Факторы, усиливающие силу факторы, уменьшающие силу

действия мотивов безопасности; действия мотивов безопасности;

жесткий пооперационный контроль система контроля по конечным

за результатами трудовой деятельности; результатам;

необратимость и автоматизм зависимость порядка вынесения санкций

выносимых санкций; от воли менеджера;

максимально сжатые сроки вынесения санкций; санкции приурочиваются к конкретным персонал получает информацию датам;

о порядке вынесения санкций до персонал узнает о порядке вынесения

начала деятельности; санкций по окончании деятельности;

санкции распространяются на всех лиц, отдельные работники не подвергаются

включая руководителя. санкциям никогда.

Общие принципы вынесения наказаний. Они получили в менедж­менте название "законы горячей печи" из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога.

Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены зара­нее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам ("а мы не знали, а то бы не нарушали!"), либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санк­ций.

Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблюдать этот принцип, то в созна­нии человека не образуется причинно-следственная связь "сделал > по­лучил", и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные.

Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все ра­ботники вне зависимости от их статуса,прошлых поступков и характера личных отношений с менеджером. В противном случае персонал будет стремиться не эффективно работать, а налаживать "хорошие" отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру любой ценой.

Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушения этого положения приводят к нестабильности трудо­вой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации.

Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивидуу­ма. Как показали наши исследования, если размер санкций за нарушение не превышает как минимум в пять раз выгоду индивидуума от ненадлежа­щего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не со­блюдать установленные субъектом управления правила его деятельнос­ти.

Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать коли­чественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную "торговлю" с подробным разбо­ром ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться "взаимным неудовлетворением сторон" и перера­стать в дальнейшем в конфликты.

Седьмой принцип. Наказания должны быть пропорциональны совер­шенному поступку, а не увязываться со стажем работы, размером оклада и другими признаками работника. Несоблюдение этого положения приво­дит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда (см.п.2.3.) со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями.

Понятие о контроле организационного поведения[5]

Под контролем в организационном поведении следует понимать дей­ствия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Применение менед­жером мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при его отсутствии невозможно выделить факты, необходимые для вынесения наказаний.

При составлении плана действий менеджер исходит из определен­ных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполне­ния. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, фактическое выполнение - А, а норма - S, тогда A-S = Д, где Д - разность. Если Д≤│N│, то имеет место невыполнение плана действий[6]. Установление менедже­ром величины Д и есть контроль. В зависимости от величины Д менеджер выносит соответственные санкции.

Эффективные системы контроля организационного поведения все­гда должны иметь "обратную связь", т.е. корректирующее воздействие на объект управления по результатам расчета Д. В общем виде система кон­троля приведена ниже (рис.3.2.).

Рис 3.2. Система контроля организационного поведения с обратной связью

В менеджменте обычно используют три категории систем контроля в зависимости от его широты:

- пооперационный или следящий контроль, когда работа разбивает­ся на отдельные операции и менеджер проверяет правильность вы­полнения каждой из них;

- контроль Да/Нет, при котором последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения;

- контроль по конечным результатам, т.е. менеджер проверяет только итоги выполнения работы в целом.

Пооперационный контроль является самым дорогостоящим и нео­перативным. Его следует применять только при низкой квалификации пер­сонала, слабой мотивации его труда или при особой важности выполняе­мых работ, имеющих необратимых характер.

Контроль по конечным результатам относительно экономичен, раз­вивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случа­ями, когда персонал имеет высокую квалификацию, а работа - обратимый характер.

Контроль Да/Нет применяется в ситуациях промежуточных по отно­шению к вышеизложенным.

По стадии реализации контроль организационного поведения делит­ся на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль заключается в доведении до персона­ла параметров S, которые обычно дифференцируются по трем направле­ниям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ре­сурсы.

Текущий контроль связан с анализом правильности выполнения работ (А - S = Д) по каждому из трех видов ресурсов.

Заключительный контроль является комплексной оценкой итогов выполнения запланированной деятельности и связан с принятием управ­ленческих решений по принципу - работа выполняется заново (Д > │N│, INI) или работа признается завершенной (Д≤│N│,).

Процедура контроля при использовании мотивов безопасности со­стоит из следующих этапов.

Установление стандартов (S), которые всегда определяют времен­ные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполне­ния. Стандарты всегда следует формулировать в количественных показа­телях и лишь в крайних случаях определять описательно.

Установление масштаба допустимых вариаций нормы (N). Этот этап носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение. Заниженное значение N приводит к удорожа­нию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи.

Измерение результатов (А) - самый трудный и дорогостоящий эле­мент контроля. Нельзя производить измерения очень часто, т.к. это слиш­ком дорого. Но нельзя их проводить и слишком редко, ибо это тоже приве­дет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок.

Передача информации о контроле, основанная на создании эффек­тивных коммуникационных сетей внутри организации, доводящих получен­ные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие решения.

Оценка информации о результатах и выбор трех видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может:

- ничего не предпринимать, если Д≤│N│, или при Д >│N│, вызванном случайными причинами, которые в будущем не повторятся;

- устранить отклонения при Д > │N│, по причинам, связанным с плохой работой персонала;

- пересмотреть стандарты, если ситуация Д > │N│, носит перманентный характер, но не вызывает серьезных нарушений в работе организации.

Акцентированное использование мотивов безопасности в менедж­менте. За и против. В настоящее время в литературе по управлению под­вергается сомнению целесообразность широкого использования менед­жерами в своей деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения рассматривается как косвенный критерий низкой профессио­нальной компетентности руководителя.

Действительно, при "увлечении" данной группой мотивов уменьшается диапазон контроля (норма управляемости) - q. Доля же персонала в его общей численности, реализующего функции контроля (N), рассчитывается по формуле

Все это приводит к необходимости увеличения численности менед­жеров, а следовательно, и затрат на их содержание.

Массированные мотивы безопасности способствуют развитию у пер­сонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие: работники делают не то, что нужно, а то, что менеджер может увидеть при проверке; целесообразным делается искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле; поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие уп­равленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребно­сти в самовыражении и т.п.

При акцентированном использовании мотивов безопасности работ­ники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить до­полнительные вознаграждения. В этой связи у персонала часто развива­ются установки к "теневому варианту" реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официаль­ных способов реализации мотивов приобретения.

Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопас­ности, - дорогостоящие, консервативные, не имеют адекватную отчетность и нелегитимны в правовом отношении.

Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности приводит к следующим неактивным явлениям: частому на­рушению трудовой дисциплины, высокой конфликтности в трудовой дея­тельности, непредсказуемости в поведении работников, росту количества продукта труда в ущерб его качеству и многому другому.

Менеджер, следовательно, должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако де­лать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала (см.п.4.3.).

Акцентированное же использование мотивов безопасности возмож­но лишь в следующих ограниченных случаях:

- при необходимости установления полного единообразия выполнения работ;

- в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации;

- в условиях большого дефицита времени;

- при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;

- когда цели управления организации и потребности персонала диаметрально противоположны и др.