Привлечение и отбор персонала

Следующим и одним из важнейших направлений управления пер­соналом является привлечение и отбор персонала, определяющее каче­ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструкту­ризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внут­ренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной каче­ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды включают:

• законодательные ограничения;

• ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды включают:

• основные принципы кадровой политики и стратегии;

• имидж организации, принципы организационной и корпоративной

культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5

Таблица 5.Источники привлечения персонала

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объе­динения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа­ции.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием яв­ляются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

• знания как результаты образования сотрудника;

• навыки как результат опыта работы;

• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включаю­щее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потреб­ностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализиру­емый и управляемый в рамках практически всех подсистем управле­ния персоналом:

• кадрового планирования — определение качественной и количест­венной потребности организации в персонале;

• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;

• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимули­рования потребностей работников по повышению компетентности;

• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управле­ния персоналом как о процессах оценки, контроля, организации по­вышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).

Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффек­тивности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими фак­торами:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована ба­зовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конку­ренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лиди­руют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произ­водительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осу­ществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уров­ня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных облас­тях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента про­екта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:

это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от не­дели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управ­ление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и ка­чество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области техни­ческой подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавате­лей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом ре­жиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быст­рее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производ­ства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведени­ями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориен­тируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересо­ванная в повышении квалификации своих сотрудников, может обору­довать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессио­нализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в ор­ганизации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, кото­рые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем ра­бочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения про­блем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготов­ка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприя­тий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов орга­низации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлече­нием пилотных (обладающих соответствующим опытом) предпри­ятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организа­циях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном кон­сультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий

обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6:

Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала

№ п/п	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
	Специализированные программы обучения (тренинга продаж, пе­реговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
	Программы командообразования	Активная групповая и межгруп­повая деятельность с последую­щей рефлексией группового про­цесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
	Развитие межличностной и внут­рифирменной коммуникации, формирование навыков преодо­ления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирова­ние корпоративной культуры
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, ана­лиз ситуаций организации

Система подготовки может быть эффективной только в том слу­чае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.

Рис.8. Характеристики системы обучения персонала

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обу­чения приведен в табл. 7

Таблица 7.опоставительныйанализ систем обучения

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководи­тель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, уме­ния разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до вы­сшего звена
Учебный процесс	Основан на информа­ции и рационализации	Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей препо­давателей	Исходит из особенностей участ­ников, их опыта, проблем, отно­шений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эф­фективность	Приспособление, изменение, ин­формирование
Форма проведе­ния	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зави­симости от необходимости и си­туации
Ответственность за проведение	Преподаватели, органи­заторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптирован­ная к ситуации
Концепции обуче­ния	Адаптация руководите­лей к нуждам предпри­ятия	Одновременно изменить руково­дителей и организацию
Участие в подго­товке учебных и других программ	Участники не включе­ны в составление учеб­ных программ	Руководители принимают учас тие в составлении программ из­менения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригоди­ться в будущем	Ориентация на конкретное изме­нение
Активность участ­ников	Как правило, малоак­тивны	Как правило, очень активны

Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

• профессиональное образование (получение специальности);

• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

• переподготовка специалистов (расширение компетентности на но­вые области знаний);

по направлениям обучения:

• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития ком­петенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по про­дажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, заня­тию новых должностей, решению новых задач. Под системой разви­тия персонала следует понимать целенаправленный комплекс инфор­мационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации рабо­тников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый ре­зерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих спо­собностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся от­бору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8.

Таблица 8.Классификация кадровых резервов

Признак	Классификация
По виду деяте­льности	Резерв развития — группа специалистов и руководите­лей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых то­варов и технологий). Они могут выбрать одно из двух на­правлений карьеры — профессиональную либо руководя­щую карьеру Резерв функционирования — группа специалистов и ру­ководителей, которые должны в будущем обеспечить эф­фективное функционирование организации. Эти сотрудни­ки ориентированы на руководящую карьеру
По уровню под­готовленности	Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — кандидаты, выдвижение которых планирует­ся в ближайшие один-три года

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабо­чей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональ­ную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связы­вают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напри­мер, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так­же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понима­ется движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, сове­щания как формального, так и неформального характера, получе­ние сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные пору­чения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента по­вышается значение оценки персонала для принятия решений о слу­жебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, по­вышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персона­ла обеспечивает систему управления персоналом информацией о ка­честве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потен­циал и формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью оп­ределения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персо­нала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оцени­вается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компе­тентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со­стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказани­ям, увольнениям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показате­лей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и пове­дения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность со­трудника к конкретной организационно-социальной системе; во вто­ром — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

• планирование деятельности;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень со­здания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охва­тывают следующие стороны деятельности:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• самостоятельность в решении задач;

• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективиз­мом при их восприятии.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9

Таблица 9 Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источнико­ведческий (биографиче­ский)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образо­вании, карьере, чертах характе­ра
Интервьюи­рование (со­беседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произ­вольной схеме для получения дополнитель­ных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирова­ние (само­оценка)	Опрос человека с помощью специальной ан­кеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологи­ческий опрос	Анкетный опрос работников разных катего­рий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социо­логической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблю­дении
Тестирова­ние	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологиче­ский портрет
Экспертные оценки	Определение совокупности и получение экс­пертных оценок идеального или реального работника	Модель рабоче­го места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конф­ликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)	Отчет об инци­денте и поведе­нии человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игро­ков по их ролям («генератор идей», «органи­затор», «критик», «эксперт», «делопроизводи­тель», «наблюдатель» и др.) и оценка способ­ностей работы в малой группе	Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ кон­кретных си­туаций	Передача работнику конкретной производст­венной ситуации с заданием проведения ана­лиза и подготовки предложений по ее разре­шению в форме доклада	Доклад с аль­тернативами ре­шения ситуации
Ранжирова­ние	Сравнение работников между собой и распо­ложение по их выбранному критерию в по­рядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работни­ков (кандида­тов)
Программи­рованный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособно­сти с помощью контрольных вопросов	Карта програм­мированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (за­чет, защита бизнес-пла­на)	Контроль профессиональных знаний и уме­ний, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменацион­ный лист с оценками, биз­нес-план

Одним из традиционных способов оценки персонала является ре­гулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является не­прерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.