Обычной организации в обучающуюся

(по П.Сенге)

Условие 1. Заинтересованность руководства организации в успехе работы

Условие 2. Использование специальных методов и технологий. Это прежде всего управление проектами (project management) и обучение действием (action learning)

Условие 3. Привлечение процессных консультантов по управлению и организационному развитию

В настоящее время многие компании пытаются стать «обучающимися организациями», но, по мнению П.Сенге, таких компаний на самом деле пока очень мало.

9.17. Общие правила и выводы современных теорий создания и поддержания мотивации

в деловой сфере деятельности

1.	Осведомленность персонала о долгосрочных и краткосрочных целях функционирования организации, включая информацию о миссии и стратегии
2.	Дальнейшая конкретизация всех целей применительно к сфере деятельности каждого работника
3.	Оказание профессиональной помощи в идентификации личных целей персонала
4.	Обеспечение личной причастности работника к решению проблем организации планирования и развития собственной работы и деятельности подразделения
5.	Создание системы стимулов и вознаграждений, которая обеспечивает гибкое согласование личных, коллективных и корпоративных целей
6.	Разработка и доведение до каждого сотрудника критериев оценки результатов труда
7.	Обеспечение возможности достижения всех значимых для сотрудника мотиваций
8.	Формирование необходимых для целей организации мотиваций
9.	Профессиональное делегирование полномочий
10.	Персонификация вклада сотрудников в результаты деятельности организации
11.	Обеспечение оперативной информации об оценке труда каждого сотрудника
12.	Создание условий для повышения квалификации каждого сотрудника
13.	Создание условий для коллективного и индивидуального творчества
14.	Создание условий для личностного роста каждого сотрудника

Каждому сотруднику требуется информация об оценке результатов его труда. Эта информация по возможности должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свою деятельность. С точки зрения мотивации, наихудшей является ситуация, в которой подчиненные не получают такой информации, то есть отсутствует обратная связь между прилагаемыми усилиями и достижением целей организации. В этом случае подчиненный может испытывать чувство, что его работа не имеет никакой ценности.

Каждый человек, хорошо выполнивший работу, справедливо рассчитывает на признание и вознаграждение, соответствующие его вкладу. Сотрудники негативно относятся к тому, что при лучшей результативности труда их еще больше нагружают без всякого вознаграждения. Это убивает инициативу.

Работа, дающая шанс для дальнейшего развития, – один из важнейших факторов мотивации. Потребность в саморазвитии персонала определяется как расхождение между реализованной профессиональной компетентностью и настоящими или будущими организационными требованиями конкретных рабочих мест. Признание необходимости саморазвития следует отражать в конкретных действиях: планах повышения квалификации и продвижения персонала.

Необходимо обращать внимание на создание условий причастности к успеху, власти и принадлежности на рабочих местах, давать объективную оценку результатов труда, подчеркивать значение работы каждого сотрудника.

Важнейшим мотиватором поддержки преобразований является обеспечение выживаемости организации. Поддержка перемен базируется на понимании существа, последствий и целей преобразования.

Современная хозяйственная жизнь сопряжена с непрерывными инновациями. Известно, что человек сопротивляется переменам в следующих основных ситуациях, когда:

а) не чувствует себя в безопасности;

б) вынужден рисковать, а это не соответствует стилю его деятельности;

в) боится оказаться лишним, опасается неспособности исполнить свою роль в иных условиях;

г) боится понижения вознаграждения, престижа, репутации и др.

Примером того, как используются некоторые из перечисленных мотиваторов, может служить следующий фрагмент текста приглашения на работу в одну из международных фирм (из этических соображений название фирмы не приводится):

«Работая с нами, Вы сможете:

∙ пройти бесплатное обучение;

∙ иметь начальные условия для успешной карьеры;

∙ работать в удобное для вас время;

∙ получить возможность постоянного трудоустройства;

∙ иметь возможность путешествовать по разным странам мира на льготных условиях;

∙ достигнуть высокого уровня дохода;

∙ достичь карьеры менеджера высокого ранга».

9.18. Эффективность стиля руководства и

«решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж.Моутон в контексте мотивации персонала

Внимание к человеку

Американский ученый Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Подобный подход к изучению эффективности стиля руководства известен под названием «Решетка менеджмента» .

Горизонтальная «силовая линия» «решетки» указывает на внимание к производству. Это ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. д.

Если при этом стремиться повысить производительность любой ценой, без оглядки на сотрудников, это приведет к отрицательным результатам.

Вертикальная «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разграфлено, как это показано на рисунке выше. Блейк и Моутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, пять стилей руководства, каждый из которых может рассматриваться под цифровыми кодами.

Например, код 9.1. обозначает СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого производственный результат – всё, человек – это в лучшем случае исполнитель, а по существу – никто.

Естественно, в таких условиях работа никому не принесет удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления. Стиль жесткого администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по известному старому правилу «кошка – за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь, укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или симулируют болезнь.

Управляющий типа 9.1.–это плохой управляющий.

Что же собой представляет его противоположность – руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9.?

Этот СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ставит во главу угла человеческие отношения, а производительность оказывается на втором плане. Рефреном становится утверждение, что и на предприятии надо «оставаться человеком». Руководитель типа 1.9. также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые таким руководителем, оказываются под сукном у руководителя предыдущего типа. Эти конфликты рано или поздно нарушают устанавливаемую им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея надежных стимулов, становятся неинициативными и теряют интерес к творчеству.

5.5. Обратимся к центру «решетки». УПРАВЛЯЮЩИЕ, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Они «не хватают звезд с неба» и всегда предпочтут «синицу в руках». Не слишком высокого мнения они и об успехах современной «гуманизации». Волшебная формула – компромисс. И жесткие, и мягкие руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты «решетки» позволяют оценить результаты такого управления: только 50% процентов эффективности при 50% заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения, по возможности, принимаются демократическим путем.

1.1. В ЛЕВЫЙ НИЖНИЙ УГОЛ «РЕШЕТКИ» следует поместить тех, кто ни к чему не стремится – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем. Что ж, в конце концов, каждый решает сам, как ему распорядиться собой. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной среды, хорошо известны кругу лиц, закодированных обозначением 1.1.

9.9. ПРАВЫЙ ВЕРХНИЙ УГОЛ «РЕШЕТКИ» – это наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Утопия? Скажем иначе – идеал. Достижим ли он? Можно ли к нему хотя бы приблизиться? Авторы «решетки менеджмента» Р.Блейк и Дж.Моутон, а также их сторонники убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях, в мотивации.

Как эмпирически доказал автор одной из содержательных концепций мотивации Ф.Герцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. Это подтверждают многочисленные психологические исследования.

Таким образом, СТИЛЬ 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждение собственной значимости. Так как успех – это реализованная цель, важно определить эту цель совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9. окажется не таким уж недосягаемым. К этим условиям относится и конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.

Особенности мотивации