Управление трудовой адаптацией

НАЕМ ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИЯТИЕ

Наем на работу – это ряд действий, которые осуществляются предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения его целей (рис.8.1).

кандидатов на вакантную должность
Набор (привлечение) персонала
Планирование потребности в персонале
обеспечивает

           
  управление трудовой адаптацией - student2.ru   управление трудовой адаптацией - student2.ru
 
    управление трудовой адаптацией - student2.ru

отбора работников
для

 
  управление трудовой адаптацией - student2.ru

Рисунок 8.1 – Схема найма персонала

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Процесс привлечения персонала в предприятие представлен на рис.8.2.

1-й этап: Разработка стратегии привлечения персонала

Стратегия привлечения персонала в предприятие должна отвечать как общей стратегии развития предприятия, так и его кадровой стратегии.

2-й этап: Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

Для анализа содержания работы используют такие методы:

1) наблюдение (используют, если анализируются рутинные работы);

2) анализ информации, полученной от непосредственных исполнителей и их руководителей;

3) метод прямого систематического анализа состояния работы (анализируются: пункты ответственности; рабочие взаимоотношения; требования, предлагаемые работой; условия работы; проверка выполнения работы).

 
  управление трудовой адаптацией - student2.ru

Рис. 8.2. - Процесс привлечения персонала

На основе анализа содержания работы целесообразно составить должностную инструкцию (прил.А). В этом документе коротко излагаются основные задачи, необходимые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

3-й этап привлечения персонала: определение требований к кандидатам на вакантную должность.

При разработке требований к содержанию работы целесообразно применять профессиограмму.

Профессиограмма – это описание и обоснование системы требований, которые выдвигаются определенной деятельностью, специальностью или профессией к человеку.

Профессиограмма включает сведения, которые:

- характеризуют саму профессиональную деятельность (психологическая профессиограмма);

- описывают требования к человеку, который включен в эту деятельность, к его психике как перечень профессионально необходимых качеств (психограмма).

4-й этап: принятия решения относительно мотивации и перспектив карьерного роста будущих работников. Кандидата следует информировать не только о требованиях работодателя к его квалификации, опыту и личным, но и об условиях будущей работы, включая ее оплату, корпоративную культуру, карьерный рост и др.

5-й этап: выбор источников набора персонала (рис.8.3).

Выделяют такие источники набора персонала:

- внутренние (в рамках предприятия);

- внешние (за пределами предприятия).

 
  управление трудовой адаптацией - student2.ru

Рис. 8.3 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

К внутренним источникам набора персонала относятся:

- работники предприятия (внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация и т.д.);

- друзья, знакомые и родственники работников предприятия;

- бывшие работники предприятия;

- бывшие кандидаты на вакантные должности.

К внешним источникам набора персонала в предприятиеотносятся:

- средства массовой информации (СМИ);

- Интернет;

- неформальные каналы;

- образовательные организации;

- профессиональные клубы и ассоциации;

- агенты-распространители;

- переманивание работников;

- биржи труда и агентства по трудоустройству (деньги, как правило, берутся с соискателей);

- рекрутинговые агентства (деньги, как правило, берутся с работодателей).

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Процедура отбора персонала предусматривает ряд этапов (рис. 8.4).

управление трудовой адаптацией - student2.ru

Рис. 8.4 - Процедура отбора персонала

1. Предварительный отбор претендентов

Цель предварительного отбора – снизить затраты по найму за счет сокращения количества претендентов, подлежащих оценке.

Предварительный отбор осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые предъявляются предприятием и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику (опыт, образование, квалификация, привычки, возраст).

Предварительный отбор осуществляется менеджером по персоналу на основе анализа резюме (приложение Б) или анкеты претендента (приложение В).

Резюме представляет собой способ информирования работодателя о наиболее важных характеристиках претендента на получение рабочего места в данном предприятии.

В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента выделяют такие виды резюме:

- хронологическое (последовательно приводится информация о претенденте, начиная с последних событий в профессиональной деятельности);

- функциональное (составляется претендентами, которые имеют опыт работы в ряде предприятий, которые специализируются в определенных сферах деятельности; в нем дается последовательное изложение квалификационного развития по каждому из направлений карьерного роста);

- профессиональное (делается акцент на профессиональных достижениях претендента в определенной сфере деятельности, важных для успешной работы на вакантной должности в данном предприятии).

На практике чаще всего используется комбинация перечисленных типов.

Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводится на основе анализа первичной анкеты, которая заполняется претендентом в момент первого посещения предприятия.

2. Проведения отборочного собеседования

Первичное собеседование проводится специалистом отдела кадров.

Цель отборочного собеседования – более детальное знакомство с претендентом, позволяющее определить его пригодность к выполнению будущей работы.

В процессе отборочного собеседования необходимо получить информацию по следующим блокам:

1. Автобиографические данные.

2. Общеобразовательный уровень.

3. Практический опыт.

4. Характеристика последнего места работы.

5. Получаемое вознаграждение.

6. Индивидуальные характеристики.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

1. Структурированное: при его проведении используется предварительно определенный перечень вопросов.

2. Полуструктурированное: заранее готовятся только основные вопросы, которые обеспечивают схематичность беседы. Ответы даются в свободной форме.

3. Неструктурированное: проводится в свободной форме, предусматривает лишь предварительное определение тем будущей беседы.

4. Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

5. Панельное: проводится специально созданной комиссией;

6. Групповое (интервью с группой кандидатов);

7. Один на один.

Оценка претендента

Цель оценки претендента – выявления его потенциала, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе.

Экспертами (конкурсной комиссией) проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степени владения ними. Кандидат, который наибольшей мерой владеет всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.

В процессе отбора работников на вакантные должности могут применяться такие документы:

1) квалификационные карты: с их помощью можно осуществить структурированную оценку кандидатов на вакантную должность (по каждой характеристике) и сравнить кандидатов между собой.

Их недостатки: сосредоточение на технических, формальных характеристиках кандидата; отсутствие учета индивидуальных характеристик и потенциала профессионального развития работника.

2) карты компетенции (портрет идеального работника предприятия): во время оценивания кандидата карта компетенции используется как квалификационная карта - компетенция претендента сравнивается с компетенцией идеального работника. Важным дополнением карты есть описание компетенции, то есть детальная характеристика каждого качества идеального работника предприятия.

3) профессиограммы, психограммы.

Наиболее распространенные методы оценки кандидатов на вакантную должность:

- тестирование;

- отборочные испытания: для их проведения предварительно разрабатывается перечень вопросов, которые подбираются с учетом специализации и специфики вакантной должности; их цель – проверка уровня знаний претендента;

- оценочные испытания: используются с целью проверки имеющихся умений и навыков;

- групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций, ролевые игры): применяют, когда есть возможность собрать кандидатов вместе, и специалист, который занимается отбором, оценивает их преимущества и недостатки в процессе использования разных процедур оценки;

- собеседование:

а) личное (проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе; при этом акцентируется внимание на выявлении тех характеристик, на которые ориентировано данное собеседование);

б) групповое (проводится с несколькими кандидатами; его цель – информирование претендентов об условиях работы или общее обсуждение определенного круга вопросов).

4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей с бывшего места работы и других лиц, которые хорошо знают претендента.

5. Медицинский осмотр: заполнение медицинской анкеты, специальные медицинские осмотры, проверки, диагностики.

6. Проведения итогового собеседования относительно найма.

Итоговое собеседование проводится, как правило, с непосредственным руководителем.

Основная задача итогового собеседования – выяснить степень ценности квалификации, опыта, потенциала и других характеристик претендента, в том числе и личностных, для предприятия и вакантной должности.

7. Принятие окончательного решения о найме.

Окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение. Указанные вопросы регламентируются действующим на предприятии Положением о найме.

Наем работника на работу завершается обсуждением и оформлениемтрудового контракта (договора) (приложение Д).

В Украине трудовые договора по срокам действия бывают таких видов:

- договора, которые заключены на неопределенный срок;

- договора, которые заключены на определенный срок;

- договора, которые заключены на время выполнения определенной работы.

4. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, которые влияют на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Профессиональная ориентация включает:

1) профпропаганду - формирование у молодежи интереса к определенным видам работы, исходя из потребностей предприятия, разъяснение престижности определенных профессий, воспитание чувства уважения к этим профессиям;

2) профконсультации - помощь молодому человеку в выборе рода трудовой деятельности с учетом его желаний и потребности предприятия в кадрах;

3) профессиональный подбор – определение круга профессий, наиболее оптимальных для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;

4) профотбор - исследование, которое специально организуется с целью определения пригодности человека к данной работе.

Профориентация как этап в трудоустройстве работников позволяет:

1) познакомить с возможными вариантами трудоустройства;

2) профессионально определиться человеку (чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал);

3) сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения относительно вида деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ

Трудовая адаптация – это взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на постепенной врабатываемости работника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях работы.

К целям трудовой адаптации новых работников относятся:

1. Уменьшение стартовых затрат.

2. Снижение тревожности и неуверенности у нового работника.

3. Сокращение текучести кадров.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.

5. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, положительного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

1) первичная, то есть приспособление молодых работников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений);

2) вторичная, то есть приспособление работников, которые имеют опыт профессиональной деятельности (тех, что меняют объект деятельности или свою профессиональную роль).

Выделяют следующие аспекты трудовой адаптации:

1. Психофизиологический аспект: предусматривает приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям работы.

2. Социально-психологический аспект: предусматривает приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе.

3. Профессиональный аспект: предусматривает постепенное совершенствование трудовых способностей (проф. навыков, знаний и т.п.).

4. Организационный аспект: предусматривает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.

Управление процессом трудовой адаптации - это активное влияние на факторы, определяющие его ход, сроки, снижение неблагоприятных следствий и т.п.

По отношению к молодым работникам процесс управления трудовой адаптацией предусматривает определенные мероприятия (рис. 8.5).

Анализ целей, потребностей, ожиданий новых работников
    Процесс управления трудовой адаптацией

     
  управление трудовой адаптацией - student2.ru
 
  управление трудовой адаптацией - student2.ru
 
  управление трудовой адаптацией - student2.ru
 
  управление трудовой адаптацией - student2.ru

Рис. 8.5 – Содержание процесса управления трудовой адаптацией

Эффективная программа трудовой адаптации работников включает три основные направления:

1. Введения в предприятие (должно оказывать содействие усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией).

2. Введения в подразделение (знакомство нового работника с работой подразделения и с его работниками).

3. Введение в должность (непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и предприятия в целом).

Успешность трудовой адаптации зависит ряда условий:

-престижность и привлекательность профессии, специальности;

- объективность деловой оценки персонала;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки работника;

- гибкость системы обучения персонала;

- особенности социально-психологического климата в коллективе;

- особенности адаптируемого работника.

Приложение А

Наши рекомендации