Кружки качества и допущения в отношении качества

Типичный кружок качества — это группа, состоящая из шестидесяти работников, которые регулярно встречаются с целью выявления и решения производственных проблем. В США кружки качества собираются несколько раз в месяц, в рабочее время. (В других странах их встречи могут, проходить во внерабочее время.) Обсуждения ограничиваются вопросами, имеющими отношение к количественным и качественным показателям работы; наем, увольнения, перевод на вышестоящие должности, заработная плата, премии и другие подобные кадровые вопросы обсуждению не подлежат, как не подлежат ему и любые вопросы, оговоренные в коллективном договоре. Обычно эти группы не обладают правом непосредственно внедрять идеи; их основные функции — осуществление «мозговых штурмов», поиск решений и выработка рекомендаций.

В сравнении со многими другими программами усовершенствования производства кружки качества легко организовать, и они требуют относительно небольших денежных вложений. Руководители могут воспользоваться идеями и предложениями подчиненных, не утрачивая при этом традиционных руководящих функций. С другой стороны, кружки качества могут быть эффективным средством профессионального роста работников, и имеются данные, что участие в их работе способствует индивидуальной трудовой карьере (Buch & Spangler, 1990). Наряду с этими преимуществами, имеющими большое практическое значение, концепция кружков качества — это прекрасная возможность использовать групповое принятие решений.

Численность кружков качества, в том виде, в каком они обычно формируются, удовлетворяет требованиям обеспечения лучшего группового принятия решений. Подобно бригадам качества, описанным в рубрике «Психология в действии», они являются гомогенными в отношении сферы трудовой деятельности их членов (например, медицина), но желательно, чтобы они были гетерогенными в отношении пола, возраста, производственной подготовки и опыта и конкретных рабочих обязанностей. Можно также предположить, что большая часть кружков будет достаточно гетерогенной в отношении интеллектуальных возможностей их членов и подхода к решению проблем.

Исследования крупным планом. Играет ли роль опосредование передачи информации? Влияние вида задания и технических средств на выполнение задания группой и реакции ее членов

Исследуемый вопрос:Как можно сравнить продуктивность работы групп, общение между членами которых происходит посредством компьютерной сети (КС) или путем очных встреч (ОВ)?

Вид исследования:Лабораторный эксперимент.

Испытуемые:240 студентов последнего курса, работавших в группах, которые состояли из трех учащихся одного пола (половина групп состояла только из мужчин, другая половина — только из женщин).

Независимые переменные:Вид группы — использующие электронную связь (КС) или очное общение (ОО) (и другие переменные, которые здесь не рассматриваются).

Зависимые переменные:Продуктивность группы, оцениваемая по тому, какое количество заданий 3 типов, требующих принятия решения, удалось завершить в отведенное время (и другие переменные, которые здесь не рассматриваются).

Общий порядок действий:Испытуемых по случайному принципу помещали в те или иные экспериментальные условия. После краткого вступительного слова и представления друг другу (имена были вымышленными) испытуемые знакомились с письменными инструкциями по выполнению задания. Испытуемые КС проходили краткое обучение тому, как проводить компьютерную конференцию. Все группы выполняли каждое из трех заданий, которые различались по сложности требуемых коммуникативных связей.

Анализ:Анализ дисперсии.

Результаты:Группы КС в отведенное время выполнили меньшее количество заданий каждого типа и сделали намного больше ошибок при записи групповых ответов или решений, чем члены групп ОВ.

Вывод:«...очные формы (общения) имеют преимущество перед обсуждением посредством компьютерной сети, когда во главу угла ставится продуктивность или когда ограниченно время выполнения задания, особенно в случае заданий, тесно связанных между собой».

Источник:

S. G. Straus & J. Е. McGrath, «Does the Medium Matter?

The Interaction of Task Type and Technology

on Group Performance and Member Reactions».

Journal of Applied Psychology, 1994, 79, 87-97.

Концепция кружков качества также отвечает требованиям оптимального группового принятия решения в том, что касается характера их целей. Организационная деятельность может быть самой разной, но участие в кружках качества обычно добровольно, и их право требовать выполнения чего-то, если таковое вообще имеется, ограничено. Их участники собираются для того, чтобы выработать идеи и дать рекомендации, призванные помочь в решении проблем или повышении эффективности производства; здесь практически отсутствует необходимость в индивидуальном самоутверждении, договоренностях или компромиссных решениях, которые могут затмить первоначальные цели в других типах групп, принимающих решения.

Наконец, концепция кружков качества подразумевает ситуацию, в которой группы, скорее всего, примут оптимальные решения при условии обычного характера задачи. Кружки качества изучают конкретные производственные проблемы, касающиеся количества и качества продукции, проблемы, которые, как правило, можно разрешить путем интеграции индивидуального опыта, идей, информации и точек зрения. Например, бригада качества во главе со специалистом по вопросам качества в организации Florida Power & Light's Stuart Service Center, находящейся неподалеку от Палм-Бич, собиралась на еженедельные встречи, использовавшие принцип «мозгового штурма», и в итоге нашла действенный метод обслуживания подземных кабелей, не требовавший прекращения подачи электроэнергии потребителям.

Подводя итоги, можно сказать, что кружки качества как группы, принимающие решения, имеют множество преимуществ, и поэтому не вызывают удивления многочисленные рассказы об их успешной работе (например, Krigsman & O'Brien, 1987). Тем не менее не все кружки качества оказываются продуктивными. Среди факторов, которые, по-видимому, играют здесь роль: степень и качество подготовки по методике группового принятия решений, полученной членами кружка; навыки лидеров групп в налаживании групповых коммуникативных связей указанными способами; добровольность участия в работе кружка качества (например, Geehr, Burke & Sulzer, 1995); и готовность высших руководителей организации поддержать идею кружков качества (например, Landon & Moulton, 1986; Tang, Tollison & Whiteside, 1989).

Гринбаум, Каплан и Метли (Greenbaum, Kaplan & Metlay, 1988) также предполагают, что более тщательная, чем обычно, оценка программ кружков качества может повысить их эффективность. Наконец, возможно, что продолжительность деятельности таких групп должна быть ограничена. Появляются данные, что кружки качества со временем начинают утрачивать свою эффективность; одно исследование показало, что трехгодичный срок, является, по-видимому, предельным для использования преимуществ этого новшества (Griffin, 1988).