Ситуаційні причини, що ускладнюють управління

Ситуаційні причини невиконання розпоряджень і планів та методи його попередження зведені в табл. 6.

Таблиця 6 – Ситуаційні причини, що ускладнюють управління

Причина невиконання	Метод попередження невиконання і реагування на нього
Забув	Перевірити системність ведення записів в органайзері
Безвідповідальне відношення до завдання	Суворо попередити про неминучість покарання
Лінь	Запитати причину невиконання
Тягне із завданням, тому що боїться невдачі	При видачі завдання спитати, чи є настрій виконувати, чи ні. Якщо нема настрою, дізнатися, що лякає
На думку підопічного, є більш важливі справи	Перед тим як видати завдання запитати, чим зараз збирається зайнятися співробітник. Хай аргументує більшу важливість інших справ
Не мотивований на виконання	Віддаючи розпорядження, чітко сформулювати види відповідальності й заохочення; звернути увагу на позитивні наслідки при належному виконанні та на негативні – при неналежному
Нереальні строки	Заставити розробити план-графік із зазначенням передбачуваного часу виконання
Не було часу	Спитати, чому не повідомив відразу, що не встигає. Чому не проінформував, що строки зриваються з будь-яких причин. Зробити «фотографію робочого часу»
До кінця не зрозумів, що треба зробити	Віддаючи розпорядження, попросити підлеглого повторити, що треба зробити
Не знав, як робити	Перед тим як відпустити підлеглого, запитати, як він збирається виконувати завдання. Якщо відразу не може відповісти, нехай накидає план пошуку рішення і покаже його керівнику
Свідомий саботаж з метою зганьбити рішення керівника або, щоб довести правдивість своєї ідеї	Залучити для обговорення рішення всіх майбутніх виконавців. Заставити викласти письмово свої противаги і сумніви відносно прийнятого рішення. Терпляче й аргументовано пояснити тому, хто не погоджується, чому його пропозиція невигідна йому ж самому. Не доручати виконання тому, хто може бути підозрюваний у саботуванні
Побутова невлаштованість, поточні настрої, стан здоров’я, недовірливість, непорозуміння між людьми, міжособові та групові конфлікти тощо	Визвати виконавця на неформальний діалог, відверту розмову

Прощати незначні гріхи персоналу – це нормально. Але необхідно суворо карати такі навмисні дії, які наносять шкоду авторитету керівника. Якщо у колективу немає довіри до лідера організації, то немає впевненості і в стратегії всієї діяльності колективу до поставлених цілей.

Щоб з’ясувати, чи навмисно були зроблені такі дії чи ні, треба переговорити зі співробітником наодинці: чи розуміє він, що наніс шкоду авторитету керівництва, і чим це загрожує для підприємства? Якщо співбесіда не допоможе, то прийдеться застосувати реальні санкції – відмовитись від такого суб’єкта.

Лідери протистояння

Лідерами протистояння в колективі можуть стати співробітники наступних категорій:

­ «зірки», упевнені у своїй невразливості;

­ хто доріс тут, як він уважає, до стелі;

­ скривджені, яких недооцінили, і вони не тримаються за це місце;

­ хто не бачить іншого шляху підвищення свого статусу, як стати лідером у протистоянні;

­ хто не претендує на ріст, або думає, що зі своєю спеціальністю може легко влаштуватися в іншому місці, тому не боїться зіпсувати відношення з керівництвом, а протистояння дозволяє показати свою значущості перед колективом (частіше це робочі);

­ генетично конфліктні, емоційно неврівноважені, чия потреба в ненависті переважує раціональні доводи в поведінці;

­ хто емоційно втягнутий у протистояння під впливом моменту, обстановки.

Більш складний випадок – групова конфронтація. У неї обов’язково є лідер. Розглянемо декілька варіантів прояву такого лідерства.

Лідер меншості. Найбільш ефективний спосіб спілкування з лідером меншості – утриматися від активної реакції. Якщо більшість застосує владу проти меншості, це тільки додасть тому прибічників.

Лідер меншості часто іде на перебільшення, щоб привернути до себе увагу. Тоді можна спровокувати його на явно безглузді твердження, що дискредитують його.

Якщо лідер меншості наносить шкоду своєю активністю, то колективу потрібно показати, що цей суб’єкт діє, у кінцевому підсумку, зі своїх сугубо корисних інтересів.

Лідер, що програвНасамперед, лідер, що програв, проявляє параноїдну реакцію, звинувачуючи своїх противників у нечесному веденні боротьби. Після початкової реакції ворожості до противників для лідера, що програв характерно переключатися у звинуваченнях на своїх підлеглих і прибічників. Цю бурю потрібно переживати спокійно.

Оптимальна установка по відношенню до противника, що програв – великодушний егоїзм. Якщо бути до переможеного дуже безжалісним, це залучить до нього симпатії решти. Якщо бути дуже великодушним, це лише допоможе йому зібратися із силами і знову зайняти позицію протистояння.