Концепция отчета по оргдиагностике

Сначала надо определиться с концепцией отчета. Дело в том, что структу­ра и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной организации и особенностей личности первого руководителя.

Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего отчет делать кратким - только основные выводы, а все остальное пред­ставить устно. Показывать слайды, рисовать на флип-чарте и очень важно при­водить побольше примеров, собственных наблюдений.

Есть руководители с логическим, даже технологическим складом (таких, кстати, большинство), они буквально вычитывают тексты, придирчиво разби­рают фразы, особенно цифры. Для таких отчет должен быть, во-первых, хоро­шо и детально структурирован, содержать много подзаголовков, нумерован­ных пунктов, выделений шрифтами опорных слов и чисел. Во-вторых, такой отчет желательно делать объемным и многоаспектным. В-третьих, для этого клиента отчет должен быть доказательным, убедительным, а для этого необхо­димо данные и выводы, собранные одним диагностическим методом, подтвер-i ждать данными, полученными другими диагностическими методами.

Исходя из этого и объемотчетов бывает разным. Мне приходилось сда­вать клиенту отчет объемом 12 страниц, а однажды мой отчет занял около "О страниц. Если отчет объемен, скажем, за 30 страниц, то лучше всего снаб­дить его т. н. итоговой запиской (или назовите ее пояснительной запиской, аннотацией и т. п.). Записка пусть не выходит за пределы двух страниц, она Должна содержать основные выводы в виде кратких формулировок. Но каж-Дая из этих формулировок должна содержать отсылки к разделам основного отчета с указанием номеров страниц.

Еще одно пожелание к отчету. В ходе проведения оргдиагностики консуль­тант нередко получает деликатную информацию,которая касается отдель­ных личностей или персонально главы компании. Конечно, мы не занимаемся воспитательной работой или же психоанализом, но равновесие в организации, ее настроение во многом зависят от личных качеств руководителей. Словом, если консультанту попадает информация такого рода и он считает целесооб­разным обсудить ее с первым руководителем, ему следует решить - подавать ее устно или письменно.

Например: в одной организации я по протоколам заседаний, анализу распо­ряжений, через наблюдение видел борьбу разных позиционных групп за влия­ние на первого руководителя. Борьба есть борьба, и там были разные способы и приемы, в г. ч. манипулятивные по отношению к главе компании. Более того, я понимал, что некоторые оргпатологии (прежде всего автаркия подразделений) обостряются этой борьбой. То же подтверждалось и в некоторых диагностичес­ких интервью. Как и большинство консультантов, я надеялся на то, что мой отчет будет прочитан не только первым руководителем, но и всеми главными управ­ленцами, поэтому я не счел возможным включать этот очень важный вопрос в письменный текст отчета, но в конфиденциальной беседе вдвоем со своим кли­ентом я задал ему вопрос (консультант работает вопросами) о его отношении к этой борьбе. Разговор получился очень заинтересованным и длинным и помог, с одной стороны, клиенту посмотреть на ситуацию моими глазами, а с другой сто­роны, мне глубже разобраться в ней и установить более доверительный контакт с клиентом.

Итак, не все, что узнает консультант о процессах в организации, нужно вклю­чать в письменный текст, что-то лучше оставить для доверительной беседы.

Качественный отчет о результатах оргдиагностики всегда содержит наря­ду с доказательными выводами, вытекающими, как говорят юристы, из мате­риалов дела, собственные, самостоятельные суждения консультанта. Что-то клиент видит из цифр, подсчетов, сделанных консультантом. Однако квали­фицированный консультант должен быть способен делать собственные, независимые наблюдения,которые вытекают из его опыта, сравнений с дру­гими организациями, из его знания современных тенденций в бизнесе, из его управленческих концепций. Конечно, в отличие от выводных, доказательных суждений здесь есть риск вызвать несогласие клиента и даже претензии к точ­ности, достоверности таких суждений. Что ж, способность консультанта к их формулированию характеризует уровень его квалификации. Я думаю, посмот­рев полевые материалы, прилагаемые к данной главе, Вы увидите в моих отче­тах клиентам попытки построения подобных умозаключений.

Отчет об оргдиагностике должен завершаться выходом на следующий этапконсультационной работы, т. е. фактически подводить клиента к новому заказу. Отсюда следует, что отчету нужно быть отчасти алармистским, что в большинстве случаев получается совершенно естественно (проблемы вызыва­ют тревогу, указывают на опасности), но вместе с тем он должен быть оптими­стичным, т. е. в конце указывать на методическиевозможности решения вы­явленных проблем. Это очень важное требование к отчету, и я хочу на нем ос­тановиться специально.

Как Вы, наверное, заметили, я не пользуюсь т. н. SWOT-анализом. Ведь последняя буква в этой аббревиатуре означает threats - угрозы. Предпочитаю

отчет сводить к позитивным перспективам,которые откроются для фирмы, если будут решены выявленные угрозы. Но диагностический отчет консуль­танта по управлению, по-моему, не должен заканчиваться предложениями кон­кретных решений, советами, как именно поступить по существу проблем, -это было бы неконсультационно. Для нашей профессии больше подходит пред­ложение методов выработки решенийобозначенных проблем, а не самих этих решений. Это очень важное различие я подчеркиваю еще и потому, что решения по существу проблем должны быть как раз следствием применения наших методов. Мы гораздо успешнее можем помочь клиенту предложением методической помощи, чем советами о том, какими должны быть решения по содержанию.

Стилистическиекритерии качества отчета. Дело не только в том, что стиль должен быть понятным, а грамматических ошибок должно быть поменьше -это очевидно. Важно делать текст разнообразным, сочетая в нем изложение, схемы, таблицы, рисунки. Такое разнообразие делает текст более привлека­тельным и легче читаемым. Хорошо применять вопросы, пусть какие-то из них останутся без ответа - они обращены к клиенту. Надо найти место и сдержан­ным эмоциям, поэтому появление восклицательных знаков, вопросительно-восклицательных, многоточий тоже повысит внимание читателя.

Все перечисленное мы сопоставляем с особенностями конкретной органи­зации и ее первого руководителя. Но есть решающее требование к отчету, кото­рое необходимо провести через весь текст: центральная идея.Это трудно и не всегда получается. Речь идет о некоторой мета-проблеме, которая в обобщенном виде включает большинство остальных. Например, в одном банке мы увидели, что многие проблемы, так или иначе, сводятся к дезинтеграционным тенденци­ям. Подразделения центрального офиса, филиалы, даже некоторые вице-прези­денты все в большей степени стремятся работать "на себя", на свои подцели, иг­норируя общебанковские приоритеты. Поняв это, мы и отчет построили с де­монстрацией данной мета-проблемы, разделив ее затем на ряд более частных.

Конечно, во многом концепцию отчета помогает определить грамотная, методически обоснованная структуризация проблемного поля, которая дает возможность завести "конус" большинства проблем на т. н. корневые.

Итак, отчет должен иметь некий основной стержень, на который нанизы­ваются частности и детали.

Может, такой совет выглядит назидательно, но я считаю необходимым его здесь обозначить. Многие отчеты консультантов, которые мне приходилось видеть, наполнены банальностями,т. е. суждениями, наблюдениями, кото­рые клиенту известны и без консультанта. Подобные очевидности очень сни­жают в глазах клиента ценность не только этого отчета, но и самого сотрудни-| чества. Внимательный клиент скажет: "Такой вывод не стоит анализа".Не давайте повода для иронии и раздражения читателю Вашего диагностичес­кого отчета. Прежде чем сформулировать какой-то тезис, задайте себе вопрос: мог ли клиент сам догадаться об этом?

Впрочем, я специально прилагаю обезличенные копии своих отчетов для того, чтобы Вы могли потренироваться в использовании этих критериев на примере чужих текстов. Сообщите мне, пожалуйста, об их изъянах с этих и Других точек зрения.

СТРУКТУРА ОТЧЕТА

Вы увидите примеры моих диагностических отчетов дальше. Сейчас я пред­ложу только некоторый комментарий.

Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под спе­цифику клиента. Что в отчете, на мой взгляд, должно быть всегда? Во-первых, титульный лист, на котором Вы воспроизводите все оглавление, с тем чтобы у читателя его сразу возникло понимание комплексности и последовательнос­ти ожидающего материала. Иногда меня спрашивают, почему оглавление дол­жно быть на титульном листе. Считается, что классическое его место сразу пос­ле титульного на первой странице. Внимание клиента и другого читателя надо сразу сосредоточить на содержании текста, дать ему возможность при первом взгляде составить содержательное впечатление. Я уж не говорю о том, что не­хорошо загружать клиента большим количеством бумаги. Одно из достоинств отчета - компактность.

Следующим идет "Введение", в котором желательно напомнить клиенту назначение этого текста, его место в консультационном процессе. Это важно потому, что иногда клиент заказывает оргдиагностику, а ожидает прочитать решение своих проблем. Так вот, чтобы настроить его на диагностику и только диагностику, лучше всего сказать, что это такое и что она дает. Неплохо во введении указать способы работы консультанта над оргдиагностикой, отме­тить объем выполненных работ.

Раздел "Сильные стороны организации" желателен в каждом отчете. Между прочим, нелегко бывает найти в организации превосходные особенно­сти. Поэтому раздел этот обычно краток, но и некоторое подтверждение того, чем гордятся работники клиентной организации, тоже допустимо.

"Проблемное поле организации" я тоже считаю универсальным разде­лом отчета об оргдиагностике. В нем обязателен перечень проблем (напомню, проблем, а не жалоб), а также группировок и графов проблем и обстоятельный анализ их. В этом же разделе желательно расположить и проблемный анализ управленческих решений.

А вот более специализированные разделы, по-моему, универсальными быть не могут, они появляются в зависимости от того, что показывает оргдиагнос-тика, какие, по Вашему мнению, акценты целесообразны. Иногда я выделяю в отчетах разделы по маркетинговой практике данной фирмы, если вижу ее уяз­вимость именно с этой стороны и у меня достаточно доказательного материа­ла для того, чтобы проблематизировать на этот счет клиента и затем предло­жить ему необходимую помощь. В других случаях по тем же соображениям я выделяю управляемость компании или же ее стратегию, отношенческие аспек­ты, место среди конкурентов и т. д. Все это - по ситуации, индивидуально по отношению к каждой клиентной организации.

Вероятно, Вы заметили, что в ткань своего консультирования я склонен вставлять алармистскую нить, т. е. высказываться об опасностях, которые ожи­дают фирму, или спрашивать клиента об этом. Причины две: рынок сам по себе тревожен, это не обойдешь. Оценка опасностей очень важна практически, поскольку настрой на их избегание хорошо стимулирует управленческую мысль. Так или иначе, я предпочитаю вводить раздел "Угрозы фирме", как бы

отвечая на вопрос: что будет, если ничего не менять? А отсюда, естественно, вытекает вопрос: что именно надо предпринять, чтобы отвести эти угрозы?

А это и есть тема заключительного раздела "Основные выводы и реко­мендации".Выводов по ходу изложения в отчете появляется немало, поэтому здесь - лишь обобщающие.

А что касается предложений - разумеется, они состоят из методического аппарата, используя который мой клиент быстрее и лучше сможет находить нужные решения.

Возможны и нужны разные модификации.

Текст лучше воспринимается, если он разделен на смысловые блоки с на­званием каждому блоку или номером к нему, первое предпочтительно. В каж­дом блоке акцентным пятном надо выделять ключевые слова или фразы так, чтобы читатель мог быстро находить нужные места в тексте, даже бегло про­сматривая его.