Quot;Производство" Финансы 7 страница
Bottom of Form 1
Top of Form 1
ЧАСТЬ 4. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
ГЛАВА 12. КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОСТЬ В БИЗНЕСЕ
"Как далеко вам приходится возить свою продукцию?", -
спросил однажды один из авторов этих строк Брюса Вулперта, владельца небольшого предприятия "Granit Rocks" в Калифорнии, производящего асфальтобетонные смеси для строительства дорог. "Ровно половину дороги до моего ближайшего конкурента", - не задумываясь ответил он.
Этот ответ замечательно соответствует этимологическому значению слова "конкуренция", т.к. латинское "concurro", лежащее в основе этого понятия, м. перевести как "сбегаюсь", "сталкиваюсь". Где происходит это столкновение - легко догадаться: как раз в том месте, где лежат деньги. Т.е. - вокруг кл-та, потреб-ля, покуп-ля, имеющего возмож-ть делать выбор и покупать там и то, где и что ему по каким-то причинам больше нравится.
Однако столкновения с другими - не самые приятные события в жизни. Для того, ч/б действовать в сфере, где регулярные и достаточно жесткие столкновения изначально запрограммированы, необходимо иметь или особый характер, или ясное понимание того, на что и ради чего ты идешь. И кроме того - хорошо знать правила игры, т.к. даже на войне и в "борьбе без правил" есть свои правила, нарушать которые не рекомендуется никому.
Конкуренция в бизнесе
Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, ч/б это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны, существует позиция ученых-экономистов, к-рые практически единодушно превозносят конкуренцию как двигатель экономич-го прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, к-рое скорее склонно видеть в конкуренции нечто, подобное постоянной злобной схватке м/у "акулами капитализма". Многочисл-ные репортажи в периодич-х изданиях сообщают об острой борьбе крупнейших корпораций, банков и фирм за "куски рыночного пирога". В лит-ре и кинематографе классическим сюжетом стали сцены мафиозных разборок на почве бизнеса, "промышл-го шпионажа", тонкого плетения интриг или даже физич-го устранения конкурентов. А укрепившиеся в обыденном сознании летучие фразы типа "Боливар не выдержит двоих" создают прочное впечатление о конкур-ции как о жестокой и кровавой битве без правил, бесконечно ведущейся в бизнесе.
И хотя многие из событий, столь художественно описываемых в разных жанрах, действительно время от времени имеют место, попробуем отнестись к теме конкуренции более объективно.
Прежде всего, попытаемся дополнить картину точкой зрения самих бизнесменов. Нам довелось беседовать на эту тему как с российскими, так и с западными владельцами коммерческих предприятий. И реакция тех и других на слово "конкуренция" ощутимо различалась.
Представители западного бизнеса в ответ на вопрос: "Как вы относитесь к конкуренции?" - выдавали довольно сложную реакцию. Прежде всего, их лицо морщилось, как будто они съели лимон, но после паузы и внутренних раздумий отвечали: "Вообще-то это хорошо. Это не дает расслабляться и заставляет двигаться вперед". И это не б. просто данью вежливости или заученным в школе "правильным" ответом. Они отвечали на основе своего опыта, и, как правило, их дела доказывали такое же конструктивное отношение к конкуренции и к конкурентам. Другое дело, что эмоциональная реакция на конкурентов действительно б. "кислой". И с этим уже ничего не поделаешь. Эмоции не всегда дружат с разумом. Голод - тоже не самое приятное эмоциональное состояние, но он заставляет активнее двигаться.
Ответы российских коллег западных бизнесменов на тот же воп-с б. более разнообразны. Одни из них, подобно великолеп-му Шарикову из фильма "Собачье сердце", сладострастно прищур-лись и говорили: " А что конкур-ты? Их надо душить, душить и душить...". Хочется надеяться, что при этом имелись в виду исключ-но экономич-е методы воздейст-я. Др-е б. более эстетичны, хотя и близки по сути: "Мы очень любим наших конкур-тов. Мы так нежно обвив-ся вокруг них, а потом - слегка сжимаем, и все...". Третьи отвечали более сухо: "Конкур-ты? Мы их знаем. С кем-то дружим, когда это нам инт-сно, с кем-то боремся. Норм-но..." Примеч-но, что степень приближения к первой или последней позиции обычно соотв-ла продолж-ти жизни на рынке, и чем больше б. этот опыт, тем чаще мы слышали последний вар-т ответа. М. б., нелишне б. вспомнить в этой связи, что и фраза о Боливаре также б. сказана на заре расцвета бизнеса, еще в тот период, когда сами американцы наз-ли его "диким".
Нелишне б. также вспомнить и о том, как относится к конкуренции государство. Легко увидеть, что государственная политика практически всех стран с развитой экономикой направлена не столько на то, ч/б ограничить конкуренцию, сколько на то, чтобы стимулировать ее и даже, наоборот, ограничить возможности создания "внеконкурентного бизнеса", известного под именем монополий или олигополий. Ограничения законодательно накладываются лишь на то, что принято называть "недобросовестной конкуренцией", "промышленным шпионажем", "введением потребителя в заблуждение" и пр. Разумеется, при этом под действие общего законодательства подпадает и все то, что связано с криминальными методами ведения конкурентной борьбы. Но генеральная направленность политики развитых государств именно такова - "больше конкуренции".
За такой политикой, очевидно, стоит понимание того факта, что конкурентная борьба в бизнесе имеет множество позитивных следствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т.п. Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует внедрение инноваций, проникновение на новые рынки и - еще одна немаловажная деталь - производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с него "расслабившихся", тем самым, во многом избавляя государство и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и управлению этой сферой общественной жизни.
Поясняя, как действует конкуренция в бизнесе, Пол Хейне, автор известного бестселлера "Экономический образ мышления", срав-вает бизнес с многополосной автомобильной дорогой. На такой дороге каждый водитель на хорошем автомобиле стремится перестроиться как м. ближе к левым рядам, где есть возможность развить более высокую скорость; так и каждый бизнесмен пытается пробиться в рыночные ниши с более высокой нормой прибыли. Но как только на левых полосах скапливается много автомобилей, скорость движения на них ощутимо снижается. Тогда каждый водитель начинает искать свободное пространство на других полосах, где м. двигаться с максимально доступной скоростью. В рез-те постоянных перестроек движение на дороге самоорг-ся. "Весь этот процесс, - пишет Хейне, - идет быстро и непр-но, и гораздо эф-внее, чем если бы кто-то при въезде на автостраду выдавал билеты, предпис-щие автомобилям занимать опр-ный ряд и двигаться с опр-ной скор-тью" (91, с. 25).
Аналогичные процессы происходят и в бизнесе. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. В предыдущем разделе, в частности, в этой связи упоминалась "пирамида клиентов" с наиболее лакомой сферой - "эксклюзивным" клиентом наверху. Но сколь бы богат ни б. "эксклюзивный" потребитель, в конце концов и он не м. выдержать натиск продавцов, наперебой предлагающих ему дорогие туры во все концы света, элитные квартиры, виллы и коттеджи, казино и рестораны, меха и модельные коллекции "от кутюр" и тому подобное. Ниша становится тесной, и кто-то, не сумевший угодить "эксклюзиву", вынужден спускаться на следующий уровень, пытаясь найти своих потребителей среди крупных корпоративных клиентов. Но здесь уже есть свои конкуренты, исходно сориентир-шиеся на работу с этим уровнем. Так происходит переход к потребителю "среднего класса", затем - выход "в народ". Остановка произойдет т-ко там, где бизнесмен лучше других научится работать с потребителем и - со своими конкурентами.
К сожалению, российская ситуация сегодня - не лучшая модель для изучения конкуренции в бизнесе. Прежде всего потому, что конкурентная ситуация здесь т-ко-т-ко начинает развиваться всерьез. Хотя каждый российский бизнесмен охотно посетует вам, как много забот доставляет ему активность конкурентов, необх-мо всерьез попытаться хоть чуть-чуть пожить в стране с развитой рыночной средой, ч/б почувствовать, что такое по-настоящему плотная конкуренция. К тому же недостаток опыта конкурентной борьбы в современной российской ситуации действительно слишком часто заменяется опытом ведения боевых действий, политических интриг или криминальных разборок. Поэтому в данном разделе нам чаще, чем обычно, придется обращаться к опыту западных стран, опираясь при этом на убеждение, что законы истории неумолимы, и "правила игры" развитого бизнеса неизбежно со временем установятся и там, где движение по этому пути еще только начинается.
"Образцовая конкуренция".
Перед началом любого дела лучше всего осмотреться и определиться: во-первых, где мы находимся; и во-вторых - куда мы хотим попасть. После этого вопрос о том, что делать, решается намного легче.
Это целиком и полностью относ-ся к конкуренции. Эф-вная конкурентная борьба прежде всего предпол-т необх-ть опр-ть свою позицию на рынке. От этого опр-ния во многом б. зависеть тактика и стратегия конкурентного поведения.
Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.
Компания считаетсялидером, если она освоила около 40% рынка в какой-либо из сфер своей деят-ти; она б. считаться претендентом на лидерство, имея 30% рынка; те, кто имеет до 20%, считаются "последователями" (ведомыми);тех, кто имеет до 10% рынка, считают "окопавшимися" в своих рыночных нишах.
Разумеется, в истории бизнеса бывает всякое, но все же, как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой "конкурентной иерархии" и почти никогда не совершают скачков из небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться за лидерские позиции. Это - вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют себя в своих "окопах", откуда их, кстати, часто не так-то легко достать. Многие сознательно выбирают позицию "ведомых", что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из лидирующей группы.
Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними. Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил (читай - долей рынка) в пропорции "два к одному" наступает некая "точка равновесия" и стремление к изменению соотношения сил затухает (19, с.137).
Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен д. определиться и с политикой по отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в своей нише рынка, д. осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв роль "последователей".
Если выбор - атака, то н. четко определить цель. Здесь желательно следовать строкам из наставлений военных уставов, гласящих: "Каждая военная операция д. б. направлена на ясно определенный, решающий в военном отношении и достижимый объект". Стратегическая цель большинства атак в бизнесе - это занятие определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение противника.
Таким образом, возможны три объекта атаки.
1) Атака рыночного лидера.
Это - наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер - "фальшивый" и в действит-ти не обслуж-т свою нишу рынка на уровне достижимых в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетв-ти сущ-щим положением дел. Если обнаружится сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуж-ся или обслуж-ся плохо, это - лучшая цель для атаки. Так вырвалась вперед компания "Миллер", обнаруж-шая, что многие кл-ты хотят "еще более светлого пива". Альтернативная стратегия - инновации, позв-щие захватить весь сектор рынка. Так "Ксерокс" победил "3М", впервые разработав технологии "сухого" копирования.
2) Атака фирм сходного размера, к-рые недостаточно активно делают свой бизнес или испыт-ют проблемы с финансир-ем, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже "фронтальная" атака с массированным рекламным воздейст-ем на потенц-ные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.
3) Атака небольших или региональных фирм, к-рые недостаточно активны в бизнесе или испытывают проблемы с финансированием.
Традиционный инструментарий, к-рый используется в ходе подобных атак, - это функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию, например, кино м. б. вытеснено видеопродукцией, почтовая связь - электронной почтой и т.п.); видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами (например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки); предметная конкуренция, когда предлагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более известная под именем "демпинг", когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые товары и услуги; и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т.п.
Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр. Как следствие, у "послед-лей", исподволь накап-щих ресурсы, периодически возникает стремление "испытать лидера на прочность", устроив очередную атаку на его позиции. Простые попытки "окопаться" на своих лидерских позициях неизбежно обречены в таких случаях на провал, и единственное, то остается "лидерам", - это исповедовать наполеоновский принцип: "Лучшая оборона - это наступление".
Покажем, как это делается, на примере фрагмента из работы Ф. Котлера, который так и называется: "Как компания "Проктер энд Гэмбл" удерживает свое лидерство на рынке." (131, с.386-387).
"Программа "Проктер энд Гэмбл" состоит в следующем:
· Знание клиента. Компания организует систематический сбор инф-ции как о своем конечном потребителе, так и о торговых посредниках. Непрерывно ведутся маркетинговые исследования рыночной ситуации, собирается другая инф-ция. Так, например, компания содержит 800 телефонных номеров, по к-рым клиенты и потребители м. бесплатно позвонить со своими претензиями и предложениями.
· Долгосрочные программы действий. При обнаружении любой новой возможности разрабатываются программы создания и продвижения новых продуктов на рынок, внедрения в новые рыночные ниши и т.п.
· Инновации в изготовлении продуктов. В качестве пр-ра - на разработку первого образца противокариесной зубной пасты пришлось затратить 7 лет, по неск-ко лет уходило на разработку шампуней и памперсов с потребительскими свойствами, отвечающими запросам клиентов, и т.п.
· Стратегии, ориентированные на качество. Ко всем вновь разрабатываемым продуктам предъявляется требование максимально превосходить средний уровень качества. Запущенные в продажу продукты также постоянно совершенствуются.
· Варьирование продукции. Компания стремится выпускать свою продукцию в максимальном разнообразии форм, размеров, ч/б удовлетворить покупательские запросы, с одной стороны, и не оставить возможности конкурентам пробиться с этой стороны в незанятые рыночные ниши - с другой.
· Стратегическое варьирование торговыми марками. Это - пионерское изобретение "Проктер энд Гэмбл". В одной и той же категории продукции м. "раскручиваться" несколько различных торговых марок. Цель этой акции состоит в том, что разные категории покуп-лей связ-т свои желания с разными марками продукции. В то же самое время "брэнд-менеджеры" компании ответственны не только за закрепление нового имени на рынке, но и за борьбу со своим кругом конкур-тов в этой нише. Т.о., в борьбе с конкур-тами наряду с мощным "видовым" именем использ-ся также и множ-во вспомог-ных орудий - торговых марок популярных изделий.
· Стратегическое распространение торговой марки. Если торговая марка продукта удачно срабатывает на рынке, ее м. присвоить новому продукту в другой нише с тем, ч/б использовать приобретенный эффект и распространить в новые рыночные сферы.
· Активная реклама. "Проктер энд Гэмбл" - вторая по объемам рекламных затрат компания в США. Компания считает, что на рынке с большим кол-вом конкурентов и высокими рекламными затратами необх-мо выделять в рекламном бюджете большие средства для рекламы своих товаров и торговой марки, - достаточные для того, ч/б выделиться на фоне шума, создаваемого конкур-тами. Причем усиление активности здесь требуется даже в тех случаях, если на рынке начинают сильнее "шуметь" не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.
· "Агрессивная" команда "прод-цов". Комп-я собир-т у себя лучших спец-стов по орг-ции продаж со всего мира.
· Эффективное продвижение продаж. В компании создано спец-ное подразделение по поддержке продаж, к-рое консультирует "бренд-менеджеров" о возмож-тях наилучших действий для достиж-я поставленных целей.
· Выносливость в конкурентной борьбе. Компания создает большие резервы средств для борьбы с конкурентами, пытающимися прорваться в захваченные ниши рынка.
· Эффективность производства. Большое вним-е к этой сфере деят-ти позволяет, не теряя кач-ва, добиваться сниж-я издержек произв-ва, что, в свою очередь, создает большие конк-тные преимущ-ва в ценовой политике.
Т.о., как мы видим, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного стремления "придушить" противника, но из искусного комбинирования множества факторов, ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего - на разностороннюю работу с клиентом и с предлагаемым продуктом, включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.
Конкуренция и партнерство
Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, - лишь одна, "военная" сторона медали. Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес - это не война на уничтожение, и его главный результат - не лидерство любой ценой.
Тот же самый владелец асфальтового завода, к-рый столь красочно определил нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат на "нейтральной территории", где они вместе внимательно учились у приглашенного на этот период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, к-рые м. иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и тому подобному. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе м. б. сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деят-ти. В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети времени б. бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец - просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже - в чем-то помочь друг другу.
Поним-е неизбеж-й связи конкур-ции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду российского бизнеса. Всего неск-ко лет назад один из извест-х представ-лей российского бизнеса Каха Бендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: "Все предприним-ли в России мнят себя великими! Он не хочет б. "одним из", он хочет б. "самым"... Если бы мы смогли политич-ки и орг-ционно объедин-ся, мы бы многого добились..." (8, с. 32).
Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне, где создаются самые разнообразные "профессиональные" объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, - от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, "низовом", повседневном уровне, и его движущая сила - осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а потом и на стратегическом уровне.
"В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними произв-лями и поставщиками оборудования, где мы м. получать большие скидки с закупочной цены, у них - с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что произв-т поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с произв-лем. То же самое делают и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возник-щую ситуацию. Я уже давно хожу с идеей, что нам н. встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, ч/б пойти на этот шаг..."
Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из рук-лей крупного торгового объединения, все чаще и чаще повтор-ся в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела - заключение соглаш-й, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных конкур-тов из данной рыночной ниши.
К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не д. препятствовать отработке опыта партнерства, к-рый б. более чем полезен во множестве других случаев.
Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это - многолетний опыт создания и попыток сохранения картелей и олигополий, т.е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории - это договор "сыновей лейтенанта Шмидта" из романа "Золотой теленок" И. Ильфа и Е. Петрова. Как помним, этот договор оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны "нарушителя конвенции" господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.
Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса. "Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурир-ть, или конкурир-ть меньше, или разделить м/у собой рынок нек-рым взаимовыгодным образом?" - спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим образом: "Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто, как м. вначале показаться" (91с. 284). Согласно Хейне, существует как минимум 3 основные причины, препятствующие этому. Первая из них - юридическая. "Соглашения м/у конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно запрещены законом". Вторая причина - трудно найти такой вариант соглашения, к-рый полностью учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. "Стимулы к конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти условия договора". Наконец, третья причина - это "аутсайдеры", другие участники рынка, не попавшие в картельное соглашение. Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно б. стремиться либо попасть в число участников соглаш-я, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к законодательным органам и т.п.
Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда партнерство в бизнесе - и именно партнерство м/у конкурентами - выгодно обеим сторонам. Это одна из причин, по к-рой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не исключает другого: б. партнерами - не значит отказываться от конкуренции, б. конкурентами - не означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то, и другое не просто неразумно, но и "непрофессионально" для бизнеса.
Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме - это возможность научиться чему-то у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую технику "конкурентного анализа", к-рая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях орг-ции. Для этого мы предлагаем группе сотрудников орг-ции заполнить следующую матрицу.
Таблица 5. МАТРИЦА КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА
| № | Конкурирующая организация | Преимущества конкурентов | Задачи для решения |
| "Кореон" | Широкая агентская сеть | Обучение и подготовка своих агентов. Ответственный - | |
| "Факел" | Высокая скорость обслуживания клиентов | 1.Установить нормативы продавцам. 2. Наладить информационный обмен "магазин - склад". Ответственные - | |
| "РГЦ" | Связи на высших уровнях | Организовать работу по лоббированию интересов фирмы. Ответственный - | |
| ... | .... | ... |
В процессе подобной работы м. получить, как мин-м, неск-ко позитив-х рез-тов. Во-первых, сконцентрир-ть в одном месте обычно обширную, но разрозненную инф-цию о конкурентах, имеющуюся "по кусочкам" у разных сотруд-ков орг-ции. Во-вторых, "позитив-й" поворот темы - "чему нам н. учиться у конкур-тов" – позв-т описать круг задач, часть к-рых прежде не казалась достаточно приоритетной, часть - не находила себе ответст-ных исп-лей. Учитывая, что списки конкур-тов порой достигают неск-ких десятков названий, уроков от них м. получить много. В тех случаях, когда инф-ция о конкур-тах отрывочна или не полна, м. поставить целенаправ-ную задачу и найти под нее исп-ля, к-рый взялся бы восполнить этот пробел. Обычно для этого даже не треб-ся особых "аналитич-х отделов". Иногда достаточно поднять трубку и позвонить в эту самую фирму, иногда - посетить ее неск-ко раз. Ведь основные секреты успеха скрыв-ся не в сейфах компаний, но в способах ее работы с клиентами.
Наряду с потенциальной выгодой сотрудничества или возможностью найти у конкурента что-то полезное, есть и другая, не менее серьезная причина, но зачастую хуже осознаваемая бизнесменами, к-рая заставляет их прибегать к партнерству. И если первый мотив для партнерства - выгода, то второй - это осознаваемый или неосознаваемый страх, опасение потерять рынок как таковой.
"Испорченный рынок"
Неск-ко лет тому назад в Германии средствами массовой информации по всем каналам было передано экстренное сообщение о том, что неизвестные злоумышленники заложили сильно действующий яд в продукты питания, произведенные одной из известных фирм. Недавно эта история вновь повторилась. Цель действий злоумышленников б. ясна - подорвать престиж фирмы и лишить ее рынка сбыта. К чести пострадавшей компании, она с достоинством вышла из этой ситуации и б. поддержана волной общественного мнения.
Попробуем, однако, мысленно проследить другой вероятный вариант развития событий в этой ситуации. В соответствии с классической формулой юриспруденции "кому это выгодно?" пострадавшей фирме не составило бы особого труда вычислить тех своих конкурентов, кто м. бы заказать подобное действие неизвестным исполнителям. Пусть не в такой сильнодействующей форме, но пострадавшая компания м. бы сделать аналогичный ответный ход - "око за око" - и испортить продукты своих конкурентов. Очевидно, что рез-том б. усиливающееся повторение таких ходов из стороны в сторону. Но что получится в итоге? Скорее всего, тогда немцы перейдут на тщательно охраняемую доставку импортных продуктов или, пуще того, подобно множеству российских граждан, возьмутся за лопаты и станут выращивать свой, домашний картофель там, где сегодня они растят цветы. Потому что свое - надежное и проверенное. Тратить деньги, рискуя потерять жизнь, не б. никто.