи информации, сколько для самоутверждения.

Различия статуса. Организации часто используют различные символы (титулы, должности, звания) для подчеркивания различия статуса. Эти различия могут восприниматься лицом более низкого иерархического уровня как угрозы, что может препятствовать общению или разрывать его. В течение продолжительного времени высокопоставленные сотрудники с целью эффективного использования своего рабочего времени создавали статусные барьеры, которые все труднее преодолевать. Подчиненный может попасть на прием к администратору только по предварительной договоренности или только после тщательного установления причин встречи секретарем. Это увеличивает коммуникационный разрыв между начальником и подчиненным.

Отсутствие обратной связи особенно остро на верхних уровнях организации. Так, глава компании приблизительно из 20000 служащих может иметь прямые контакты только с 10-15 лицами. Личные качества преуспевающего руководителя (самоуверенность, командный стиль работы, жесткость) отбивают желания обратной связи. Руководители высшего уровня очень часто подчеркивают свою значимость.

Некоторые организации, напротив, демонстрируют игнорирования статуса, чтобы способствовать более открытому общению руководителей и подчиненных. В них отсутствуют социальные условия или душевные для дирекции, руководители работают в общих офисах и т.п. Это акции уменьшают барьеры общения между менеджерами и подчиненными.

Поведение на дистанции (расстояние при общении). Важным и часто остающимся незамеченным элементом невербального общения является приближение, т.е. пространство, используемые человеком для межличностного общения с другими. Люди имеют четыре зоны неформального пространства, так называемых пространственных дистанций, которых они придерживаются при взаимодействиях с другими: интимная зона (от физического контакта до расстояния 45см); персональная зона (от 45см до 4 шагов); социальная зона (от 4 шагов до 12 шагов); общественная зона (более 12 шагов). У американцев, например, взаимоотношения «менеджер-подчиненный» начинаются в социальной зоне и переходят к персональной зоне после возникновения взаимного доверия. Персональная и интимная зоны человека образуют частную территорию, в которую другим входить можно только по приглашению. Приближение создает подчас серьезный барьер общения, когда поведение на дистанции отправителя и получателя неодинаково.

Давление времени. Очевидно, что менеджеры не имеют времени часто общаться с каждым подчиненным. Однако давление времени часто ведет к более серьезным проблемам. Краткое обращение является недостатком формально описываемой системы общения, который нередко обусловлен дефицитом времени. Это означает, что кто-то исключается из официального канала общения, в то время как он обычно включен в него. Например, торговому представителю нужно выполнить срочный заказ важного покупателя и он обращается прямо к менеджеру производства с просьбой, так как последний ему чем-то обязан, вместо того чтобы, как обычно, обратиться к менеджеру по сбыту. Очевидно, что менеджеру по сбыту ничего не знает о «сделке», поскольку его «обошли».

Перегрузка общения. Одна из важнейших функций менеджера – принятие решений, а один из необходимых факторов эффективности решений – информация. В связи с достижениями в технологии общения увеличение объема информации не вызывает особых трудностей. Последние десятилетия справедливо называют «эпохой информации». Менеджеры часто чувствуют себя погребенными под потоком информации и не могут адекватно отвечать на все сообщения, направленные им. Они «отсеивают» большинство сообщений, а это означает, что данные сообщения никогда не декодируются. Следовательно, область организационных общений представляет собой одну из тех, где «больше» не всегда означает «лучше».

На рисунке 4 представлено воздействия рассмотренных здесь барьеров на процесс общения. Изучение каждого барьера показывает, что они заключены или в самих людях (например, компетенция, оценочные суждения), или в организациях (например, внутригрупповой язык, фильтрование). Это положение является очень важным, поскольку усилия улучшить общения должны обязательно фокусироваться на изменений людей и (или) изменения организационной структуры.

Совершенствование общения в организациях

Менеджеры, стремящиеся стать лучшими коммуникаторами, должны выполнять две задачи. Во-первых, они должны улучшать свои сообщения – информацию, которую они хотят передать. Во-вторых, они должны улучшать собственное понимание того, что другие люди стараются сообщить им. Другими словами, они должны лучше кодировать и декодировать. Менеджеры должны стремиться не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к тому, чтобы понять. Для этого могут быть использованы нижеперечисленные способы и приемы.

Разъяснения истинного смысла информации.. Этот прием включает допущения, что если вы неправильно поняты, то по возможности вам следует донести истинный смысл информации до получателя. Иногда получатель информации неправильно ее интерпретирует. Например, руководитель отдела фирмы передает сотрудникам сведения о вакансиях, имеющихся на других фирмах. В то время как сотрудники, имеющие солидный стаж работы в организации, могут понять это как дружеский жест, новичок может интерпретировать это как негативную оценку его работы и предложение уйти.

Регулируемый информационный поток. Регулируемое общение может обеспечить оптимальный поток информации к менеджерам, устраняя барьер «перегрузки общения». Это означает, что только существенная информация должна привлекать внимание вышестоящих руководителей. Официальное общение должно происходить только для решения вышестоящими руководителями важных вопросов, а не ради общения.

Использование обратной связи. Обратная связь обеспечивает получение ответа получателя, что дает возможность коммуникатору определить, получено ли его сообщение и возможность коммуникатору определить, получено ли его сообщение и вызвало ли оно ожидаемый ответ. При общении «лицом к лицу» прямая обратная связь возможна. При нисходящем общении, однако, вследствие плохих условий для обратной связи от получателей часто возникают неточности. Распространение качественной информации на всех служащих не гарантирует того, что общение произошло. Эффективное общение по направлению вверх необходимо, если организация хочет, чтобы общение, идущее вниз, имело какие-либо шансы быть действенным. Суть в том, что создание и поддержание механизмов обратной связи требуют нечто большего, чем слежение за обращением.

Сопереживание (эмпатия). Сопереживание – это способность ощутить себя на месте другого человека (чаще получателя, чем коммуникатора) и понять его точку зрения и эмоции. Форма общения должна в значительной степени зависеть от того, что известно о получателе. Сопереживание требует, чтобы коммуникаторы вообразили себя на месте получателя, ожидая, как сообщение должно быть декодировано.

Часто менеджеры считают себя значительно лучшими коммуникаторами, чем думают об этом подчиненные. Менеджеры должны понимать и ценить декодирование, при котором сообщение «фильтруется» через восприятие. Чем больше разрыв в опыте и значениях источника и получателя сообщения, тем больше усилий требуется для поиска общей основы для понимания – там, где пересекаются пространства опыта.

Повторение. Повторение является общепринятым принципом обучения. Повторение или избыток в общении гарантирует, что если одна часть сообщения не понята, то другие его части несут то же сообщение. Новых служащих часто снабжают одной и той же базовой информацией в несколько различных формах.

Поощрение взаимного доверия. Давление времени часто означает, что менеджеры не могут доводить до конца общение и поощрять обратную связь или восходящее общение во время всего общения. При этих обстоятельствах взаимного понимания и доверия между менеджерами и их подчиненными может облегчить общение. Подчиненные имеют собственное суждение относительно своих взаимоотношений с руководством. Менеджеры, создавшие климат доверия, считают, что, поскольку они добились значительного доверия к сообщению со стороны подчиненных, последующая проверка каждого сообщения не сопряжена с утратой взаимопонимания. Некоторые организации реализуют специальные программы, призванные усилит взаимное доверие.

Эффективное использование времени. Люди ежедневно получают тысячи сообщений. Ввиду невозможности вникнуть во все сообщения, многие из них никогда не декодируются и не доходят до получателя. Менеджеры должны представлять, что в то время, пока они общаются с получателем, одновременно поступают другие сообщения. Следовательно, сообщение менеджера может быть «не услышано». Сообщения, которые не конкурируют с другими сообщениями, вероятнее всего будут поняты. Вследствие этого многие организации используют «убежища», осуществляя важные изменения. Группа администраторов может быть направлена на курорт для решения важнейшей проблемы корпоративной политики или же профессорско-преподавательский состав университета может быть послан в оздоровительный лагерь для составления нового учебного плана.

На основе ежедневного опыта эффективное общение может быть облегчено путем рационального использования времени. Барьеры, рассмотренные ранее, могут возникнуть из-за плохого расчета, что в результате ведет к разрыву и оценочным суждениям.

Упрощенный язык. Сложный язык – значительный барьер для эффективного общения. Преподаватели часто используют технический жаргон, который трансформирует простые концепции в сложные головоломки. Менеджеры должны помнить, что эффективное общение подразумевает передачу не только информации, но и ее понимание. При отсутствии понимания общение не происходит. Менеджеры должны кодировать сообщения в слова, призывы и символы, которые были бы поняты получателями.

Эффективное слушание. Для улучшения общения менеджеры должны стремиться не только к тому, чтобы быть понятыми, но и чтобы к выражению истинных чувств, желаний, эмоций. Но недостаточно только лишь слушать – необходимо слушать, понимая сообщение. В менеджменте же используются следующие рекомендации для «хорошего слушания»: не перебивать говорящего; создавать говорящему обстановку, облегчающую процесс высказывания; показать говорящему, что вы хотите его слушать; устранить все отвлекающее; сопереживать с говорящим; быть внимательным; сдерживать свой нрав; не перебивать говорящего. Данные совета могут быть полезными для менеджеров, однако, наиболее важными является решение слушать. Советы могут быть бесполезными, если у менеджера нет осознанного решения слушать.

Использование современных информационных технологий. Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях и между организациями. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители и персонал организации получают и рассылают. Электронная почта дает возможности направлять письменные сообщения любому человеку в организации и внешней среде. Особое место в этих технологиях занимает интернет.

Лекция 2. Мотивация в организациях

2.1 Общая характеристика мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих направленность на достижение цели. В основе мотивации лежат потребности.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, индивидуально проявляется. Потребности могут быть осознанные и неосознанные. Люди по-разному пытаются устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия . Он находится «внутри» человека, носит персональный характер, побуждает и определяет –что нужно сделать. Мотив поддается осознанию, можно воздействовать на мотивы. Мотивирование – процесс воздействования на человека с целью побуждения к действию. Именно мотивирование и является основой управления поведением человека. Различают два типа мотивирования. Первый тип – внешними воздействиями вызывают к действию определенные мотивы (« дам тебе, что хочешь, а ты дашь мне, что я хочу»). Второй тип мотивирования – через формирование определенной структуры: одни усилить, другие ослабить.

Стимулы – рычаги воздействия, носители «раздражения», вызывающие действия определенных мотивов (предметы, обещания и др.). Реакция на стимулы не обязательно может быть осознанной. Использование стимулов - процесс стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

В деятельности человека мотивация оказывает влияние на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и направленность. Мотивация при этом может быть внутренней, когда мотивы порождает сам человек (возникают внутри человека ), и внешней , когда мотивы вызываются воздействием субъекта извне.

Мотивация рассматривается как процесс, состоящий из шести последовательных стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Человек ощущает нехватку чего-либо. Потребности могут быть физиологическими, психологическими и социальными.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. У человека возникает необходимость что-то сделать, искать возможности устранения потребностей.

Третья стадия – определение направления действий. Здесь происходит увязка следующих моментов:

· что должен получить, чтобы устранить потребности;

· что должен сделать для этого ;

· в какой мере могу добиться того, что желаю;

· насколько это устранит потребности.

Четвертая стадия – осуществление действий. Это затрата усилий, причем на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные действия. Выясняется –насколько выполнение действий дало желаемый результат. Происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения (от потребности) происходит либо прекращение деятельности до возникновения новой потребности, либо поиск возможности к осуществлению действий по устранению.

Все известные теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные.

2.2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере акцент этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.

Одной из самой известной теорий этой группы является теория иерархии потребностей А.Маслоу. Основными идеями и предпосылками теории являются следующие:

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

2. Набор потребностей может быть объединен в группы.

3. Группы образуют иерархию.

4. Неудовлетворенные потребности побуждают к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. Если одна потребность удовлетворена, на ее месте возникает другая.

6. Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой во взаимодействии.

7. Потребности, находящиеся в основании иерархии требуют первоочередного удовлетворения.

8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижние (рисунок 3).

Теория А. Маслоу оказала влияние на развитие теории и практики мотивации, но одновременно было выявлено, что она имеет ряд весьма уязвимых мест:

1. На возникновение потребностей сильно влияют ситуационные факторы.

2. Не обязательно наблюдается жесткое следование групп потребностей .

3.Удовлетворение верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Рисунок 3 - Иерархия потребностей А.Маслоу

Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста (рисунок 4)

Рисунок 4 – Иерархия потребностей К.Алдерфера

Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические . Группа потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения.

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач . Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера комбинации сильной потребности властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

Психолог и менеджер-консультант Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы». В контексте работы существует набор внешних условий:

· вознаграждение (зарплата);

· гарантия рабочего места;

· условия труда;

· статус;

· деятельность фирмы;

· качество руководства;

· качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности работников, т.к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами.

Существует также система внутренних условий, связанных с самим содержанием трудового процесса:

· достижение;

· признание;

· ответственность;

· продвижение;

· собственно работа;

· возможность роста.

Отсутствие этих условий не является показателем большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации (рисунок 5).

I. Традиционная точка зрения

Высокая степень Высокая степень

неудовлетворенности удовлетворенности

II. Двухфакторная модель Герцберга.