Эффективность управленческой команды

Об эффективности команды свидетельствует ее способность добиваться нужных результатов.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах, определены следующие отличительные характеристики высокоэффективной команды:

• наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром ко­манды;

• высокое качество и высокая производительность;

• высокая степень удовлетворенности своей деятельностью;

• сотрудничество членов таких команд друг с другом;

• сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполня­емых членами команды, и их навыков;

• уважение, испытываемое к менеджеру, который подает пример членам команды;

• высокая степень автономности;

• способность быстро учиться на собственных ошибках;

• ориентированность на клиента, потребителя;

• наличие навыков оптимального решения проблем и регулярный контроль за разрешением;

• хорошая мотивированность.

Распределение ролей в команде. Критическим фактором, опре­деляющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами, т.е. распределение ро­лей в команде. Американские профессора Мескон, Альберт, Хедоури предлагают разделить все роли в команде на целевые и поддерживающие. Зная их, нетрудно составить схему распределе­ния ролей в команде (рис. 16.1).

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь воз­можность прорабатывать и выполнять основные командные за­дачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и активизации жизни и дея­тельности команды. Рассмотрим подробнее каждую целевую роль.

Председатель (Chairman) — это главная роль. Этот человек выпол­няет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор (Coordinator) осознает и контролирует процесс дея­тельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения.

Его главная задача — создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему роле­вой вклад.

Обычно эту роль исполняем сам председатель.

Генератор идей (Ideas) разрабатывает новые идеи, решения, подходы. Он инициирует деятельность всей команды и может предложить весьма оригинальные и сложные идеи; без такого че­ловека невозможно добиться ничего нового.

Информатор (Informer). Его задача — поиск и предоставление группе всей необходимой информации. Он разъясняет выдвинутое предложение, находит дополнительную информацию, необходи­мые факты, применяет собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт (Expert) высказывает мнения или убеждения, каса­ющиеся какого-либо предложения, обязательно сопровождающи­еся его оценкой.

Проработчик (Elaborator). Его роль — разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.

Завершатель (Completer) обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

Наличие людей, играющих целевые роли, необходимо для обе­спечения достижения командой своих целей. Каждая целевая роль несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек исполнял несколько ролей одновременно. Учитывая специфику производства, целевые роли могут изме­няться, их список может дополняться новыми или, наоборот, со­кращаться.

Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обяза­тельно — выполнение этих ролей может сочетаться с выполнением других функций. Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей команды, в частности от национальных особеннос­тей. Так, большинство американских управляющих выполняет только целевые роли, а японские управляющие выполняют и це­левые, и поддерживающие роли.

Рассмотрим основные поддерживающие роли.

Поощритель (Encourager). Его задача — быть дружелюбным, от­зывчивым, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и поло­жительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель снимает конфликты между членами команды, создает гармонию и согласие.

Придающий форму (Shaper). Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддержи­вает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

Исполнитель (Doer) должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Он выполняет все, что организовали, придумали остальные члены команды. Он предан фирме, ему можно доверять.

Устанавливающий критерии (Purposing criterion) обязан уста­навливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оце­нивая решение команды).

Ответственный за внешние контакты (Ext contacter). Его за­дача — связать команду с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в ко­манду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориен­тируются на потребителя, тщательно анализируют свою деятель­ность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.

Распределение ролей в команде происходит в соответствии с принципами — принципами компетентности и предпочтения [60, с. 22].

Согласно принципу компетентности действенным можно счи­тать такое распределение целевых ролей, при котором спрос*с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась.

Члены команды предпочитают такие целевые роли, которые соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако временно они могут эффективно исполнять и те роли, которые от них потребует руководство.

Согласно принципу предпочтения действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно боль­шее количество членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Ситуация, когда член проектной команды, идеально подходя­щий для определенной целевой роли, предпочитает другую роль, может грозить конфликтом.

Поэтому руководитель команды должен стремиться к достиже­нию своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей и умения, и предпоч­тения своих коллег.

Перечислим отличительные характеристики неэффективных команд [69, с. 80]:

• равнодушие и негативное отношение друг к другу (люди раз­говаривают на отвлеченные темы, некоторые просто не при­нимают участия в разговорах и т.д.); заметная напряженность. Видно, что группа не заинтересована в задании и не сосредо­точена на его выполнении;

• доминирование в беседе отдельных личностей, которые, од­нако, говорят часто не по теме. Никто не хочет тратить силы на то, чтобы группа начала действовать слаженно;

• отсутствие признаков того, что группа поняла свои цели или акцентировала внимание хотя бы на какой-либо одной. Наоборот, выясняется, что некоторые люди преследуют личные цели и эти цели полностью противоречат целям и всей группы, и других ее членов.

• пустословие. Люди не слушают друг друга, их мысли остаются незамеченными или отвергнутыми. Беседа не конкретна, мно­гие высказываются только для того, чтобы произвести впечат­ление или оказать воздействие на кого-то. Некоторые люди считают, что руководитель или другие члены группы, критикуя их мнение, выступают в роли судей, поэтому они вступают в разговор очень редко;

• подавление различных мнений руководителем в силу того, что он боится конфликтов; иногда наличие разных мнений служит причиной публичной ссоры, в результате которой одна под­группа начинает доминировать. Разногласия могут быть разре­шены путем голосования, но при этом сильное «меньшинство» может продвинуть свое мнение, а слабое «большинство» не будет уверено в правильности решения вопроса даже в большей степени, чем до голосования.

«Тирания меньшинства» может проявляться и в том случае, когда один человек или маленькая подгруппа настолько агрес­сивны, что большинство сотрудников предпочитают подчиняться им для сохранения мира или возможности продолжать работу. Рассматриваются в основном мнения только агрессивных членов группы, так как менее агрессивные обычно молчат или после не­удачных попыток больше не высказывают своих мыслей;

• начало работы еще до выяснения и решения проблемы;

• даже при распределении обязанностей остается неясным во­прос, кто и что должен делать;

• возможность наличия критики, которая, однако, носит уничи­жительный характер и создает напряжение. Она скорее похожа на личную ненависть, что раздражает членов группы. Иногда представленные кем-то идеи отвергаются без всяких аргумен­тов, после чего уже никто не решается высказать какое-либо предложение;

• подавление, а не демонстрация личных чувств, поскольку со­гласно общему мнению это неприлично и, кроме того, создает атмосферу взрыва;

• склонность членов группы умалчивать о своей деятельности.
Чаще всего обсуждение ошибок возникает после собрания, когда уже нельзя найти путь решения проблемы.
Английский ученый Мак-Грегор перечисляет несколько причин возникновения неэффективных команд:

1) люди не знают, чего следует ждать от работы в команде. Опыт эффективной работы в команде у них невелик, поэтому они не представляют себе, что это может дать с позитивной точки зре­ния;

2) очень немногим известны факторы, влияющие на эффек­тивную деятельность в команде;

3) неправильное представление о том, что эффективность группы зависит только от ее руководителя. Основа же действительной эффективности предприятия — это хорошие способности всех членов команды, а также критический анализ ими своей деятельности. Члены действительно хорошей команды могут прекрасно работать, не выбирая себе непосредственного руководителя.

Самоуправляемые команды [40, с. 336]. Это рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и ре­зультаты производственной деятельности. Члены самоуправляемой команды могут владеть несколькими профессиями, т.е. являются мультипрофессионалами. Это позволяет им переходить от выпол­нения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. По мере появления дополнительного опыта самоуправ­ляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства.

Не возникает проблем с адаптацией новичка в команде, так как «ветераны» всегда готовы оказать ему посильную помощь и пере­дать ему знания об организационном поведении и культуре.

Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд отно­сятся:

• повышение гибкости и развитие потенциала человеческого ка­питала в пределах границ человеческих возможностей;

• возрастание производительности и снижение потребности в узких специалистах;

• возникновение мощного синергетического эффекта;

• сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;

• высокая лояльность команды, повышение уровня удовлетво­рения от труда.

Самоуправляемые команды — блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом объясняется тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающими моделями организационного поведения.

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В КОМАНДЕ

Менеджер, как уже неоднократно упоминалось, играет уни­кальную, ключевую роль в работе команды. Ее участники всегда оценивают способности своего лидера, в частности способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.

Коллектив нельзя создать, не приложив усилий, не проявляя целеустремленности.

Руководитель, решая создать команду, в первую очередь должен оценить, стоит ли это требуемых затрат и усилий. Каждый кол­лектив анализируется с точки зрения восприимчивости к но­вому.

При создании команды опытные руководители часто придер­живаются схожей схемы:

1) устанавливают ясные цели;

2) начинают с малого — успех укрепляет доверие и создает ос­нову для нового успеха;

3) прежде чем создавать коллектив, добиваются согласия еди­номышленников, что требует немалого времени;

4) составляют график действий;

5) часто советуются с коллективом, тем самым укрепляя согла­сие в колективе;

6) смело решают острые проблемы;

7) поощряют открытость и искренность — с предрассудками легче справиться, если обсуждать их открыто;

8) не вызывают ложных надежд: невыполненные обещания дискредитируют менеджера;

9) при необходимости перестраивают свою работу: создание коллектива может увеличить ее объем;

10)помня, что неизвестное пугает больше, чем известное, из­лагают проблему вслух, от чего она уже не кажется непреодоли­мой;

11)помнят, что людей нельзя заставить изменить отношение — их можно заставить притвориться, будто оно меняется.

12)предлагают другим стать участниками планируемых дел;

13)помнят, что создание коллектива может вызвать новые про­блемы: одни могут почувствовать опасность, а другие могут пере­расти свои нынешние функции;

14)принимают помощь извне, если это необходимо, предва­рительно решив, к кому следует обратиться, — человек извне ско­рее всего окажется беспристрастным;

15)учатся на ошибках, признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела, поощряют обратную связь;

16)сами делают то, что требуют и от других.

При создании команды важно соблюдать следующие условия:

• все участники группы четко представляют себе цели совместной работы;

• умения каждого человека известны остальным и функции рас­пределены;

• организационная структура группы соответствует выполняемым задачам;

• члены группы анализируют методы работы и пытаются их со­вершенствовать;

• развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

• существует достаточно возможностей, чтобы собрать всех чле­нов группы и обсудить любые вопросы;

• группа поддерживает своих членов и способствует созданию тесных взаимоотношений;

• отношения в группе открытые, и она готова преодолеть любые трудности и преграды на пути эффективной работы. Управляя руководящей «командой», опытные менеджеры также придерживаются ряда полезных рекомендаций.

1) распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры рас­пределяют работу таким образом, что в основном ее вынуждены выполнять компетентные работники, в то время как у других за­грузка является недостаточной. Нужно научить людей работать, приводя сотрудников к общему знаменателю;

2) избегают фаворитизма и фамильярности. Очевидно, что фа­воритизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Хороший менеджер проводит также четкое различие между дружелюбием и фамильярностью. Дружелюбие можно проявлять в равной степени в отношении каждого члена команды, фамильярность же предпо­лагает особые отношения, которые разрушают коллектив. Если вы хотите сохранить уважение своих сотрудников, никогда не да­вайте им возможности заметить, что вы не владеете ситуацией;

3) показывают пример. Взрослые, как дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки. Это не значит, что руководителю нельзя прийти позже, если он накануне работал до двух часов ночи. Но необходимо предоставить и подчиненному такие же привиле­гии;

4) отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает, а самые лучшие поощряют свою ко­манду даже в тех случаях, когда успех достигнут, главным образом благодаря усилиям самого менеджера. Менеджеры, которые вы­дают идеи подчиненных за свои собственные, наживают врагов и перекрывают приток идей в будущем;

5) не избегают проблем личного характера. Если менеджер с учас­тием относится к своим сотрудникам, они начинают обращаться к нему и по личным вопросам. Как бы это ни казалось соблазнительным, руководитель никогда не должен давать советы подчи­ненному относительно его личных дел: если совет поможет, его не поблагодарят; если не поможет — на него ляжет вся вина. Надо просто слушать, сочувственно кивать головой, сделать несколько общих замечаний; лучше ничего не спрашивать — вопросы могут быть истолкованы как излишнее любопытство;

6) находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами-менеджерами из других отделов всегда нелегко: эти люди — соперники в борьбе за успех внутри фирмы. В то же время это люди, которые входят в команду вашего шефа. Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанно­стей пересекается, это чрезвычайно опасно. Если шеф не разгра­ничил ответственность, надо попытаться сделать это самому. Если один из подчиненных не выполнил работу, возьмите вину на себя. Будьте осторожны, переводя работника в другой отдел: если это плохой работник, там решат, что таков весь коллектив вашего от­дела;

7) соблюдают субординацию. Это применимо к отношениям как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к начальнику вашего менеджера без особой причины; аналогичным образом менеджер не должен отменять приказ подчиненного, за исключе­нием экстраординарных случаев: во-первых, может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ; во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство — все, что завоевано с таким трудом и так необходимо для создания слаженного коллектива. Следует отдавать такие при­казы только через подчиненного, даже если это займет несколько лишних часов;

8) делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответ­ственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует предоставить подчиненным право принимать решения самостоя­тельно, предлагать и вводить новшества. Все это дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом. Всеми задачами и проблемами, которые повторяются изо дня в день, должен заниматься не менеджер, а кто-то из его под­чиненных — менеджер лишь показывает вначале, как это делается^ а потом поручает работу другому;

9) не забывают передать права. Сотрудники всех уровней вы­ражают наибольшее неудовольствие в том случае, когда менеджер наделяет их ответственностью, не наделяя соответствующими правами. Менеджеры поступают так потому, что боятся выпустить из рук бразды правления, ограничить свою власть. Передача власти начинается сверху. Если менеджер среднего звена не передает дру­гим часть своих прав, то обязательно найдутся менеджеры на бо­лее низком уровне, которые также не захотят делиться властью. В подобных случаях менеджер более высокого уровня должен де­ликатно указать на это;

10) объясняют подчиненным, что и почему происходит в фирме. Некоторые менеджеры совершают ошибку, не делая этого — они считают, что поделиться информацией — значит, частично потерять власть.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Что такое команда менеджера?

2. Зачем менеджеры создают свои команды?

3. Что привлекает людей, вступающих в команду?

4. Какие стадии становления проходит команда?

5. Как распределяются роли в команде?

6. Перечислите функции менеджера команды.