Источники и пути покрытия потребности в персонале. 4 страница

Важный вопрос для подразделений — смогут ли они найти требуемые навыки у существующего персонала или им нужно будет искать их где-нибудь еще. ИТ-руководство должно тщательно проверить ключевых специалистов и определить, есть ли у них эти навыки или могут ли они получить данные навыки за счет обучения и перераспределения полномочий (см. рис. 11.3).

Сотрудники в смешанной среде комплектования должны показывать технический героизм, восприятие бизнеса и навыки управления взаимоотношениями — по существу, полный спектр технических, деловых качеств и способностей общения (см. рис. 11.4). Основываясь на уровне доступности квалификационных ресурсов, все ИТ-подразделения должны гарантировать, что они обладают навыками, требуемыми для успеха.

Зоны ответственности пользователей предприятия

Преимущественно внешние ресурсы: •

управление рисками •

обоснование ресурсов •

прогнозирование

и управление знаниями и наборами навыков •

анализ и устранение пробелов •

фокус на сотрудниках •

управление профессиональным развитием •

удержание, наем и премирование

Смешанные ресурсы: •

описание организационных компетенций •

определение основных ролей, людей и навыков •

расстановка приоритетных задач •

инвестиции в основные области •

обучение ведению переговоров

и управлению контрактами

Преимущественно

внутренние ресурсы: •

описание желаемых результатов •

оценка поставщиков контрактов и наборов навыков •

описание задач сотрудников •

мониторинг производительности •

подготовка управленческих кадров •

управление взаимодействием с поставщиками Рис. 11.3. Зоны ответственности пользователей предприятия

Управление средой, в которой внутренние и внешние ресурсы работают совместно, означает оценку не только базы навыков специалистов, но и того, обладают ли они необходимым опытом в части стратегии, планирования, оказания посреднических услуг, интеграции и управления. Если эти навыки в подразделении отсутствуют, директор по ИТ должен или нанять новый персонал, или обучить существующих сотрудников. Деловые

Технические

Межличностного общения Уровень навыков Разрешение конфликтов и проблем

Базовый

Опытный

Понимание систем и технологий

Взаимодействие, умение выслушать, сбор информации

Легкая

приспосабливаемость

Может оценивать поставщиков и определять их способность предоставлять ИТ-услуги

Управление затратами

Продвинутый

Управление рисками

Влияние и убеждение

Наставник

Управление контрактами

Ведение переговоров

Создание взаимосвязей/ групповой работы

Знания о корпоративной культуре и политике

Рис. 11.4. Модель способностей для менеджера по работе с поставщиками Подводя итог всему вышесказанному, следует еще раз подчеркнуть, что для отечественных компаний сейчас самое главное — добиться от руководства понимания того, что информационные технологии начинают оказывать существенное влияние на эффективность бизнеса. А это приводит к переосмыслению места и роли ИТ-подразделений в деятельности компаний. Какие задачи ставят руководители российских предприятий перед собственными ИТ-службами? Именно на этот вопрос отвечали респонденты исследования, проведенного компанией АйТи в сентябре — октябре 2001 г. В исследовании приняли участие руководители 34 средних и крупных предприятий Москвы, Санкт-Петербурга, Уфы, Красноярска и Волгограда.

Результаты исследования показывают явный дисбаланс между реально существующей ролью руководителя ИТ-службы и той идеальной ролью, исполнения которой ждут руководители предприятий. Так, на долю консультирования и выполнения оперативных задач приходится 79% ролевых задач ИТ- подразделения, а на ИТ-стратегию и управленческие задачи — всего 21%. В то же время руководители предприятий видят идеального директора по ИТ, идеальную ИТ-службу, нацеленными именно на разработку стратегии и управленческие задачи (управление персоналом, бюджетом, другими ресурсами).

Очевидно, что путь “автоматизатора” к CIO в России будет непростым. С одной стороны, необходимо, чтобы у руководства предприятия возникла потребность в таком специалисте (а она, судя по результатам исследования, уже назрела). С другой стороны, сами руководители ИТ-служб должны осознать необходимость такого качественного перехода в своей деятельности. Наконец, нужна система подготовки специалистов ИТ-служб в области не только технологий, но и бизнес-задач.

Для формирования представления о ключевом персонале современного ИТ- подразделения в следующем разделе приводятся описания обязанностей ключевых сотрудников ИТ-организации.

Вопрос

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

- В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес - форма проявления потребности- глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес - это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

- Важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

- Сильным мотивирующим элементом является ожидание -в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

- Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

- Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

 а) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

 б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

 в) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, "искрой", которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой "искры" стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

38 вопрос

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.
Внешние источники — это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники — это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
Пути покрытия потребности в персонале могут быть следующие:
организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
организация представляет заявки по вакансиям в государственные службы занятости;
организация использует услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (кадровых и рекрутинговых агентств, бюро по найму персонала и т.п.);
организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов;
организация сообщает о своих вакантных местах через рек-ламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
организация размешает рекламные материалы или анализирует информацию о трудоустройстве на сайтах специализированных изданий или кадровых агентств, а также использует собственный сайт для размещения необходимой информации о потребности в персонале;
организация ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.
Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах.

Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

КОМПЛЕКТАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО ПЕРСОНАЛА

Внутренний персонал: обычно характеризуется наличием формальных соглашений о найме, по которому сотрудник выполняет только требования своего нанимателя.

Возможные сильные стороны данного источника: понимание и разделение идеологических принципов компании; знание используемых компанией технологий и приложений; организационные знания; понимание информационных потоков; вовлечение в социальную структуру и структуру знаний; надежность, позволяющая работать с конфиденциальной информацией.

Возможные слабые стороны: отсутствие наиболее современных знаний и опыта; относительная узость перспективы; нежелание перемен; опыт работы лишь в одной компании.

Фирмы, предоставляющие дополнительный персонал, и работающие по контракту программисты: независимые или нанятые через посредников профессионалы, предоставляющие услуги на основе повременных или другого типа контрактов, без каких-либо других обязательств и ответственности.

Возможные сильные стороны данного источника: быстрый старт; доступ к наиболее востребованным техническим знаниям и навыкам; возможный источник найма (то есть контрактник, которого можно нанять).

Возможные слабые стороны: высокая текучесть кадров; высокая стоимость; вопросы одновременной работы на разных нанимателей (подрядчики сами могут быть наняты другим работодателем); потеря знаний при уходе из компании; недостаточные квалификационные процессы; недостаточная мотивация; враждебность постоянных сотрудников; необходимость уделять управлению много времени и средств.

Консультанты: помощь в разработке или внедрении стратегии, процессов и проектов, с содержанием, связанным с реинжинирингом и управлением изменениями; ответственность за организационное планирование, оценку и подготовку персонала, принятие на себя части — если не всей полноты — ответственности за результаты найма сотрудников.

Возможные сильные стороны данного источника: “ноу-хау” в промышленной области и в области процессов; доступ к нужным людям и знаниям; накопленный опыт в решении похожих проблем.

Возможные слабые стороны: высокие расходы; несовпадение ожиданий предприятия и реальности поставщика; неторопливость при выполнении работ; слабое понимание методологии поставщика со стороны предприятия; слабая поддержка после окончания работ.

Системные интеграторы: внедрение больших, сложных проектов (например, создание клиентской архитектуры или архитектуры приложений) и их интеграция с новым или уже инсталлированным оборудованием, пакетным или клиентским ПО и коммуникациями; сильная зависимость от интеграторов при управлении программным обеспечением.

Возможные сильные стороны данного источника: технические знания; опыт управления крупномасштабными проектами и программами; знание отрасли, процесса и технологии.

Возможные слабые стороны: никогда не заканчивающееся сотрудничество; уходя, интегратор уносит с собой свои знания.

Поставщики аутсорсинговых услуг: контрактные отношения с внешними поставщиками, гарантирующие ответственность за одну или несколько функций или бизнес-процессов ИТ.

Возможные сильные стороны данного источника: экономичный масштаб; эффективность; избавление от второстепенных задач.

Возможные слабые стороны: нереальные ожидания экономии расходов; негативная эмоциональная реакция персонала предприятия, передающаяся поставщику; кошмары, связанные с уровнем обслуживания; арбитражные конфликты между поставщиками и предприятием.

Чтобы оценить, какой тип источника комплектования подходит для определенного типа деятельности, предприятиям следует создать оценочную таблицу, в которой сравниваются источники и их характеристики, риски и затраты. При разработке стратегии выбора источника комплектования на высоком уровне в оценочной таблице сравниваются источники как общие категории и сопоставляются “за” и “против” по отношению к перспективам бизнеса и с учетом его философии. При выборе источника комплектования для специфического вида работы в оценочной таблице взвешиваются “за” и “против” использования внутренним персоналом специфических внешних источников. В этом случае (при условии специфической работы) сравниваются не поставщики, а, скорее, роли, которые поставщики будут играть в предлагаемых условиях.

Какие характеристики важны по-настоящему? Источники комплектования обладают многими характеристиками, влияющими на тип услуг, опыт и знания, а также на способ их доставки. Хотя риски и затраты являются важными критериями оценки, три основные категории, характеризующие источник — персонал, команды и объект приложения услуг, — оказывают наибольшее влияние на функционирование источника, и на них следует обратить особое внимание при оценке и выборе внутреннего или внешнего источника.

Персонал. Профессиональные навыки: Какие технические знания и умения требуются для оказания данной услуги? Какими средствами и методологиями нужно владеть? Каков опыт претендента в управлении проектами?

Экономические и корпоративные знания: Какой степенью владения специальными знаниями в области бизнеса, промышленности и предприятия нужно обладать для выполнения данной услуги?

Персональные характеристики и межличностное взаимодействие: До какой степени данная услуга зависит от поведения и взаимодействия персонала? На каком уровне будет происходить это взаимодействие?

Команды.Соответствие бизнесу: Насколько эта услуга зависит от соответствия команды целям бизнеса?

Способность к новаторским решениям: Принесут ли новации конкурентное преимущество? Является ли новаторство необходимым в данном случае?

Коммуникации и взаимоотношения: Требует ли данная услуга расширенных взаимосвязей с командой, департаментом ИТ, поставщиками предприятия или его партнерами?

Лидерство и управление: Существуют ли трудности в управлении командами? Являются ли команды смешанными, имеющими представителей из внутреннего и внешнего источников? Являются ли команды виртуальными? Являются ли они глобальными? Обладают ли команды нужными побудительными мотивами, оборудованием и руководством?

Культура: Каково влияние культуры предприятия на предоставление этих услуг или знаний? Ожидаются ли большие перемены в связи с этим?

Объект приложения услуг: постоянные услуги, процессы, проекты, программы или разовые попытки.

Гибкость: Какой гибкости требует исполнение работы?

Скорость: Как быстро услуга будет выполняться или доставляться? Каковы промежуточные показатели? Как реагируют источники на изменения?

Качество: Насколько важно качество для этой услуги? Каков требуемый уровень качества? Какие измерения будут определять качество?

Эффективность: Насколько важна эффективность? Каков требуемый уровень эффективности?

Провозглашение решений по поиску кадров требует от предприятия описания своей общей философии в части поиска ресурсов, определения сильных и слабых сторон, уяснения и понимания целей бизнеса, а также изучения типов источников комплектования и возможных альтернатив. Поиск ресурсов является постоянной — и критичной — управленческой задачей, которая быстро становится важнейшей дисциплиной современных предприятий.

Пять трудных вопросов о поиске кадров

Провозглашенные решения по поиску ресурсов почти полностью зависят от того, насколько ИТ-подразделения знают и понимают окружающие бизнес- приоритеты; от того, насколько они готовы к инвестициям в одних специалистов и сокращению других специалистов; а также от того, как они определят и оценят возможные альтернативы. Директор по ИТ и другие руководители, не работающие над созданием видения своего организационного будущего, одним из четких компонентов которого являются альтернативы поиска кадров, всегда будут использовать устаревшие решения. Компания Gartner Group определяет пять вопросов, которые очерчивают общие контуры того, что должно быть сохранено, передано и заменено.

Вопрос 1. Если теоретически все услуги могут предоставляться как аутсорсинговые, в каких областях мы должны прилагать максимальные усилия по поддержке и развитию бизнеса?

Сегодня директора по ИТ концентрируют свои выбор и развитие персонала около таких центральных понятий, как анализ бизнеса, интеграция бизнеса, управление данными, стратегическое планирование, управление оценкой клиентов и планирование архитектуры, — всех областей деятельности, которые обеспечивают рост бизнеса. Роли, навыки и знания, которые выпали из этих ключевых областей, могут стать кандидатами для поиска вовне или для их создания. Мало найдется директоров по ИТ, декларирующих, что они стремятся достичь целей бизнеса за счет Java, Microsoft Windows NT или C+ + .

Рекомендации: определите пять или шесть организационных компетенций, которые будут развиваться и характеризовать успех предприятия. Многие важные технические навыки окажутся за рамками этих компетенций.

Вопрос 2. Если у вас появился новый персонал, какие услуги, навыки и роли вам придется закупать, а какие — создавать?

Большинство наших компаний прошли путь, при котором их собственные специалисты занимались разработкой бухгалтерских, складских программ, программ по расчету заработной платы и многих других. Зачем вкладывать деньги в собственный персонал для разработки, развития и поддержки приложений, которые можно легко приобрести у специализированных разработчиков? Именно по такому пути и идет большинство отечественных компаний в настоящее время.

Рекомендации: объективно и нейтрально подумайте о закупке услуг, экспертизе приложений и услуг перед тем, как принять решение о самостоятельном изобретении уже известных услуг, навыков и ролей.

Вопрос 3. Если вы собрались покупать внешние ИТ-услуги и специалистов, станут ли ваши конкуренты покупать их у вас?

Немногим предприятиям нужны ИТ-подразделения, которые всегда будут лучшими в своем сегменте. Статус “лучшего” подразумевает затраты, которые часто слишком высоки, малопонятную ценность предложения или управленческую структуру, не приспособленную к конкуренции. Большинство эффективных поставщиков услуг — вне зависимости от того, внутренние они или внешние, — это те, кто сознательно направляет все свои усилия на достижение ключевых возможностей бизнеса. Когда они используют в этих областях людей, знания и деньги, то сокращают усилия или полностью уходят из других областей. Тем не менее найдется немного удачных поставщиков услуг, работающих беспорядочно или без концентрации на чем-то. Некоторые ошибки случаются по вине клиента; другие — всегда, но они не страшны.

Рекомендации: перенаправьте энергию и усилия на услуги, роли и навыки, которые эффективно содействуют выявленным и имеющим ясные цели требованиям бизнеса.

Вопрос 4. Что случится с вашими знаниями и информацией, если вы интенсивно используете внешние источники?

Когда энергичные и квалифицированные люди оставляют свою работу, страдает предприятие; но зачастую в этом виновато именно оно. Предприятия обычно слабо подготовлены к определению ключевых знаний и основных людей, извлечению ценных для организации знаний и сбора бизнес-информации — независимо от того, где и как циркулируют знания и информация. Кроме того, им не удается оценить или выяснить, какие внешние ресурсы чаще всего приносят на предприятия бизнес-знания, отраслевую специфику и межотраслевую информацию. Потоки знаний и информации во многих направлениях, а также возможность постоянного обучения, которые характеризуют взаимосвязанную экономику, будут гарантировать большой объем и высокую частоту этих потоков.

Рекомендации: выявите, управляйте и аккумулируйте бизнес-знания и бизнес-информацию. Будьте проницательными. Не вся информация важна. В конце концов, создайте культуру быстрого и эффективного обучения, способствуйте продвижению знаний и создайте вспомогательную инфраструктуру, которая будет заниматься сбором знаний.

Вопрос 5. Знаете ли вы, как управлять разнообразной рабочей силой?

Рабочая сила, собранная из различных мест, требует новых ролей управления, характеристик и наборов навыков. Если рассматривать внутренний персонал, то руководители могут набирать специалистов, подготавливать план карьерного роста, разумно мотивировать персонал и создавать систему вознаграждений, которые будут стимулировать производительность сотрудника без противодействия внешних участников. Что касается внешнего персонала, то руководители должны сконцентрировать свои усилия на связях с поставщиками, понимании процедур ведения переговоров и заключения контрактов, описании тарифов и уровней обслуживания, а также выяснении терминов успеха. В конце концов, менеджеры должны доводить до всех специалистов — внутренних и внешних — схемы мотивации, распоряжения, зоны ответственности, хорошо описанные критерии оценки производительности, четкие документы и соглашения о том, что представляют собой качественные услуги. Кроме того, они должны создать структуру управления и процессы, характерные для большого количества источников комплектования персонала, внедрить систему учета, управлять изменениями и разрешать противоречия.

Рекомендации: множественные источники комплектования персонала поднимают планку управления рабочей силой. Лидерство, сочувствие, создание команды, коммуникабельность, координация и мотивация — это важнейшие качества менеджера.

В конце концов, правильные ответы на пять критических вопросов позволят определить достоинства и недостатки организации и показывают то, как ИТ-подразделения могут распределять навыки, знания и роли между внутренними и внешними источниками ресурсов. Без самостоятельного понимания своей специфики предприятия получат слабое соответствие между требованиями и результатами, вне зависимости от того, кто управляет процессом, а кто выполняет работу.

Решение о том, какие навыки и специалисты будут сохранены на предприятии, а какие взяты извне, зависит от определения того, что должны будут делать ИТ-подразделения в будущем, а не от того, что они уже делали ранее.

Навыки ИТ-руководителя: почему сейчас

Выход ИТ-службы на уровень бизнес-подразделения предприятия предъявляет к ее персоналу и руководству новые требования. Причем требования эти несколько разнятся. Так, поддержка основной деятельности требует от подразделения информационных технологий достижения максимальной эффективности и надежности, то есть во многом работы как центра затрат.

С другой стороны, информационные технологии становятся фактором развития основной деятельности, обеспечивая, например, поддержку управления поставками в реальном времени, электронную торговлю, расширение маркетинга, управление знаниями. А это заставляет рассматривать деятельность ИТ-подразделения как инновационную.

В складывающейся ситуации начинают меняться требования к тому, что должен знать и за что должен отвечать руководитель службы информационных технологий. Так, акценты от навыков в чисто технической области все сильнее смещаются в сторону навыков оперативного и стратегического менеджмента. Современный руководитель службы автоматизации должен хорошо разбираться в основной деятельности своей компании, быть в курсе основных тенденций развития информационных технологий и, естественно, становиться профессиональным менеджером. Не случайно, именно во второй половине 90-х на передовых предприятиях западных стран возникла новая “прослойка” топ-менеджмента — CIO (Chief Information Officer — директор по информационным технологиям).

На современном этапе навыки менеджмента выходят на первый план, так как рассчитывать только на силы собственных ИТ-специалистов уже не приходится. Быстрая смена технологий, дефицит кадров в некоторых ИТ-областях, высокая стоимость подготовки в сочетании с длительным сроком становления специалистов, например консультантов по внедрению ERP-систем, — все это вынуждает компании искать ресурсы внутри своего предприятия. Таким образом, эффективная реализация ИТ-проектов требует управления различными категориями персонала: собственными специалистами по аппаратному и программному обеспечению, будущими пользователями из бизнес-подразделений и внешними специалистами.

Всю эту деятельность просто невозможно представить без постоянного повышения квалификации менеджеров. Их обучение должно включать: •

техническое обучение. Для менеджеров его необходимо сфокусировать на создании базы с целью выработки технических решений по вопросам архитектуры и проектирования, основанных на входных данных от различных внутренних и внешних источников. Такое обучение необходимо для улучшения способностей менеджеров принимать решения о технологической стратегии. При этом не надо обучать всем техническим деталям, которые позволят менеджеру управлять процессом на самом нижнем уровне. Техническое обучение должно охватывать средства и текущие технологии, средства разработки и стратегии, архитектуры, методологии и оценку совокупной стоимости владения; •

обучение, направленное на повышение эффективности бизнеса. Менеджерам необходимо эффективно управлять как собственным, так и внешним персоналом. Ответственность за эффективность работы своего персонала требует от менеджера обучения процессам планирования карьеры и развития навыков, управления производительностью, преподавания и планирования преемственности. Такой специалист должен знать организационные “правила движения”. Данное обучение обеспечивает согласие среди персонала, чье моральное состояние и накопленные проблемы часто недооцениваются. Менеджеры должны создавать и управлять навыками, которые могут потребоваться организации в будущем (например, организационные навыки, планирование и поиск источников комплектования). Навыки во внешних по отношению к информационным технологиям областях, например по финансам, бухгалтерскому учету и основным принципам бизнеса, дают возможность ИТ- менеджеру обучать подчиненных, а также лучше адаптировать ИТ к потребностям бизнес-подразделений. Кроме того, чрезвычайно важно и наличие навыков общения; •