Партисипативная организация 7 страница

Необходимо также учитывать, как влияют на внутригрупповые отношения рис.3.

Групповые					Групповые
интересы					потребности
Групповые мнения		Группа		Групповые ценности
Групповые			Групповые
нормы					цели

Рис. .3. Характеристики внутри групповых отношений

К групповым процессам относят такие процессы, которые организуют деятельность группы. Характеристика групповых процессов связана прежде всего с развитием группы.

Групповые нормы — это определенные правила, выраба­тываемые группой, принятые, им должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют функцию регулирования по отношению к этой деятельности. Нормы могут оказывать сильное влияние, как на поведение отдельной личности, так и на то, в каком направлении будет работать группа: на дости­жение целей организации или на противодействие ему. Они помогают членам группы определить, какое поведение и какая работа ожидается от них.

Воздействие норм на поведение связано с тем, что при соблюдении этих норм человек может рассчитывать на при­надлежность к группе, ее признание и поддержку. Это отно­сится как к неформальным, так и к формальным организаци­ям.

Все нормы с позиции интересов организации в целом могут нести как положительную, так и отрицательную нагрузку. К положительным нормам относятся те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы создают противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации.

Нормы группы связаны с ценностями. Ценности каждой группы складываются на основании выработки определенно­го отношения к социальным явлениям, ее опытом в органи­зации определенной деятельности. Ценности различных со­циальных групп могут не совпадать между собой и иметь большую или меньшую значимость для групповой жизнедея­тельности. Они также могут по-разному соотноситься с цен­ностями общества. Нормы как правила, регулирующие пове­дение и деятельность членов группы, опираются именно на групповые ценности.

Понять взаимоотношения человека с группой можно толь­ко при условии выявления того, какие нормы группы он принимает, а какие отвергает и почему он так поступает.

Ценности определяют как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих во­круг него событий человек принимает решения и осуществля­ет свои действия.

Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека. Ценности бывают двух видов:

• ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым резуль­татам, исходу действия и т.д.;

• ценности, относящиеся к средствам, используемым чело­веком для достижения целей.

Первую группу ценностей составляют, например, ценнос­ти, касающиеся удобства жизни, красоты, мира, равенства, свободы, справедливости, удовольствия, самоуважения, об­щественного признания, дружбы и т.п.

Ко второй группе ценностей относятся ценности, касаю­щиеся амбиций, открытости, честности, доброжелательности, интеллектуальности, обязательности, ответственности, само­контроля и т.п. Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что собой представляет данная личность.

Ценностная система человека формируется в основном в процессе его воспитания. Многие ценности человек получает под влиянием родителей и других близких ему людей. Боль­шое влияние оказывают образовательная система, религия, литература, кинематограф и т.п. Ценностная система подвер­гается развитию и изменению даже в зрелом возрасте. Боль­шую роль в этом играет организационное окружение.

Для успешного сочетания двух систем ценностей и созда­ния гармонии ценностей человека и ценностей организации необходимо проводить широкую разъяснительную работу по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует организация. Следует также уделять значительное внимание и уяснению того, какие ценностные ориентиры имеют члены организации.

Санкции — это механизмы, используя которые группа добивается от своего члена соблюдения норм. Их основная задача — обеспечить соблюдение норм. Санкции могут быть поощрительными и запретительными, позитивными и нега­тивными.

Кроме того, существуют так называемые ситуационные характеристики группы, которые мало зависят от поведения как отдельных членов группы, так и группы в целом. К этим характеристикам относятся размер группы, ее пространствен­ное расположение, задачи, решаемые группой, и система вознаграждения, применяемая в группе.

Проведенные исследования показали, что в маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижени­ем соглашения. В этих группах также много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концент­рированно.

Отмечено также, что в группах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Наиболее оптимальной численностью группы, по послед­ним исследованиям, считается группа, состоящая из 5 чело­век, так как в группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера.

В меньших по размеру группах возникает много напряже­ний в отношениях между ее членами, они могут быть обеспо­коены тем, что их персональная ответственность за принимае­мые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах с большей численностью не уделяется достаточно времени каждому члену группы, и ее члены могут испытывать затруд­нение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

Заметное влияние на поведение членов группы оказывает пространственное расположение. Важно, чтобы человек имел постоянное место расположения, а не искал его себе каждый раз. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множе­ство проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает удовлетворенность работой.

На работу людей и на их поведение в группе оказывает влияние и то, как они расположены друг к другу: они во время работы могут смотреть друг на друга или могут быть расположены спиной друг к другу.

Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем, так как людьми не восприни­мается близкое расположение к ним коллег без учета возрас­та, пола и т.п.

Взаимное расположение мест также оказывает влияние на эффективность функционирования группы и взаимоотноше­ний внутри нее. Замечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолида­ции группы.

Несмотря на то что влияние задач, решаемых группой, на ее функционирование и на поведение и взаимодействие чле­нов группы очевидно, тем не менее очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Поэтому важно обращать внимание на то, как много взаимодействий будет возникать между членами группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг с другом, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние, насколько решаемая задача является структурируе­мой. В случае слабо структурированных или неструктуриро­ванных задач наблюдаются большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных задач.

Система вознаграждения должна рассматриваться во вза­имосвязи с характером взаимоотношений в группе. Влияние оплаты важно учитывать одновременно по двум направлени­ям: насколько взаимосвязаны действия членов группы и насколько велика дифференциация в оплате труда.

3.3. Взаимодействие человека и группы

Неформальные группы возникают вследствие невозмож­ности решения какой-либо задачи единоличными усилиями и отсутствия непосредственной заинтересованности в ее реше­нии нескольких членов организации или какой-то части про­изводственного коллектива.

Сила объединенного труда неизбежно формирует об­щность интересов. Коллективная заинтересованность людей как стимул к неформальной активности является результатом уже самого факта формального объединения их вокруг каких-либо функциональных задач, наличия у них однородных операций, сходной профессии или общности интересов. При высокой степени внутриорганизационной интеграции это может явиться источником коллективного стремления к по­вышению эффективности производственной деятельности и привести к формированию групп. Превосходство групповой деятельности над индивидуальной имеет место при решении не всех задач. Однако в целом ряде случаев коллективное исполнение является наиболее эффективным.

[26]Исследования, проведенные П. Блау, У. Скоттом, М. Шоу, показали, что при сопоставлении индивидуального и группо­вого исполнительства результативность была выше у послед­него — социальное взаимодействие обеспечивало механизм исправления ошибок.

Превосходство групп над индивидами выражается в сле­дующем:

• при социальном взаимодействии происходит отсеивание
неэффективных предложений, что служит механизмом ис­правления ошибок;

• предоставляемая в социальном взаимодействии социаль­ная поддержка облегчает мышление;

• наличие соревнования между членами группы за уважение мобилизует их энергию на большой вклад в решение задач.

Неформальная групповая деятельность выражается также в образовании творческих групп наряду с индивидуальным творчеством. В этой форме самоорганизации проявляются рационализация и изобретательство. Поэтому в рамках не­формальной организации могут удовлетворяться не только низшие экономические потребности участников организации, но и потребности социальные, творческие, оказывающие со­действие самореализации личности, престижу и признанию.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусто­ронний характер:

человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потреб­ности в безопасности, любви, уважении, самовыражении, формировании личности, устранении беспокойства и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здо­ровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящие­ся в изолированном состоянии либо же в «больных» группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильнос­тью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает, как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе. Таким образом, практически формируется коммуникативное поведение группы.

Коммуникации – это обмен информацией в процессе деятельности, общение. Эффективность коммуникаций часто определяется качеством решений и их реализации. Поэтому. Когда человек взаимодействует с группой, у него и образуются как правило два вида коммуникаций: формальные и неформальные. В организационной и групповой среде чаще используется понятие бизнес – коммуникаций. Они подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние коммуникативные процессы находятся в рамках организации, соответственно нормативом поведения. Общения и взаимодействия являются именно внутриорганизационные правила и допустимые позиции.

Внешние коммуникативные процессы предполагают выход одной из организационных сторон к субъектам внешней среды организации.

Группа не только помогает человеку поддерживать коммуникации, выживать и совер­шенствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведение, делая человека зачастую существенно отлич­ным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений.

В литературе особо обсуждается вопрос о собственных интересах, которые преследуют группы руководителей различного уровня. Топ-менеджеры организации, обладая достаточным объемом власти, могут существенно повлиять на возмож­ность:

♦ получать ими большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов;

♦ менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;

♦ запускать одобренные ими проекты;

♦ получать выгоду от различных видов деятельности организации.

Кроме того, они способны влиять на систему показателей деятельности пред­приятия, в качестве наиболее значимых представляя те, которые обеспечивают более выгодную для них оценку их собственной деятельности. Высокие показате­ли в этом случае означают для них больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение при взаимодействии с другими менеджерами и прочи­ми работниками.

Руководители среднего и низшего звена такими возможностями не обладают, но могут иначе удовлетворять свои интересы, в частности, через влияние на груп­пы своих исполнителей, за счет коалиции с теми или иными руководителями высшего звена.

Таким образом, на выбор руководителем критериев подбора собственных ко­манд влияет наличие у него своих интересов, связанных с более широким, чем производственный, общежитейским контекстом, а также тех интересов, которые обусловлены принадлежностью к определенным группам влияния и обязатель­ствами по коалиционным интересам. Все эти моменты следует учитывать в про­цессе консультирования по вопросам подбора команды руководителя, понимая, что профессинально-квалификационные критерии не являются единственными.

3.4.Формирование коллективного субъекта деятельности как процесс

Наличие разнообразных типов совместной деятельности, отражающих ее раз­личные организационно-экономические условия, предопределяет предпосылки для деформации ее психологической структуры. А. Л. Журавлев указывает, что влия­ние объективных условий (типа совместной деятельности) объясняет возникнове­ние у работников неполной психологической структуры совместной деятельности. Так, в тех случаях, когда конечный результат этой совместной деятельности не дан коллективу непосредственно, он может им не осознаваться; совместная деятель­ность может продолжительное время осуществляться без четкого осознания ее уча­стниками общих целей, хотя каждый из них хорошо представляет цели своей ин­дивидуальной деятельности. Таким образом, совместная деятельность не всегда автоматически обусловливает формирование первичного трудового коллектива как группы, отличающейся высшим уровнем своего развития.

Далее более подробно рассмотрим процесс образования эффективных групп, памятуя, что по своим характеристикам они тождественны коллективу, понимае­мому как высшая стадия развития группы.

Принято считать, что восхождение группы к уровню коллектива осуществля­ется в 3 этапа : благодаря включению ее членов в социально значимую совместную деятельность и сплочению путем принятия ими целей этой деятельности, связан­ных с нею ценностей, норм и т. п. В процессе формирования коллектива перерас­пределяется власть — от руководителя к активу, с вовлечением рядовых членов группы на высшей стадии формирования коллектива в процесс управления.

На первом этапе руководитель задает общую групповую деятельность, лично распре­деляя задания каждому члену группы.

На втором этапе, в ходе выполнения задач, кристаллизуется групповой актив, состоящий из авторитетных и инициативных работников, которые становятся проводниками управленческих воздействий ру­ководителя.

На третьем этапе коллективом управляет, по большей части, актив, требованиям которого группа сознательно подчиняется и сама вовлечена в про­цесс самоорганизации. Деятельностное опосредование отношений между члена­ми группы постепенно приводит к развитию таких социально-психологических феноменов, как коллективистское самоопределение, ценностно-орнентащюшюе единство, действенная групповая эмоциональная идентификация.

Этапы формирования эффективной команды с точки зрения особенностей со­циально-психологических процессов, характерных для каждого из них, описаны [27]Т. Ю. Базаровым. Этот процесс представлен четырьмя этапами:

1) этапом адаптации, на котором осуществляется ориентировка членов груп­пы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемо­
го поведения в группе;

2) этапом группирования и кооперации, характеризующимся как создание
неформальной подструктуры, когда возникают объединения по симпатиям
и интересам, происходит соотнесение собственных целей с формально за­
данными, начинает складываться групповое самосознание на уровне от­
дельных подгрупп, формируются интрагрупповые и интергрупповые нор­
мы и межгрупповая коммуникация в рамках команды;

3) этапом нормирования деятельности, на котором вырабатываются принци­
пы группового взаимодействия, возможна тенденция к обособлению уже
ставшей сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном
и психологическом отношениях группы от других;

4) этапом функционирования, когда группа достигает высшего уровня соци­
ально-психологической зрелости .

Как указывает Т. Ю. Базаров, процесс формирования команды является про­цессом образования ее внутреннего культурного контекста, ее субкультуры. В за­висимости от того, какие ценности будут осознаны группой как обеспечивающие ее внутреннюю стабильность и внешнюю эффективность, и сложится определен­ный тип субкультуры, в большей или меньшей степени согласующийся с соответ­ствующей организационной культурой. Таким образом, чтобы обеспечить более динамичный и конструктивный процесс формирования команды в контексте конкретной организационной культуры, группе может быть оказана помощь. Для это­го используется социально-психологическая технология, необходимыми элемен­тами которой являются группообразование (помощь в подборе состава группы по определенным критериям); организация общения в группе с целью самопроявле­ния в ней каждого участника; интеграция (сплочение) участников.

Существует ряд подходов к организации консультационного и формирующе­го взаимодействия с командой:

♦ целеполагающий подход, направленный на оказание консультантом помо­щи группе в выдвижении и реализации групповых целей, которые могут
иметь различную природу (например, касаться совместной деятельности
или групповых проблем и процессов);

♦ межличностный подход (интерперсональный), нацеленный на повышение
межличностной компетентности членов команды, способствующей, в свою
очередь, повышению эффективной деятельности группы как команды;

♦ ролевой подход, уточняющий содержание ролей каждого из членов группы,
а также оптимизирующий индивидуальное восприятие этих ролей;

♦ проблемно-ориентированный подход, направленный на то, чтобы последо­вательно развить процедуры решения командных проблем и в итоге-ре­
шить главную командную задачу. В рамках проблемно-ориентированного
подхода используются элементы ранее рассмотренных подходов, и тогда
активность команды должна быть также сфокусирована на отработке ком­муникативных умений, активизации целеполагания и прояснении функци­онально-ролевого соотношения.

Развитию группы как социальной общности, наряду с указанными выше подхо­дами и созданием организационных предпосылок, содействующих формированию ценностно-ориентационного единства группы (делегирование полномочий груп­пе, использование форм оплаты, стимулирующих формирование общности), спо­собствуют следующие факторы:

♦ воздействие на процесс групповой самоидентификации благодаря специ­
фическим атрибутам, девизам;

♦ фиксация внимания на особой функции группы среди прочих;

♦ культивирование традиций, обрядов;

♦ культивирование мифов, в том числе мифа о герое;

♦ создание пространственно-временных предпосылок для взаимодействия
группы;

♦ обеспечение условий, способствующих формированию эмоционального
компонента групповой сплоченности (позитивных эмоциональных сопере­живаний);

♦ использование фактора соревнования (конструктивной конкуренции).

Формирование команды требует соответствующего психологического обеспе­чения. В его состав входят:

♦ методики психологической диагностики, направленной на определение психологических свойств, имеющихся у членов групп, и состояния взаимо­отношения между ними. Здесь привлекаются тест Р. Кэттелла, типологи­ческий опросник Майерс-Бриггс, социометрическая методика и др.; О разнообразные формы социально-психологического тренинга, особенно: тренинг делового общения, направленный на коррекцию и развитие различных коммуникативных навыков и умений, необходимых для эффективного дело­вого общения (умение вести групповую дискуссию, навыки эффективного слу­шания, разрешения конфликтов и т. д.);

тренинг сензетивности, нацеленный на углубление опыта анализа ситуаций общения (повышение адекватности анализа себя, партнера по общению, груп­повой ситуации в целом); эвристические методы активизации коллективного мышления (синектика, «мозговая атака», воображаемые ситуации и др.);

различные техники ролевого анализа (техника описания работы, ролевые переговоры, карта ответственности);

групповые дискуссии, ситуационно-ролевые игры, основной целью кото­рых является включение участников команды в поиск решения социально-психологических проблем, с которыми им приходится сталкиваться в сво­ей деятельности.

Применение данной технологии в «полевых» условиях, то есть при непосред­ственном взаимодействии с членами управленческой команды, требует ее адап­тации к соответствующей ситуации, в связи с чем набор методических приемов и их конкретное использование не могут быть полностью формализованными и за­конченными. Конкретная программа действий разрабатывается для каждой ко­манды специально и включает в себя в неявном виде опыт и личные качества кон­сультанта.

Определенное распространение получил такой вид формирования команды, как «опыт выживания», когда члены команды, например, принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах. Опыт взаимодействия в экстремальных ситуациях оказывается формирующим фактором. Члены команды естественным образом поставлены перед необходимостью совместного творчества, поиска выхо­да из сложных ситуаций, определяют меру допустимого риска, самоопределяются относительно возможности доверия к коллегам, уточняют свои представления о каждом участнике и о группе как социальной общности.

В рамках всех формирующих мероприятий, а также и в процессе реального взаимодействия на стадии формирования команды особое значение приобретает устойчивая обратная связь, которая позволяет членам команды осознать то, как их воспринимают коллеги и окружающие, и скорректировать воздействия. Таким образом, создание условий для реализации обратной связи — инструмент разви­тия команд.

Управление становлением системы человеческих ресурсов организации пред­полагает не только воздействие на формирование коллективных субъектов дея­тельности, в том числе и команд, но и решение более масштабной социальной за­дачи. Особую заботу при становлении социальной среды организации должен вызывать процесс межгруппового взаимодействия. Некоторая закрытость трудовых групп, совместно работающих над определенным проектом, от вмешательства в их разработки специалистов извне обусловлена наличием у них собственных крите­риев профессионализма. Г. Саймон отмечал, что эти критерии выступают как ис­точник групповых ценностей и складываются часто помимо какой-либо специаль­ной активности, проявляемой совместно работающими профессионалами. «В этом смысле высокая квалификация в своей области часто порождает негибкость и со­противление переменам» . В связи с этим актуальными становят­ся мероприятия, обеспечивающие идентификацию малых групп с более широкой общностью — организацией в целом. Она реализуется благодаря общим для всей организации символам, ритуалам, традициям, мифам и т. п., выступающим ком­понентами конкретной организационной культуры. Не меньшее значение имеет и ротация персонала, организация совместной деятельности в специально смоде­лированных условиях, что осуществляется в рамках циклов повышения квалифи­кации (групповые дискуссии, ситуационно-ролевые игры).

При формировании группы важно сразу грамотно распределять и прогнозировать групповой потенциал:

▪ ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых группой целей и выбираемых способов их достижения (идейно-мировоззренческий, нрав­ственный потенциал);

• лидерский потенциал — группа способна стать «ма­яком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаг­раждение;

• потенциал к развитию, когда через развитие своих сотрудников и элементов группового потенциала группа в состоянии решать все более сложные задачи;

•административный потенциал, позволяющей группе активно взаимодействовать не только внутри группы и организации (коммуникативный потенциал), но и с внеш­ней средой.

Опреде­лим некоторые виды деятельности, осуществляемые в групповом режиме, и покажем, что происходит с потенци­алами личностей в условиях групповой работы.

Совет директоров, правление, собрание акционеров, производственное совещание («планерка»), группа разра­ботчиков новой продукции или услуги, творческие кол­лективы в сфере искусства, комплексная производствен­ная бригада — далеко не полный перечень групп, кото­рые собираются систематически. Для чего они это дела­ют? Для получения результатов, которые недостижимы или не столь качественны, если работать по отдельности, не контактируя друг с другом. И не только потому, что контакт «глаза в глаза» позволяет лучше понять друг друга, воспринимая эмоциональный аспект общения че­рез невербальные каналы, но и потому, что в группе мо­жет происходить (и на это нацелена деятельность любого руководителя) интеграция личностных потенциалов. Груп­па по отношению к личности — иная система, и ее потен­циал — иной. Идеал группы, занимающейся совместной деятельностью, — «команда мечты». В «команде мечты» практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность как единства, как правило, намного более продуктивна, чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а «сры­вы» случайны.

Так что же может произойти с личностными потенци­алами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению при­мерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потен­циал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векто­ров, т.е. наличие или отсутствие общей цели, общих уст­ремлений.

При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно, в продуктивно работающей группе, например, в условиях «мозговой атаки», происхо­дит «взаимный интеллектуальный разогрев» и озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блес­тящее решение.

[28]«Нечеловеческий» пример, американцы обнаружи­ли, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

Имея исходные потенциалы группа может выдавать различные результаты.

При неодинаковой направленности потенциала возмож­ны такие варианты

Вариант а совместный потенциал сравнительно неве­лик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не столь высока прибыль, как хо­телось бы, но появляется возможность приобрести благо­приятный имидж, дающий отдачу в перспективе.

Вариант в у членов группы разные цели, их не удает­ся полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый в отдельности. Члены группы меша­ют друг другу

Вариант с цели противоположны, результат совмест­ной работы ничтожен. Возможно наличие латентного, т. е скрытого, конфликта между членами группы.

Признак команды — получение большего результата от командной работы, чем от индивидуальной. Вот как определяет качества, присущие «команде мечты», Дж. Максвелл, взаимная забота, общие цели, умение общать­ся, совместное развитие, слаженность (отношения парт­нерства), самоотверженность, доверие¹.