Quot;Производство" Финансы 12 страница

Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний, действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, к-рая наблюдается в последние годы, - это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную "школу жизни" в западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения - гораздо больший потенциал роста и развития в российских орг-циях, отсутствие традиционных "рамок" и "потолков", ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты здесь порой очень впечатляют.

Так, небольшая группа российских специалистов, неск-ко лет работавших менеджерами высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компаний, почувствовав, что они достигли потолка своего служебного роста, а представит-ство компании застыло в своем росте, удовлетворившись достигнутыми рез-тами, на свой страх и риск решили заняться собственным бизнесом. Однако, они не просто ушли из компании, уведя с собой часть ее клиентов, как было действуют в подобных случаях многие. Более полугода они просто сидели без работы во всех деталях прорабатывая бизнес-план будущей орг-ции. Затем они так же тщательно подобрали ведущих менеджеров для предстоящей работы, ориентируясь главным образом на тех, кто имеет серьезный опыт в западных компаниях. И лишь после этого они вышли на рынок, по ходу набирая необх-мых исполнителей. Действуя по намеченному плану, к исходу второго года они решительно потеснили всех конкурентов в своей нише рынка, заняв здесь безусловные лидерские позиции.

Как не вспом-ть в этом контексте пылкую статью Андерса Аслунда (108), счит-щего, что вокруг персп-в развития бизнеса в России накручено слишком много мифов. Причем первый из них, отмеч-т Аслунд, сост-т в том, что особ-ти российского менталитета, прямо противоположные во многих своих проявлениях этике протестантского сознания, из к-рой, по мнению крупнейшего социолога Макса Вебера, и родился классич-й капитализм, вообще не содержат предпосылок для развития предприним-ства. Но предприним-ли в России не просто есть, и их число не просто растет, - их успехи все чаще и чаще становятся прямой конкурентной угрозой "китам" и "акулам" западного бизнеса.

Однако нам важно не впасть и в другую крайность, традиц-но именуемую в России "шапкозакидат-ством". Наличие возможности не есть ее реализация, а как раз с реализацией своих замечательных идей и возможностей российские предприним-ли обычно и испытывают наибольшие трудности. Не последнюю роль в этом играют и проблемы, возникающие в отношениях с персоналом. Источники этих проблем, а, соответственно, и способы их разрешения, м. б. весьма разнообразны. В том числе, постоянно следует учитывать и универсальные закономерности построения отношений, к-рые проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто практически занимается развитием своих орг-ций.

Универсальные эффекты отношений.

Переходя от разговора об общих особенностях отношения к труду в российской среде к теме отношений между людьми, занятыми в бизнесе, посмотрим прежде всего на нек-рые из тех эффектов, к-рые автоматически, независимо от воли людей, м. определить нек-рые существенные особенности их отношений.

"Мы" и "они"

Эффект "мы" и "они" - один из самых древних, а соотв-но, и сильных по своей энергетич-й заряженности механизмов отнош-й. На бессознательном уровне он дейст-т в десятках и сотнях всевозмож-х проявлений, базируясь на одном простом принципе: "Мы", объединенные таким-то признаком, - хорошие, или лучшие, т.к. этот признак у нас есть; "они" - худшие или нехорошие, т.к. такого признака у них нет.

Заметить проявление этого эффекта нетрудно - он повсюду вокруг нас. "Мы" - русские, "они" - немцы, как говаривали в старину. "Мы" - "красные", "они" - "белые". "Мы" - государство, "они" - коммерция. "Мы" - те, кто любит "Спартак" или "хэви метал", "они" - те, кто за "Динамо" или за рэп.

Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. "Мы" - наша фирма, "они" - конкуренты. "Мы" - сотрудники, они - "хозяева". "Мы" - те, кто сидит в бухгалтерии, "они" - все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в "наше" пространство, мешает работать.

Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его м существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику "командной" работы. М также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, например, для достижения превосходства над конкурентами или при орг-ции внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.

С другой стороны, следует по возмож-ти избегать ситуаций, к-рые м. спровоцировать появление этого эф-та там, где это не н. Например, эф-т "мы" и "они" всегда возникает в случае пространст-ного разделения сотруд-ков. Стоит вам переместить какую-то из ваших служб, к примеру, на другой этаж или, тем паче, вообще на другую улицу, как отношения м/у остальными сотрудниками и теми, кто оказался "на выселках", тут же окрасятся в этот специфич-й оттенок "вы там, а мы тут". Если вы наградите часть своих сотрудников какими-то отлич-льными признаками - особыми значками, спец-ными органайзерами, правом использ-я служебного автомобиля - то эффект "мы" и "они" возникнет м/у получившими привилегию и лишенными ее.

С наибольшей силой эффект "мы" и "они" проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.

Но сущест-т и еще одна обл-ть, в к-рой этот эф-т дейст-т весьма странно. Это - сфера карьер-го продвиж-я, особ-но в тех случаях, когда менеджеры выращ-ся и продвиг-ся на новые долж-ти внутри самой орг-ции.

В полной мере его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену упоминавшимся выше ирландским супервизорам. Как т-ко б. произведены новые назначения, как вновь назначенные рук-ли столк-лись с волной неприязни и сопротив-я всем своим распоряж-ям и действиям. "Я вообще не понимаю, почему их выбрали, - заявила нам в беседе одна из участниц конф-та. - Еще вчера они б. такие же, как мы, мы вместе пришли, вместе работали, а теперь - они начальники. А я вообще не вижу у них никаких особых дост-ств. Мы все одинаковые, все с одинаковым образ-ем, с одним опытом. Что в них такого особ-го?"

"Особенного" в выдвинутых кандидатах б. т-ко одно - их отношение к делу и ярко выраженное чувство ответст-ти. Но это - не столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое. Положение менеджеров, выдвиг-мых из собст-ной среды, действ-льно чрезвычайно сложно: ведь они вырыв-ся из привычной среды "мы", и им н. какое-то время для того, ч/б осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологич-м языке таких людей, потерявших чувство своей принадлеж-сти к опр-ной категории, и, соответственно, ощущение стабильности, принято называть "маргиналами". И каждому маргиналу свойст-но стремление выбраться из этого состояния и вновь обрести чувство почвы под ногами. Но сделать это м. по-разному.

Мы наз-ем проб-му, с к-рой столкнулись новые менеджеры, и к-рая очень типична для многих орг-ций, - "м/у молотом и наковальней". Каждый менеджер среднего звена испыт-т на себе, с одной ст-ны, давл-е снизу, от своих подчин-ных, имеющих свои инт-сы, свои предст-ния о том, что и как д. делаться; и одновр-но, давление сверху, со стороны своего собст-го рук-ля, для к-рого менеджер - это проводник его интересов.

В подобных ситуациях менеджеры м. внутренне склон-ся к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращ-ся к привыч-м для себя отнош-ям с теми, из чьей среды они б. избраны. "Мы вместе", "мы заодно", - вынужден он заявить в таких случаях. Плата за этот выбор - это покрытие промахов своих подчин-ных, принятие на себя ответст-ти за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер послед-лен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно заним-т в орг-ции позицию, к-рую м. б. бы обозначить как "профсоюзный лидер".

Другой возможный выбор менеджера - это односторонняя идентификация себя с теми, кто "сверху", и в подобных случаях менеджер становится "молотком", к-рый стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы рук-лей. Обычная реакция на такой стиль упр-ния - это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.

Опытные менеджеры д. обрести особое понимание "мы", понимание специфики позиции менеджера в орг-ции как действительно промежуточной позиции в системе ч-ских отношений. Принимая "сверху" цель, они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос "низов" они не стремятся немедленно передать "наверх" как безусловно справедливое требование "народа". В этом смысле менеджер работает как "полупроводник", к-рый на своем уровне обрезает "шумы", идущие в обе стороны, и очищает "сигнал", к-рый д. б. получен всеми участниками. Т.о., хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем, возникающих из эффекта "мы" и "они" в орг-ции. И не случайно в перечне практических навыков, к-рыми д. овладеть рук-ль, его социально-психологич-я компетентность является базой, необходимой основой, над к-рой надстраивются другие навыки и умения.

"Старые" и "молодые"

Это - один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути - вариация темы "мы" и "они". Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на неск-ко недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том, как следует себя вести.

Несмотря на то, что этот эф-т хорошо известен, справ-ся с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он м. нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем, ч/б они внесли свежую струю в орг-цию и исп-ние дел. Но, постоянно натыкаясь на волну критики, раздраж-я и недов-ва со стороны "старых", они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став "такими, как все", что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эф-вный метод борьбы с этой проб-мой сост-т в "наставнич-ве", когда старших сотруд-ков назнач-т персон-ными опекунами молодых на период их адаптации в орг-ции, делая их т.о. из против-ков союз-ками. Др-й возмож-й вар-т - это упоминавшееся выше пространст-е раздел-е, к-рое, однако, не избав-т от столкн-ний на всевозмож-х нейтральных тер-ториях.

"Эффект размера"

Природа бизнеса логич-ки и экономич-ки треб-т, ч/б задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в к-рых доля затрат на содерж-е рабочего места м. намного превосх-ть зарплату сотрудника. С логической – сводит до минимума риск некачест-ного исп-ния задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: "В идеале н. обх-ся вообще без наемного труда. Н. задать воп-с: треб-т ли осущест-ние вашей идеи большого числа наем-х работ-ков? Чем больше сотруд-ков, тем больше проб-м. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работ-т на меня, тем меньше риска" (77, с.83).

Однако, логика и "психологика", т.е. внутр-няя мотивация повед-я, не всегда совпад-т. Идеальные вар-ты, к-рые рекоменд-т Стоддард, редко возможны для осущест-ния. В одиночку м. работать нач-щий предприним-ль, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись Многие же виды бизнеса вообще не осуществимы в одиночку. И тем не менее, очень часто при решении воп-сов о привлеч-и сотруд-ков на фирму работ-т совсем не "деловые" мотивы. К примеру, принцип "айда вместе", о к-ром говорилось в предыдущем разделе в связи с учредит-скими отнош-ями, в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнит-ские или менеджерские позиции: трудно отказать "родному ч-чку", когда друзья приводят своих безработ-х друзей, для каждого из к-рых, казалось бы, м. найти какое-л. дело на фирме.

Сущест-т еще 1 редко осознав-мый мотив, к-рый отчасти связан со св-вами нац-льного хар-ра. Россия, как известно, страна большая. И множ-во воп-сов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприним-ли.

В отдельных ситуациях нам прих-ся применять в процессе консалтинговой работы достаточно жесткую процедуру. Мы берем полный список сотруд-ков фирмы, кладем его перед рук-лем и просим ответить по поводу каждой фамилии в списке т-ко на один воп-с: "Что произойдет, если этот ч-к не б. работать в вашей орг-ции?" Рез-т порой просто пораж-т рук-ля. Легко м. оказаться, что от исчезновения половины, двух третьих, а иногда и большего числа сотруд-ков в орг-ции не возникнет никаких сложностей, более того – м. уйти и часть существенных проблем. Но такую процедуру м. проводить т-ко в одном случае: если рук-ль готов к серьезному деловому разговору. Ведь смысл воп-са - не в том, что у него на фирме работ-т никудышные люди; бизнесмен д. б. способен услышать, что сложившаяся ситуация - следствие отсутст-я осозн-ной политики в работе с персоналом и что он как рук-ль ответст-нен, если не смог организ-ть осмысленной и целенапр-ной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, с-мы контроля исп-ния.

Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклоннику модели "семейных отношений" на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20-25 ч-к. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.

С дальнейшим нарастанием числа сотруд-ков возникают и новые проблемы. Помнится, героиня одного фильма, директор фабрики, весьма остроумно отвечает на воп-с, трудно ли ей управлять неск-кими тысячами людей у себя на предприятии: "В свое время я поняла одну простую вещь: научишься управляться с тремя, управишься и с тремя тысячами". Эта фраза абсолютно справедлива т-ко с одной т-ки зрения: не научившись управляться с тремя, вы никогда не научитесь управляться и с сотней. Другая часть правды состоит в том, что при возрастании числа подчиненных от трех сотруд-ков даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в орг-ции работает до сотни ч-к, рук-ль еще как-то м. пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию. Хотя, используя образ консультанта Д. Тарантина, ему приходится в таком случае переходить от реального управления к управлению в режиме "председателя колхоза". Того самого, к-рый считает своим долгом остановить каждую идущую ему навстречу лошадь и, спросив ее: "Куда идешь?" - осуществить "управленческое воздействие" в виде: "Ну давай, иди дальше. Но только смотри у меня, ч/б все в порядке б.!"

Теоретич-ки проб-ма, встающая перед каждым рук-лем в связи с ростом его орг-ции, достаточно проста. В терминах теории упр-ния она называется переходом от "плоской" к многоуровневой системе упр-ния. Но главная труд-ть в этом переходе - не оптимальная схема орг-ции, к-рую м. нарисовать на бумаге в течение двух минут, а реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегир-ния ответст-ти и контроля исп-ния. Делегир-я, к-рое также по праву счит-ся базовым навыком менеджера, тем "Рубиконом", не перейдя к-рый, Предприним-ль никогда не выбер-ся на след-щий ур-нь развития. Разрастающаяся орг-ция просто завалит его грудой нереш-ных воп-сов, текущей инф-ции, застыв-щими без него в неподвиж-ти процессами, вынудив в конечном счете решать воп-с или о сокращ-и масштабов деят-ти, или о собст-ном "отступлении" из бизнеса.

"Эффект бездельника"

К эф-там, возник-щим при увелич-и числа работ-щих сотруд-ков, тесно примык-т еще неск-ко важных соц-но-психологич-х закономер-тей, каждая из к-рых по-своему разворач-т эту тему. И наиболее значимая из них - это эксперимент-но установ-ный в соц-ной психологии "Loaffing effect", "эф-т бездельника" (137).

Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного ч-ка, приходящего на работу. Вы м. сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если вы отберете самых работящих, ответст-ных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно - достаточной для всех рабочей загрузки.

Ч/б понять суть этого эф-та, представьте себе, что вы один нах-тесь без дела среди напряж-но работ-щих вокруг вас людей. И не как наблюд-ль - всем известно, что вы д. делать одно общее дело. Естест-ное чувство, к-рое возник-т в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. Естественно, м. попытаться сделать вид занятого ч-ка, неск-ко раз с утомленным видом выйти на перекур, но эти маневры не замаскир-т надолго реального положения вещей. И оказ-ся, что практически любой ч-к в подобном случае прибегает к потряс-щему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы др-го ч-ка, ч/б его собст-ное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу неск-ких ч-к. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувст-ть себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответст-ти "не я один такой". И чем меньше в орг-ции рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабат-т в ней этот самый эф-т, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпор-вной культуры, в "привычку организации".

"Я тут взял недавно в фирму 15 специалистов, - с гордостью рассказывал нам при очередной встрече рук-ль, - Уникальные специалисты. Единственные в своем роде. Очень большая удача. Правда, работы для них пока нет, все, что н., подойдет где-нибудь ч/з 2-3 месяца. Ну пусть пока посидят у меня, оклады я им дал хорошие". Ч/з полгода он со скандалом разгонял это подразделение: "Не м. работать. Им все условия создали, только давай результат. Месяц проходит, другой - никакого выхода!"

Бороться с последст-ями долговрем-го дейст-я этого эф-та почти бесполезно. Нам известен не 1 случай, когда опытные менеджеры, принимая в упр-ние подобные струк-ры, просто-напросто создавали в другом месте аналогич-е подраздел-е с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение нач-ло дейст-ть эф-вно, просто сокращали пораженные "эффектом бездельника" органы. Но это - тяжелый хирургич-й метод лечения. Единст-ная же эф-вная терапия - стремиться удерж-ть минимально необх-мый штат сотруд-ков. М. б., даже на одного ч-ка меньше, чем н. Оплата сверхуроч-х работ и поощр-е проявлений "труд-го героизма" в таких случаях б. оправд-ны вполне, позволяя избежать потенц-ных потерь от расцвета "эф-та бездельника".

И другие эффекты отношений...

Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических закономерностей и явлений, к-рые в той или иной мере м. влиять на особенности взаимодействий м/у людьми, характер складывающихся м/у ними отнош-й, их поведение на рабочем месте. Здесь следует принимать во внимание буквально все - от факторов орг-ции пространства до глубинных мотивов каждого отдельного сотруд-ка. Нам доводилось встречаться с конфликтами, к-рые возникали из-за простой нехватки в орг-ции неск-ких стульев или писчей бумаги, из-за того, что люди месяцами б. вынуждены работать, сидя практически в упор лицом друг к другу. Спады или подъемы активности м. зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность совещания - от формы рабочего стола рук-ля, готовность принять его распоряжения - от места, в к-ром оно б. отдано и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших факторов, к-рые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи. Так, оказывается, что:

· БОЛЬШЕЕ считается лучшим, чем МЕНЬШЕЕ (здание, офис, кабинет, автомобиль, телевизор, драгоцен-ть и др.)

· ОТДЕЛЬНОЕ лучше, чем ОБЩЕЕ

· РАСПОЛОЖЕННОЕ ВЫШЕ лучше, чем РАСПОЛОЖЕННОЕ НИЖЕ

· НАХОДЯЩЕЕСЯ БЛИЖЕ лучше, чем НАХОДЯЩЕЕСЯ ДАЛЬШЕ

· ДОРОГОЕ лучше, чем ДЕШЕВОЕ

· ЧИСТОЕ лучше, чем ГРЯЗНОЕ

· УНИКАЛЬНОЕ лучше, чем ТИПОВОЕ

· КРАСИВОЕ лучше, чем УРОДЛИВОЕ

· ОЧЕНЬ СТАРОЕ или ОЧЕНЬ НОВОЕ лучше, чем НЕДАВНЕЕ (см.109).

При всей примитивности этого списка, по его прочтении становятся понятнее ситуации, когда один менеджер, имеющий чуть более высокий статус, систематич-ки "крадет" у другого доставшееся тому большое кресло; когда предостав-ние кому-то отдельного помещ-я для работы читается остальными как признак особого благоволения; когда начальство автоматич-ки стремится занять более высокие этажи в многоуровневых помещениях, и так далее и так далее. И нарушение этих канонов непременно б. вызывать те или иные наруш-я в сложившихся отнош-ях.

Примечательно, что при встрече с профессиональными западными менеджерами многие из них поражали нас глубоким знанием не соц-ной психологии как таковой, а именно таких вот простых и дейст-ных эф-тов, имеющих практич-кое значение для их повседнев-й работы. И не просто знали, но и умели эффективно исп-вать, обходить острые углы, указ-ть другим на опасности, если в принимаемых теми решениях не учит-лась возмож-ть влияния таких фак-ров. И каждый раз за этим стояла не просто прак-ка, но активное стрем-ние постоянно соед-ть прак-ку с обуч-ем, искать знание, объясн-щее опыт, и развивать это знание, пригодное для разв-я опыта, новых проб, новых действий, новых достиж-й. По-видимому, такое же поним-е со временем неизбежно придет и к активно растущим российским професс-лам в упр-нии бизнесом. И соц-льной психологии н. б. готовой к ответу на этот запрос.

Эффект "Empowerment"

При построении отношений м/у работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то м. строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Об этих вариантах у нас пойдет еще речь в следующей части этой книги. Подчеркнем лишь, что во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отнош-ем к наемным сотруд-кам как к "смен-м перчаткам". Наним-мому на работу ч-ку предостав-ся минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает т-ко до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетв-т предъяв-мым треб-ям. В тот момент, когда к его работе возник-т какие-л. претензии, либо, тем паче, когда он сам пыт-ся предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и замен-ся новым сотруд-ком.

Так сегодня работ-т множ-во самых разных коммерч-х предпр-й, от известной петербургской обувной фабрики, за год по неск-ко раз смен-щей работ-ков на произв-ве, до мелких коммерч-х лавочек на ВВЦ в Москве, владельцы к-рых за бесценок наним-т бесправных продавцов из числа беженцев, иммигрантов с Украины и Молдавии и т.п.

Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует прежде всего признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для Бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима т-ко в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предприним-лю важно просто заработать деньги как м. быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия м. и оправдать себя.

Противополож-я линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалиф-ции, привяз-ние его к фирме зарплатами, льготами и персп-вами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия треб-т больших затрат, она тяжела для Бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обесп-ть бизнесу надежное будущее, стаб-ный рост, высокий ур-нь кач-ва и надеж-ти в работе.

В какой мере эти ожидания оправданны - большой вопрос. И с точки зрения опыта бизнеса, хороший рез-т вполне м. лежать как раз посередине м/у этими линиями. Повторим еще раз, что выбор любой из этих стратегий - дело вкуса, позиции и жизненного опыта Предпринимателя.

Но как бы то ни б., в душе каждого Бизнесмена живет мечта о том, ч/б сотруд-ки его фирмы приходили "на работу как на праздник", ч/б они сами решали все возник-щие проб-мы, ч/б они любили свою фирму и ценили его, рук-ля, деловые кач-ва, ч/б они проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возмож-ти для роста, ч/б не приставали к нему с воп-сами о зарплате и очередных должностных позициях, ч/б не конфликтовали на пустом месте, ч/б любили клиента и клиент их любил и т.д., и т.д.

Мечтать, конечно, не вредно. Но оказ-ся, что эта мечта м. осущест-ся в действит-ти, причем даже не в отдельно взятые промеж-ки времени, когда фирма, ценой напряж-я всех сил идет "на прорыв", а как обычный стиль жизни орг-ции. И именно это сост-е у наших западных коллег наз-ся трудно переводимым словом "empowerment", к-рое использ-ся в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого "делегир-я", "передачи полномочий" до - "воодушевления", "придания мощи", т.е. усиления потенциала дейст-щей орг-ции за счет макс-льной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

Разумеется, такое состояние не м. б. достиг-то, как в волшебной сказке о щуке, "вдруг" и сразу. Его достиж-е треб-т длит-ной и серьезной работы, но и эффект м. превзойти все ожидания. Т.к. он относится к классу так наз-мых "синергических" явлений, т.е. таких, к-рые способны высвободить потенциал, намного превосх-щий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации, как минимум, трех дополняющих друг друга шагов.

Шаг первый: работа с мотивацией

Как бы ясно ни понимал рук-ль возможности и направления развития своего бизнеса, как бы ни б. точно опр-ны цели и задачи для людей и подразделений, как бы прав-но ни сформулир-л он пункты и ни задал сроки программы действий, в конечном счете воп-с о достижении и качестве рез-та все равно упирается в людей - тех менеджеров и рядовых сотрудников, к-рые возьмут на себя роль исполнителей этих дел.

М. вспомнить множ-во ситуаций, в к-рых благие намерения рук-лей заканчивались столкновением с этой проблемой. Так, в одной из торговых фирм рук-ль с возмущением рассказывал о безобразном, с его точки зрения, поведении персонала: люди, несмотря на прямые и неоднократные указания рук-ва, разговаривали с кл-тами по телефону с ленцой и свысока, не спешили поднимать трубку, неделями затягивали вып-ние простых поручений и, что уж совсем добило рук-ля, развели в офисе ст-ко мусора, что он стал похож на загаженное кафе. "Неужели это так трудно, - кипел рук-ль, - не бросать бумагу мимо урны или убирать с чайного стола немытые чашки, не дожидаясь, пока вечером придет уборщица. Ведь у себя дома они так не делают!"