Quot;Производство" Финансы 9 страница

Наши представления о правах собственности в этот период времени сохранились, главным образом, благодаря усилиям медиков, неустанно напоминавших нам о неприкосновенности предметов личной гигиены и приучавших к мысли о том, что своей зубной щеткой не следует делиться даже с ближайшим другом. Наиболее "оголтелыми" собственниками считались владельцы автомобилей, квартир и дачных участков, но при этом более или менее настоящими "хозяевами" б. только первые из них, т.к. квартиры в больш-ве своем б. все же гос-венными и "давались" в пользование "ответст-ным квартиросъемщикам" или, в крайнем случае, кооперативными, т.е. находящимися в общественной собст-ти, а дачные участки, при всей страстной собст-ческой любви к ним их владельцев, до самого последнего времени также находились на земле, к-рая принадлежала местным Советам и в любой момент м. б. отчуждена от владельцев.

Сочетание этого массированного юридического отчуждения ч-ка от собст-ти с психологической установкой "отвращения" к собст-ти и собственнику наложило свой отчетливый отпечаток и на первые шаги становления бизнеса в России. Возможно, с этим отчасти связан и эффект "закрытости" и "интимности" данной темы.

В течение неск-ких последовательных встреч с учредителями одной крупной торговой компании мы долго не м. понять, в чем же суть той проблемы, для решения к-рой нас пригласили. Формальный запрос - "помогите нам наладить дела" - как-то не соответствовал объективному положению дел на фирме и, главное, степени расстройства ее рук-лей. В ходе бесед шаг за шагом выяснялось, что положение компании на рынке вполне удовлетворит-ное, более того, оно заметно улучшилось. Фирма недавно стала официальным дилером известной западной компании, что, конечно, породило новые проб-мы и задачи в плане поддержания грамотных отнош-й с инопартнерами, но зато предлаг-мый товар стал намного более кач-ным и позволял закрепиться в персп-вной рыночной нише. Динамика роста продаж демонстрировала вполне оптимистичные показатели. Организация работы на фирме, хоть и не б. идеальной и требовала всевозможных усовершенствований, все же не д. б. бы привести в депрессию руководителей.

Наши попытки выяснить источник проблем продолжались до той поры, пока разговор случайно не зашел о прошлом рук-лей. И в какой-то момент лицо одного из них преобразилось: “Понимаете, перед тем как всем этим заняться, мы б. серьезными комсомольскими лидерами у себя в Институте. Мы действительно делали много интересного, нас уважали, нам верили, жить б. интересно... А сейчас со всех сторон - какое отношение? “Торгаши”, "хозяева“ - непременно с ударением на последнем слоге, "новые русские”, “бандиты”, “грабители”, “Родину распродают” - какой только чуши не говорят, но оказывается - задевает. Три года крутимся как белки, фирму раскрутили, денег заработали - и что дальше? Кому все это нужно?”

Подобное моральное давление на ч-ка, находящегося в позиции собственника, м. происходить не т-ко со стороны социума, внешнего окружения, но и изнутри его предприятия. Особенно ярко проявляется этот вариант в тех случаях, когда предприниматель привлекает для работы в своей фирме достаточно значимых для себя близких людей и знакомых.

Наиболее яркий пример подобной ситуации встретился нам вскоре после проведения выборов народных депутатов 1990 года. Группа демократически ориентированных интеллигентов, оказывавшая активную поддержку неск-ким кандидатам в депутаты, после завершения выборов стала искать нового применения своим силам и создала небольшую юридическую фирму. Лидер этой группы стал обладателем ключевой 60%-й доли предприятия. Тем не менее, все решения о направлениях развития, формах работы, управлении финансами и т.п. вплоть до опр-ния размеров заработной платы Генерального директора - того же первого учредителя - принимались "демократическим путем", на общих собраниях сотрудников с использ-ем процедуры открытого голосования. Так продолжалось до тех пор, пока, на исходе первого года существования, компания не стала наст-ко очевидно неуправляемой и не понесла столь значительных финансовых потерь, что выведенный из себя рук-ль, топнув ногой, заявил - "Хватит! В конце концов, я здесь, кажется, хозяин! И я б. принимать решения..."

За прошедшее десятилетие в сфере построения учредительских отношений и отношений собственности в бизнесе произошли заметные изменения. Причем динамика этих изменений отражает весьма примечательные процессы, связанные с психологическими особенностями отношений учредителей коммерческих предприятий.

Рассмотрим сначала чисто формальную, юридическую сторону этого процесса. Как известно, "первыми ласточками" бизнеса в еще советской тогда экономике б. НТТМ, объединения комсомольской молодежи, к-рым в рамках сущест-шего законодательства б. дано право заниматься предприним-ской деят-тью на основе механизмов "хозрасчета". В обосновании статуса и возможных вариантов деят-ти этих орг-ций б. столь много нерешенных вопросов и противоречий, что о них лучше вспоминать как о мимолетном недоразумении, к-рое, однако, основательно всколыхнуло активность инициативной и предприимчивой части молодежи. Вслед за тем появился Закон о кооперативной деят-ти, к-рый, собственно, и положил начало официально разрешенной предприним-ской деят-ти в России. Кооператив изначально являлся единственно возможной формой образования юридич-го лица в бизнесе. Но вспомним, что это означало с точки зрения принципов построения отношений м/у учредителями.

Прежде всего, в создании кооператива д. б. участвовать не меньше 3 ч-к. При вступлении в кооператив каждый д. б. внести имущ-ный взнос, способст-ший постановке и развитию произв-ва. Все учредители обязаны б. сами трудиться в созданном ими кооперативе. При выработке и принятии решений каждый член кооператива всегда имел право голоса независимо от размера имущ-ного взноса, тогда как долю дохода он д. б. получать в соответствии с размерами этого взноса.

Каждый профессионал-управленец, прочитав это, тут же скажет, что такая орг-ционная модель просто обречена на постоянные и жесткие конфликтные столкновения участников. Так оно и случилось, и, как т-ко появилась возмож-ть, подавляющая масса кооперативов тут же изменила свою юридическую форму. Но обратим внимание и на другую сторону медали. Внутреннее устройство кооператива вполне соответст-ло соц-ческой идеологии, но главное - оно б. близко "общинному сознанию" советского ч-ка, к-рое во многом активно противост-ло идеологии и б. достаточно успешным в разнообразных жанрах "советского предприним-ства". Нормы коопер-вных отнош-й вполне уклад-сь в опыт взаимной родст-ной, дружеской или просто товарищеской поддержки, к-рая замечательно срабат-ла до этого в походах и стройотрядах, на "шабашках" и строит-ве МЖК. Т.е. во всех тех случаях, когда достиж-е совместно значимой цели б. ограничено опр-ным временем.

Тем не менее, практика жизни в кооперативах быстро показала непрочность этих связей. С появлением возможности создания новых юридических форм в бизнесе практически все кооперативы, выбрали для себя один из двух вариантов, приобретших наибольшую популяр-ть: ТОО, "товарищество с ограниченной ответст-тью", или АО, акционерное общество в его открытой или закрытой разновидности. Акционерными обществами в подавляющем большинстве стали и почти все бывшие государственные предприятия, проходившие в это время процесс приватизации.

Из всего обилия юридических тонкостей, характеризующих эти формы собственности в бизнесе, остановимся на тех, которые имеют принципиальное значение для линии нашего рассуждения.

Во-первых, принцип орг-ции ТОО (а затем и ООО) и АО отходит от идеи имущественного вклада, и отношения м/у учредителями здесь строятся на основе размеров учредительских долей в денежном выражении или в кол-ве приобретенных акций. Причем соотношение этих долей влияет как на сферу принятия решений, так и на размеры доходов по итогам деятельности предприятия.

Это вполне естест-ная, с т-ки зрения ординарного бизнеса, норма тем не менее уже в чем-то противоречила стереотипам социалистического сознания. Вспомним хотя бы 2 популярные приговорки. "У кого больше прав, тот и прав", - частенько любили издевательски приговар-ть работ-ки соцпредприятий, сталкиваясь с ситуациями, когда они не м. отстоять правоту своего мнения и вынуждены б. считаться с авторитарными решениями нач-ков. Теперь, однако, эта приговорка стала нормой жизни бизнеса, и право на окончательное решение приобретал тот, кто обладал "контрольным пакетом". Вместе с этим пакетом, обеспечивающим ему решающий голос, он на все время сущест-ния бизнеса становился правым, независимо от наличия традиционно уважаемых ч-ских достоинств, уровня интеллекта или меры гениальности, нажитого жизненного опыта или авторитета в других сферах. Т-ко развал фирмы и конец бизнеса м. доказать его неправоту, но далеко не каждому хотелось дожидаться пришествия подобного аргумента.

Вторая любимая поговорка, порожденная социалистическим сознанием: "Каждому по труду". И если она оставалась достаточно действенной на уровне оплаты труда нанятых работников, то юридически и по сути уже никак не д. б. затрагивать отношения учредителей. Но психологическая реальность - "особь статья", к-рая далеко не всегда прямо коррелирует с юридическими нормами и даже с сутью вещей.

"В свое время мы вместе начали ставить это дело. Хотя мы зарегистрир-ли свое предприятие на равных, я вложил туда все исходные деньги, закупил оборудование, нанял первых работников и платил им зарплату. Около года пришлось затратить на раскрутку дела - тогда мы много времени проводили в поиске лучших решений. Потом я увлекся орг-цией нового дела, а они остались заниматься текущей работой. Теперь, когда дело там пошло, а мне по - прежнему приходится тратить почти все время на другой бизнес, мои партнеры занимаются там всеми делами сами - и я чувствую, что чем дальше, тем больше они отстраняют меня от всего, что там происх-т. Я не знаю ничего о кл-тах, об объеме заказов, о прибыли и своих дивидендах. Их практич-ки перестали выплач-ть. Но у меня все-таки половина доли в этой фирме. А они не очень-то и стремятся держать меня в курсе. Когда я однажды попытался поговорить с ними - у них главный аргумент: "Н. б. работать. Мы-то работаем… Что делать в этой ситуации?"

Это - лишь одна из множества типичных ситуаций м/у предприним-лем и его компаньонами - соучредителями. Типичных наст-ко, что даже не удивляет, что компаньоны в этом случае - еще и близкие родственники. Разве мы не помним родственных скандалов из-за раздела квартир, наследства и прочего?

Но так же как родственные раздоры в конечном счете разрешает только суд - разумные увещевания родных и близких и даже профессиональное вмеш-ство психологов обычно не слишком в этом помогают, - так и в этой ситуации переломить "социалистическое" отношение к бизнесу, по-видимому, сможет т-ко практика четкого юридического оформления всех и всяческих отношений и нарастающее кол-во прецедентов решения подобных конфликтов "по закону". Ведь, в отличие от кооператива, учредитель или акционер уже не обязаны работать в том заведении, куда они вложили свои деньги. Потому что, - и это не укладывается социалистическом сознании - свойством "работать" обладают сами влож-ные деньги. В виде купленного на них оборуд-ния, нанятых спец-стов и т.п. Другое дело, что без упр-ния ни одна орг-ция сущест-ть не м. Но упр-ние - это точно такая же произв-ная функция, как и другие, к-рые покуп-ся в случае необх-ти за деньги. Однако именно стык отношений собст-ти и отношений управления оказывается на сегодня одним из самых слабых и уязвимых звеньев в развитии бизнеса.

"Мы рождены, чтоб сказку сделать былью"

Надежды на то, что юридическая практика со временем приучит людей к правильному осмыслению ситуации, к соблюдению оговоренных правил игры, не беспочвенны - они основываются на наблюдениях за тем, как подобные процессы происходили во многих других странах. Для этого надо только, ч/б юридическая система работала четко и необратимо, как часы. Но пока это – лишь надежды на будущее.

Мы хотели бы еще немного поговорить о прошлом и о том, как это прошлое м. определять поведение людей сегодня. Причем уже не на уровне последних 10-летий, а забравшись гораздо дальше в глубь веков и внимательно посмотрев... на народные сказки.

Ведь именно сказки, фольклор, привычки и традиции национального поведения, как известно психологам, формируют глубинный и очень мощный пласт в подсознании каждого ч-ка, называемый "архетипы коллективного бессознательного". Эти архетипы незаметно для каждого ч-ка очерчивают возможные сценарии его поведения и придают его действиям в этом направлении значительную энергию.

Вспомним, к примеру, описанную выше историю с безработными, к-рые хотели стать предприним-лями. Сюжет, к-рый мешал многим из них сделать какие-то практические шаги в этом направлении, б. очень близок к сюжету о Емеле-дураке и волшебной щуке. Не н. делать лишних телодвижений и вообще суетиться, - подождем момента, когда к тебе в руки сама попадет рыба, исполняющая желания.

Подобные архетипические сюжеты, как нам представ-ся, м. играть свою роль и в учредительских отнош-ях. Сказки эти, правда, неск-ко из другой сферы. Все они относ-ся к сюжету похода в неизведанное. Ведь путь в бизнес - это всегда дорога в неизвестное. Причем мало кто перед этим походом читает гору книг, изучает имеющийся опыт, строит программы действий и т.п. Чаще люди рассчитывают на свой опыт - но в этом опыте, кроме конкретных воспоминаний, накопленных в течение собственной жизни, живет еще и опыт предыдущих поколений, усвоенный вместе со сказками и легендами, пословицами и песнями, побасенками и тостами.

Сказки, связанные с дорогой в неизвестное, существуют в двух разновидностях, исторически сменяющих друг друга. Одни из них относится к архаической категории "животных сказок" , другие - к более поздним сказкам о похождениях героев, например, сказки "Поди туда, не знаю куда", "Иван-царевич" и т.п.

Сюжеты "животных сказок" весьма просты. Идет один представитель животного царства (бык, петух), сам толком не зная куда, точнее, зная, от чего надо уйти, но не зная, к чему надо прийти ("от зимы лета ищу"). По пути он встречает других животных, к-рых запросто приглашает с собой. "Айда вместе, вместе веселее". Потом один из них принимается за работу, а остальные увиливают от нее. В других вариантах - они принимаются за работу сразу все вместе, распределив дела по своим способностям. Затем наступает этап всеобщей ссоры, в ходе к-рой звери разбегаются. Но затем кто-то из них попадает в беду, и в совместной борьбе у зверей вновь наступает единение, дружба и согласие.

В сказах о герое-ч-ке сюжет развивается по более стройной линии. Герой получает почти невыполнимое задание и трогается в путь, иногда вместе с соперниками, похваляющимися своими способностями. В поисках пути к цели герой набредает на избушку Бабы-яги, к-рая поначалу пытается расправиться с ним, но, когда он находит к ней правильный подход (лаской или хитростью), она меняет гнев на милость и дает ему магическое средство (волшебный клубок, волшебный меч или коня), к-рое в конечном счете помогает ему добиться своей цели. На обратном пути герой иногда становится жертвой хитрости своих соперников, но в конце концов сказка завершается счастливым концом.

Заметим также, что, согласно тонким наблюдениям исследователя русского фольклора В. Проппа (69), сюжеты этих сказок м. интерпретироваться как путь, требующий внутреннего перерождения героя. Баба-яга символизирует смерть, прохождение ч/з ее избушку - это умирание неких качеств героя, а подарки Яги - это приобретение новых качеств, необходимых для достижения поставленной цели.

Отнесемся к этим сюжетам если не как к реальному сценарию, то хотя бы как к метафоре, к-рая поможет нам глубже увидеть и понять перипетии типичных вариантов развития учредительских отношений.

Синдром "50 на 50"

Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко м. заметить массовое повторение сюжета древней "животной" сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив "айда вместе" обнаруживается в истории подавляющего большинства предприним-лей, так же как и стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при опасности и - споры, ссоры и раздоры.

Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе проявляется в ситуациях, к-рые мы привыкли называть про себя коротко: "50 на 50". Хотя, если следовать буквальной правде жизни, вариантов названий д. б. больше - “50 на 50”, “33 на 33 на 33”, “25 на 25 на 25 на 25”. Т.е. речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно опр-мых в начальной стадии развития дела фразой - “б. партнерами” или “все поровну”.

В том, что в этой формулировке содержится очередной "хвост" богатого социалистического опыта, сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически б. заложена идея равенства в обладании правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри массовым сознанием б. воспроизведена та же идея "равенства и братства". Но эта же идея присутствует и в древних "животных сказках" как естественный способ построения отношений. Однако то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с течением времени все быстрее и быстрее, заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и тем же сценариям.

В одних случаях все нач-ся с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответст-ных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую инф-цию и т.п. "Мой партнер - просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не м. с ним поделать...", - сетовал один из рук-лей. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто уже неспособны решать те серьезные вопросы, к-рые ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки "звездной болезни", кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответст-ти и т.д., и т.п.

Конфликт м/у партнерами запрограммир-н в подобных ситуациях независимо от кол-ва участников, истории их отнош-й и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские ф-ции. Приведем в этой связи пример, связ-ный с историей акционир-ния гос-венного предприятия, к-рое б. поделено поровну м/у 150 сотрудниками.

Директор этого предприятия, классический "хозяин", пользовавшийся непререкаемым авторитетом у сотрудников в течение двух 10-летий, отнесся к процедуре акционирования весьма формально и скептически. Полагая, что это очередное новшество "умников", к-рое б. позабыто ч/з неск-ко месяцев, он, махнув рукой, в какой-то момент произнес - "да делите поровну". Ничего особенного не происходило в течение первого года, и, как и полагал директор, его власть и авторитет оставались такими же незыблемыми, как и ранее.

Проблемы обострились после подведения итогов первого года. Среди сотрудников пронесся слух, что теперь им как собственникам обязаны платить "дивиденды", этим недовольством воспользовался лидер профсоюза, к-рый стал вести борьбу против директора "в защиту требований масс". С другой стороны, неск-ко молодых рук-лей среднего звена, осознав появившиеся возможности, стали потихоньку скупать акции, пытаясь сконцентрировать в своих руках хотя бы "запретительный пакет". Лишь мгновенная и жесткая реакция рук-ля, в последний момент осознавшего всю степень остроты ситуации и буквально за считанные недели сконцентрировавшего в своих руках контрольный пакет, позволила предприятию удержаться на плаву.

В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного разговора, механизмы), процесс нарастания напряжения обычно разворачивается более медленно и плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности м/у партнерами также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не м. б. высказана открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение неудовлетворенности не м. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое характерное состояние. Это - нарастающее ощущение спада собственной деловой активности, депрессия без видимых причин.

При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас м. назвать идеальными рук-лями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.

Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители к-рой, старые и верные друзья, отличались высокими деловыми кач-вами, очень логично и четко поделили м/у собой сферы ответст-ти и удачно дополняли друг друга. Напряжение м/у ними возникло на фоне совсем уж необычной темы - чрезмерной порядочности.

Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы склад-сь “в тумбочку”, и первое время каждый брал оттуда по необх-ти. Сначала, когда у партнеров не б. ничего, кроме проблем, не б. и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. У каждого нет хорошей машины - купили по машине. У каждого нет приличного жилья - купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал - поехали вместе с семьями на Борнео. Однако затем общие темы кончились. Одному н. оплатить обучение своих детей, другому - зубы для тещи. Одному - ремонт в квартире, другому - музыкальный центр. И так далее. Ч/з какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядоч-ть, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: "не дай Бог он подумает, что я - жлоб и тяну на себя одеяло". Это произошло с обоими сразу - и фирма резко сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не м. почувствовать ее рез-та?

Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это - не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах. Почти со стопроцентной уверенностью м. предсказать, что это - начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней дружбы, истории замечательных отношений и т.д. Совершенно неважно, кто при этом оказался партнерами - случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники, или даже любящие супруги.

Кто в доме хозяин?

М. ли что-то сделать в этой ситуации? Ч/б разобраться с этим, следует внимательнее присмотреться к внутренним механизмам развития событий.

В общем-то, в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать только, что соглашение "50 на 50", кроме идеи партнерства, содержит в себе еще и маленькую управленческую ловушку.

Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И ч/б не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как б. на нем ездить, вы сделали у этой машины 2 руля и 2 комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем.

Если вы уверены, что без особых проб-м выдержите подоб-й тест вместе со своим партнером, - м. спокойно регистрировать любой вар-т фирмы на условиях “поровну” с вашими друзьями. Если же у вас возникла хоть капля сомн-я в успехе подоб-го стиля вождения - 10 раз подумайте, стоит ли предлагать кому-л. такое соглаш-е.

Проблема состоит именно в том, что ситуация “50 на 50” определяет не только принципы распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже - совершено другая сторона вопроса.

Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, к-рых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно - разные люди.

Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера упр-ния. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер – сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер - независимых и чересчур самостоятельных людей, к-рые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с бесценной коммерческой инф-цией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на красный свет. И так далее.

В результате постоянно возникают трагикомич-е ситуации, когда вы принимаете на работу людей - а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами - а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения - а ваш напарник принимает их; вы чувствуете, что вся исполнит-ская работа падает на вас, - а ваш друг каким-то образом принял на себя все представит-ские ф-ции и тратит все свое время на сияние в верхах, еще и подначивая вас по поводу вашей “невхожести” в высшие круги...

Тут-то и перестает дейст-ть старая добрая сказка "Айда вместе". Партнер, с к-рым, в общем-то, неплохо б. поначалу "искать от зимы лета", стан-ся тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы вместе прошли долгий путь и ясно поним-те, что его отлич-щиеся от ваших способ-ти и кач-ва в чем-то очень эф-вно доп-т вас. Но всякие попытки то так, то иначе поделить м/у собой обяз-ти не очень-то помог-т. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать др-й сюжет, где каждый сам д. пройти свой "героич-й путь", научившись б. Хозяином в своем доме.

Со временем вас неизбежно посетит острое чувство того, что вы не м. делать дела по-своему, так, как считаете необх-мым. Т.е., попросту говоря, вы не м. сделать свое дело. А делать чуждое себе дело во всю силу - неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той же идее, в фирме д. б. один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы, дитя всегда остается без глазу. Но беда в том, что в ситуации "50 на 50" у вас с партнером совершенно равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках "больший" пакет, ваш партнер или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, м. затормозить любое ваше решение, в том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.

Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Нек-рые фирмы просто тихо исчезают с горизонта, вытесненные конкур-тами, потеряв клиентуру и связи, а обиж-ные друг на друга партнеры устраивают свою судьбу кто как м. Нередко, пока ситуация еще не безнадежна, один из партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удив-щее сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах, когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию.

Ответственность, доверие, недоверие.

С психологич-й точки зрения, наибольшая слож-ть подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участ-кам необх-мо прежде вступить в переговоры. Причем, переговоры эти заведомо не б. легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоц-ное напряжение, и потому оптим-ным вариантом б. бы проводить такие переговоры с помощью профес-льного посредника, "фасилитатора". Но закрытость и "интимность" учредительских отнош-й редко допускают мысль о возмож-ти введения в уже раскалившийся круг отнош-й "третьего лишнего". В таких случаях н. б. готовым к очень долгим разговорам, к-рые часто б. ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отнош-й продолж-сь до 1.5 - 2 лет, и лишь осознание учредителями того, что с уходом каждого из них хорошо постав-ное дело погибнет, удерживало их в этом процессе.

Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, м. помочь здесь неск-ко простых идей. Первая из них: абсолютно бесполезно тратить времени на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто б. прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников.