С гениями не все так просто. Часть вторая 7 страница

Итак: «Вам не кажется, что здесь дождь сильнее? В этом районе, здесь?»

Мы понимаем, что он имеет в виду: «Капитан, вы решили делать визуальный заход, не имея резервного плана, в плохих погодных условиях. Вы считаете, что мы вот-вот выйдем из облаков и успеем увидеть аэропорт. А если нет? За окном темно, хоть глаз выколи, ливень как из ведра, а в аэропорту нет глиссадного маяка».

Но вслух он ничего не сказал. Он только намекает, а говорит ровно столько, сколько, по его представлениям, имеет право сказать капитану. Как гласит корейская пословица: «Кто много болтает, мало говорит». Больше второй пилот о погоде не упоминает.

Как раз после этого самолет выныривает из облаков, и вдалеке пилоты видят огни.

— Это Гуам? — спрашивает бортинженер. И после паузы сам же отвечает: — Гуам, Гуам.

— Отлично! — усмехается капитан.

Но ничего хорошего здесь нет. Огни — это обман. Из облаков они вышли ненадолго, а от аэропорта их отделяют целых 30 километров и непогода. Бортинженеру все это прекрасно известно, ведь в его обязанности входит отслеживание погодных условий. Так что теперь он решается подать голос.

— Сегодня метеорадиолокатор нам очень помог, — говорит бортинженер.

«Метеорадиолокатор нам очень помог»? Еще один намек экипажа. Бортинженер хочет сказать то же самое, что и второй пилот:

«Это не тот случай, когда стоит сажать самолет, полагаясь только на зрение. Посмотрите на радар: впереди нас поджидает серьезное препятствие».

Западному человеку кажется странным, что бортинженер ограничился всего одним упоминанием о погоде. Коммуникацию в западном стиле отличает то, что лингвисты называют «ориентация отправителя». Другими словами, говорящий обязан выражать свои мысли четко и недвусмысленно. Даже в случае катастрофы Air Florida, когда второй пилот только намекал на опасность обледенения, он делал это целых четыре раза — строя предложения четырьмя различными способами в попытке сформулировать мысль как можно точнее. Несмотря на дистанцию власти, отделявшую его от капитана, он действовал в рамках западного культурного контекста, по законам которого вина за недопонимание ложится на говорящего.

Однако Корея, подобно многим другим азиатским странам, ориентирована на получателя информации. Искать смысл в сообщениях — задача слушателя. Согласно представлениям бортинженера, он сказал достаточно.

В качестве примера Сон приводит диалог между сотрудником (мистером Кимом) и его начальником, руководителем филиала (квасангом).

Квасанг: Сегодня холодно, и есть хочется.

(Значение: Почему бы тебе не купить чего-нибудь попить и поесть?)

Мистер Ким: Как насчет рюмки ликера? (Значение: Я куплю вам ликер.) Квасанг: Да нет. Не беспокойся.

(Значение: Я приму твое предложение, если ты его повторишь.)

Мистер Ким: Вы, должно быть, голодны? Может быть, сходим пообедать?

(Значение: Я настаиваю на том, чтобы угостить вас.) Квасанг: Мне стоит принять предложение? (Значение: Согласен.)

В этом мастерски построенном диалоге есть определенное изящество — какое внимание обе стороны уделяют мотивам и желаниям друг друга! Это культурный диалог в полном смысле этого слова: он не оставляет места равнодушию или пренебрежительности.

Однако эффективность коммуникации при большой дистанции власти зависит от умения слушателя обращать внимание на мелкие детали и от наличия у собеседников такой роскоши, как время, позволяющее вникнуть в истинную суть сказанного. В кабине самолета, где сидит уставший пилот, который пытается посадить самолет в разгар бури в аэропорту без глиссадного маяка, от нее проку нет.

Именно эту проблему и предстояло решить Korean Air. Авиакомпании по всему миру обучали пилотов прямо высказывать и отстаивать свое мнение. Разрабатывались обучающие материалы, вводились новые процедуры. Но одно — дело проводить эти преобразования в стране, где дистанция власти невелика. И совсем другое — менять культуру общения в кабине, где капитан может за допущенную ошибку отвесить пилоту пощечину. Korean Air предстояло приложить немало усилий. В 2000 г. авиакомпания наконец-то приступила к активным действиям и привлекла к управлению полетами специалиста из Delta Airlines Дэвида Гринберга.

Первый шаг, предпринятый Гринбергом, может показаться странным, но лишь тому, кто не понимает истинной сути проблем авиакомпании. Гринберг оценил уровень знания английского всех летных экипажей Korean Air. «У кого-то английский был на высоком уровне, у кого-то нет, — вспоминает он. — И мы ввели программу усовершенствования авиационного английского». Во вторую очередь он пригласил Alteon, дочернюю фирму Boeing, для обучения и проведения инструктажей. «Американская фирма Alteon проводила все обучение на английском, — рассказывает Гринберг. — Ее инструкторы не говорили по-корейски». Гринберг руководствовался простым правилом: английский стал новым языком общения в Korean Air, стало быть, если ты хочешь сохранить работу, то должен бегло говорить на этом языке. «Этот шаг не был чисткой, — поясняет Гринберг. — У всех были равные возможности, а тем, кому английский давался с трудом, предлагалась последняя соломинка: учить его самостоятельно за собственные деньги. Но язык служил своего рода фильтром. Не могу припомнить, чтобы кого-нибудь уволили из-за недостатка летного мастерства».

Гринберг вовсе не пытался американизировать Korean Air. Английский язык — это язык авиационного общения. Пилоты, сидящие в кабине, руководствуются письменными инструкциями, которым во время полета следуют все экипажи. И инструкции эти составлены на английском языке. Все переговоры с авиадиспетчерскими службами в любой стране также ведутся на английском.

«Если вы пытаетесь приземлиться в Международном аэропорту Кеннеди в час пик, ни о какой невербальной коммуникации не может быть и речи, — говорит Гринберг. — Люди постоянно переговариваются друг с другом, поэтому нужно быть на сто процентов уверенным в том, что ты понимаешь все происходящее. Кто-то возразит, что двум сидящим рядом корейцам нет нужды говорить на английском. Но если они спорят о том, что говорят диспетчеры, то нужно знать язык».

К сожалению, пилоты Korean Air действовали в рамках ролей, навязанных им культурными традициями их страны. Садясь в кабину экипажа, они должны были выходить каждый из своей роли — и английский язык служил основным средством превращения. Больше никаких крутых ступеней корейской иерархии: официальное уважение, неформальное уважение, грубость, знакомство, близость и нейтральные отношения. Теперь они могли погрузиться в культуру и язык с совершенно иным наследием.

После ухода из Korean Air Гринберг помогал встать на ноги грузовой авиакомпании Cargo 360 и пригласил туда нескольких корейских пилотов. Все они были бортинженерами — то есть, согласно прежней иерархии Korean Air, третьими лицами после капитана и второго пилота. «Эти ребята работали в прежнем режиме Korean Air по 1518 лет. И смирились со своей ролью подчиненных. Все это время они находились в самом низу лестницы. Мы переучили их и поместили в западную команду. Они показали прекрасные результаты. Полностью изменили манеру поведения. Проявляли инициативу. Несли свою долю ответственности. Не ждали, пока кто-то отдаст распоряжение. Все это были люди в возрасте, за 50, с долгим опытом работы в одних и тех же условиях. Они прошли переподготовку и теперь успешно работают с западными коллегами. Мы извлекли их из привычной культуры и обучили другим нормам».

Я понимаю, откровенно обсуждать подобные темы нелегко. Они заставляют нас нервничать. Когда в 1994 г. Boeing впервые опубликовала данные по безопасности, в которых прослеживалась явная взаимосвязь между авиакатастрофами, приходящимися на долю той или иной страны, и ее положением в измерениях Хофстеда, исследователи компании в буквальном смысле из кожи вон лезли, чтобы не написать чего-нибудь оскорбительного. «Мы не говорим, что здесь что-то есть, но нам кажется, что-то там все-таки имеется, — примерно так выразился главный инженер по безопасности авиаперевозок. — Мы должны все изучить».

Но почему мы так остро реагируем? Почему нас так коробит тот факт, что каждый из нас принадлежит к культуре с уникальным сочетанием положительных и отрицательных характеристик, тенденций и склонностей? Ведь культура — это не смирительная рубашка, что убедительно доказал Гринберг, работавший с Korean Air и Cargo 360. Мы, люди, способны примерять новую личность и входить в новые роли — и это делает нас свободными. Мы не узники своего культурного наследия. Но прежде чем решить, куда двигаться, мы должны осознать, откуда пришли.

Вернемся в кабину пилотов. «Метеорадиолокатор нам очень помог».

Сегодня этот бортинженер высказался бы иначе. Но описываемые события происходили в 1997 г., еще до того, как Korean Air начала всерьез воспринимать свои национальные особенности. Капитан очень устал и не уловил истинный смысл фразы.

— Да, — соглашается он. — Полезная штука.

Он так и не понял, что в действительности хотел сообщить ему бортинженер.

Самолет летит, ориентируясь на маяк VOR, а тот находится на склоне горы. Погода не становится лучше. Так что пилоты ничего не видят. Капитан выпускает шасси и закрылки.

В 01:41:48 капитан командует: «Включить стеклоочистители», — и бортинженер выполняет приказ. Идет дождь.

В 01:41:59 второй пилот спрашивает: «Не видно?» Он высматривает взлетно-посадочную полосу, но не может ее разглядеть. Уже какое-то время его мучает нехорошее предчувствие. Через секунду система предупреждения приближения к земле сообщает своим электронным голосом: «Сто пятьдесят метров». Самолет находится на высоте ста пятидесяти метров от земли. В данном случае — от Нимиц-Хилла. Но пилоты думают, что земля — это взлетно-посадочная полоса. Тогда почему они ее не видят? Удивленный бортинженер переспрашивает:

— Что за дела?

Можете представить, с какой лихорадочной скоростью они пытаются сопоставить показания приборов и собственные предположения относительно местонахождения самолета.

В 01:42:19 второй пилот предлагает пойти на второй круг. Наконец-то он переходит от намеков к настоятельным рекомендациям и хочет отменить приземление. Позднее, во время расследования, было установлено, что, возьми он в тот момент управление в свои руки, у команды осталось бы время на то, чтобы набрать высоту и избежать столкновения с холмом. Вторых пилотов учат принимать командование в тех случаях, когда они уверены в ошибочности решений капитана. Но одно дело — изучать это в теории в классе, и совсем другое — выполнять в реальной жизни, в воздухе, когда рядом сидит тот, кто может отвесить тебе пощечину за допущенную ошибку.

01:42:20 Бортинженер: Не видно.

Наконец-то, когда катастрофа уже неминуема, второй пилот и бортинженер отваживаются говорить открыто. Они требуют, чтобы капитан «шел на второй круг» — поднялся вверх и предпринял повторную попытку зайти на посадку. Но уже слишком поздно.

01:42:21 Второй пилот: Не видно, заходим на второй круг.

01:42:22 Бортинженер: Заходим на второй круг! 01:42:23 Капитан: Заходим на второй круг!

01:42:24:05 Система предупреждения приближения к земле (GPWS): Сто.

01:42:24:84 GPWS: Пятьдесят.

01:42:25:19 GPWS: Сорок.

01:42:25:50 GPWS: Тридцать. 01:42:25:78 GPWS: Двадцать.

01:42:25:78 (звук первого удара) 01:42:28:65 (звуковой сигнал)

01:42:28:91 (крики)

01:42:30:54 (звуковой сигнал) Конец записи.

ГЛАВА 8