Сергей Голубков: Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения

В связи с практически повсеместной ориентацией современных организаций на усиление роли «человеческого потенциала» их сотрудников и на формирование адекватной условиям их деятельности корпоративной культуры, будь то в дань моде или в результате действительного осознания потребности в этом, на первый план часто выходит тема лояльности персонала как чрезвычайно значимая.

Лояльность человека к компании также можно считать одним из таких «новообразований», формирование которого подчиняется общепсихологическим законам и происходи!" во взаимодействии с другими людьми. В результате у нас появляется возможность рассматривать корпоративную лояльность не как статичную данность, что в принципе не соответствует реалиям психического мира, а как непрерывный процесс ее становления, характеризующийся позитивной или негативной динамикой. Весь же процесс переходи из плана «интер» в план «интра» можно представить в виде ряда последовательных стадий -от наиболее «сырой», когда какое-либо новообразование (качество, свойство, черта и т.п.) отсутствует в принципе, до «зрелой», когда новообразование уже сформировано у человека и не нуждается больше во внешней поддержке. Я предлагаю для удобства выделить четыре таких стадии (от нулевой до третьей), которые можно содержательно охарактеризовать следующим образом;

Нулевая стадия (Другие нелояльны и Я нелоялен)

Эта стадия характеризуется отсутствием лояльности, персонала компании не только на уровне убеждений, но и на уровне межличностной активности. Другими словами, персонал, находящийся на этой стадии, не только не заботится о поддержании уровня своей и чужой лояльности, но и в какой-то степени даже культивирует и всячески поддерживает привычные здесь настроения, противоположные корпоративной приверженности. Это стадия «неосознанной нелояльности», когда сотрудники просто живуг в среде под названием «нелояльность», и не знают, что можно жить по-другому. Такое положение вещей вряд ли характеризует атмосферу какой-либо существующей компании, скорее, оно относится к настрою определенной части новичков, приходящих на работу и принадлежащих еще какой-либо другой общности людей.

Перваи стадия{Другие лояльны, а Я нелоялен)

Эта стадия по-своему интересна, прежде всего, зарождающимися в ней противоречиями. Суть ее заключается в том. что это стадия «осознанной нелояльности», на которой работник, с одной стороны, более четко определяется со своей позицией относительно компании, начинает задумываться о причинах своего недовольства и может стать перед выбором остаться или поменять работу. С другой стороны, именно благодаря тому, что ом обращает внимание на эти вопросы, он и начинает замечать, что многие работники, особенно более старые, иначе относятся к корпоративным правилам и нормам, лучше понимают и ориентируются в предъявляемых к ним требованиям. И, если он остается, то начинает примыкать к ним.

Вторая стадия(Другие лояльны и Я лоялен)

Следуя определившейся логике названий, эту стадию можно определить как стадию «неосознанной лояльности». На ней находятся сотрудники, которые уже в полной мере влились в корпоративное сообщество, приняли основную массу писанных и неписаных правил, малокритично относятся к действиям руководства. Больше того, эти сотрудники, могут находиться даже в некоторой психологической зависимости от принадлежности к данной корпоративной общности, они могут испытывать потребность проводить большую часть своего времени с этими людьми, с которыми у них вырабатывается общий язык, общие взгляды и. как результат, взаимопонимание и взаимопринятие. Эта же особенность этой стадии является и уязвимым местом, поскольку, находясь вне группы своих сотрудников и выходя за пределы «корпоративной ауры», такие сотрудники начинают чувствовать себя на новой почве неустойчиво и тревожно.

Третьи ста/дня {Другие нелояльны, а/Г лоялен)

И. наконец, стадия «осознанной лояльности», психологическое содержание которой можно охарактеризовать как обретение способности противостоять внешней по отношению к компании среде. Такие сотрудники могут с большой степенью осознанности отстаивать корпоративные ценности и стандарты, чувствуют себя достаточно уверенно при нападках на компанию и могут обоснованно транслировать корпоративную культуру вовне. Они допускают, что провозглашаемые ценности компании, ее миссия, принципы и прочие элементы официально провозглашаемой корпоративной культуры могут относиться к корпоративным реалиям так же, как «карта» относится к «территории». И поэтому, они терпимо относятся к недостаткам в

работе и воспринимают их не столько, как признаки загнивания, сколько как «точки роста», обращая

внимание на которые, .можно стать сильнее, успешней и увереннее. Слабым местом этой стадии является то, что внутренние ресурсы таких сотрудников небезграничны, и без внутренней поддержки корпоративного сообщества при вынужденном нахождении в чуждом окружении такие люди могут «сломаться» и. озлобившись, превратиться в ярых противников. Другими словами, нужно помнить о том, что рассмотренные четыре стадии связаны друг с другом не линейно, а, скорее, циклично и, значит, за третьей стадией вновь может следовать пулевая.

Используя предложенную выше модель формирования лояльности персонала, уже можно сделать опросник, в котором различные утверждения будут описывать ситуации межличностного общения, соответствующие приведенным стадиям сформированное™ лояльности. В дополнение к этому, учитывая трехкомпонентную структуру психическою (познавательное, эмоциональное, поведенческое), и рассматривая лояльность также как трехкомпонентное образование, можно расширить возможности предлагаемого опросника. Это легко сделать за счет утверждений специально нацеленных на выявление степени сформированности компонентов «знаю» (нормативная лояльность), «отношусь» (эмоциональная лояльность) и «делаю» (поведенческая лояльность) в структуре корпоративной лояльности сотрудников. Соответственно, набор утверждений также может быть ориентирован не только на выявление стадии сформированности этого качества у работников, но и на определение наиболее и наименее проявленных его компонентов.

В результате, я предлагаю базовый список утверждений, описывающих различные ситуации, в которых проявлены четыре уровня сформированности лояльности, а также разные аспекты ее трехкомпонентной структуры. Естественно, что этот перечень может быть изменен как по количеству, так и по содержанию, в зависимости от реалий конкретной компании.

ОН. Я понимаю тех, кто недоволен требованиями компании, знаю и могу указать причины этого

ОЭ. Когда я слышу, как другие выражают недовольство компанией и руководством, я внутренне их поддерживаю и радуюсь, что хоть кто-то говорит об этом открыто

ОП. Когда случается, что я выражаю свое недовольство требованиями, которые компания предъявляет к работникам, я могу рассчитывать на поддержку со стороны других

1И. Среди тех. с кем я работаю, многие лучше меля развираются и ориентируются в своих должностных ьтструкг^иях. Лучше тают и понимают, что от них хотят руководители

13. Меня удивляет., когда кто-то вполне согласен с требованиями, которые к нему предъявляют в компании

111. Когда я выраж'аю недовольство требованиями кампании и моего руководства, я могу встретить несогласие со мной коллектива и аргументы «против»

211. (. 'ейчас между моими личными взглядами, взглядами моего руководства и правилами компании гораздо больше общего, чем. было, когда я приступил к работе

23. Мне приятно чувствовать себя частью этой организации, и я могу похвалить себя за то. что я подхожу под ее требования и требования моего руководства

211. Когда я гоаорю о компании, я употребляю местоимение «мы», а не «они»

HI. Когда кто-нибудь нелестно отзывается о моем руководстве или о компании, я знаю, в чем они заблуждаются, и понимаю, чего они не учитывают

33, Когда кто-нибудь нелестно отзывается, о моем руководстве или о компании, мне это неприятно

ЗП. Когда я слышу что-либо неприятное о своем руководстве или о компании в целом, я пытаюсь встать на защиту

ояльность 1(ЗИ + ЗЭ + ЗП) + 1(2И + 2Э + 2П)1( 1И + 1Э + 1П)1(0И + ОЭ ОП нно считается доля нормативной, эмоциональной и поведенческой лояльности («знаю», )

«отношусь

УДК 159.944.3 ББК Ю941.1

ПОКАЗАТЕЛИ МОТИВАЦИИ В ФОРМИРОВАНИИ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: ПРИМЕР ИССЛЕДОВАНИЯ

В.В. Морозов

Дается авторское определение понятия «лояльность сотрудника». Описы­вается обоснование использования баланса справедливости, основанного на ортогональных основаниях ожидания и поддержки в исследовании лояльно­сти. Предлагается изучение баланса справедливости в различных областях мо­тивации. Приводится пример прикладного исследования лояльности сотруд­ников бизнес-организации.

Ключевые слова: лояльность сотрудника, фактор справедливости: ожидание и поддержка, мотивация персонала.

В русскоязычных источниках для обозна­чения степени верности сотрудника организа­ции используются, обычно, два термина — ло­яльность и приверженность. В англоязычной литературе используется термин "commitment", который часто переводят как «приверженность» или «обязательство».

Многообразие определений термина «ло­яльность» выражено характеристиками:

- «безопасности и эффективности сотруд­
ника для фирмы, проявленными в честности
(сознательный отказ от нанесения ущерба
имуществу фирмы), корректности (соблюде­
ние ценностей фирмы, приверженность ее це­
лям, поведение, направленное на укрепление
ее имиджа), полезности (усилия, направленные
на наиболее полное исполнение миссии фир­
мы, высокая эффективность труда) [1];

— «приверженности сотрудника организа­
ции, включающей в себя одобрение персона­
лом целей компании и способов их достиже­
ния (Интернет источник, Е. Перевозникова);

- благожелательного, уважительного от­
ношения сотрудника к организации, соблюде­
ния существующих правил, норм, предписа­
ний даже при несогласии с ними [5];

—сотрудника, находящегося в рамках за­
конности, невозможности предать, нарушить
обязательства [2];

—верности сотрудника целям, интересам,
ценностям, направленности деятельности и
сохранении собственности организации, мо­
тивации человека работать на пользу органи­
зации, отстаивать ее интересы в различных
сферах бизнеса [2];

- разумных, взвешенных и честных взаи­
моотношений между организацией и сотруд-

ником, построенных по одинаковым правилам для обеих сторон [I].

Мы предлагаем следующее определение термина «лояльность».

Лояльность сотрудника - характеристи­ка отношений сотрудника и организации, ее атрибутов, руководителя, персонала, опреде­ляющая степень верности сотрудника им. Ис­точником лояльности являются одобрение и адекватность целей, ценностей, интересов ор­ганизации и сотрудника. Максимальным про­явлением лояльности сотрудника является его приверженность [3].

При поступлении на работу организация выдвигает ряд требований к кандидату на должность (своего рода «ожидания» от него), которые принятый работник обязуется вы­полнять (то есть, «поддерживать» своим вкладом). В то же время работник устраивает­ся на работу со своими ожиданиями, которые организация обязуется поддержать. По сути, договор между работником и организацией является формой согласованных обязательств между работником и работодателем о взаим­ной поддержке двусторонних ожиданий. Ожидания работника являются обязательст­вом поддержки со стороны организации, а ожидания организации - обязательством под­держки со стороны работника. Для создания необходимого уровня лояльности сотрудни­ков важно постоянно отслеживать баланс «справедливости», существующий в выше-обозначенной договоренности между органи­зацией и работником. Изучение данного ба­ланса возможно посредством введения пока­зателей: ожидание и поддержка. При образо­вании полярности: низкие ожидания - высо-

56

Вестник ЮУрГУ, № 27, 2010

Морозов В.В.

Показатели мотивации в формировании лояльности персонала: пример исследования

кие ожидания, низкая поддержка - высокая поддержка, получаем семантическую модель с ортогональными основаниями (авт.). Наибо­лее проявленными ожидания сотрудников яв­ляются в сфере мотивации.

Соответственно, чем четче соблюдается баланс справедливости мотивационных пара­метров сотрудника, тем более лояльным он является [4].

Описанные характеристики позволяют

предложить модель, описывающую соотно­шение показателей «Ожидание» и «Поддерж­ка» для каждого сотрудника и для организа­ции в целом (см. таблицу).

Области мотивации сотрудников: 1. Вознаграждение включает в себя зар­плату и прочие выплаты, выходные дни и до­полнительные льготы (жилье, личное меди­цинское страхование, страхование жизни и от

Типы лояльности в зависимости от показателей ожидания и поддержки

Организация с низким уровнем ожидания и высоким уровнем поддержки g тип)

Характерными особенностями состояния со­трудников и климата в коллективе такой органи­зации являются:

• Нормативная культура отношений.

• Комфортная атмосфера.

• Располагающая к расслабленности атмо­
сфера, в которой персонал чувствует себя удобно
и безопасно.

От сотрудников мало ожидают, а достигают они всегда ровно столько, сколько от них ожидают.

Подобная атмосфера характерна для государ­ственных, бюджетных учреждений, в традицион­ном семейном бизнесе, где работникам свойствен­но убеждение, что это «работа на всю жизнь». Ес­ли подобная атмосфера сохраняется в условиях усилившейся неопределенности и подвижности внешней среды, то для организации могут насту­пить фатальные последствия.

Характерными симптомами являются: добро­душное настроение, размеренность, граничащая с вялостью, намерение держаться за свое место, зре-лые (стареющие) сотрудники

Организация с низким уровнем ожидания

и низким уровнем поддержки

(II тип)

Характерными особенностями состояния со­трудников и климата в коллективе такой органи­зации являются:

• Апатия к работе. Скука.

• Низкая ценность производимой работы.

• Ощущение, что ни чего не делается.

Создается атмосфера апатии, застоя и упадка.

Это настроение свойственно как отдельным со­трудникам, так и целым отделам или организациям. В них создаются условия для самоорганизации не­формальных структур, действующих автономно (часто во вред организации). Уровень сопротивле­ния управленческим решениям очень высок.

Характерными симптомами являются: моти­вация сотрудников посредством наказания, воров­ство, невозможность определить источник про-блемы в случае «форс мажорных» обстоятельств

Организация с высоким уровнем ожидания и поддержки (IV тип)

Характерными особенностями состояния со­трудников и климата в коллективе такой организа­ции являются:

• Самомотивация сотрудников.

• Амбициозные цели.

• Стремление к достижению.

Характерной является атмосфера конструктив­ной конкуренции среди сотрудников. Направлен­ность на достижение результатов. Организация имеет высокий уровень подвижности и гибкости на рынке, возможность роста и расширения, что спо­собствует росту и развитию сотрудников в карьере.

Характерными симптомами являются: высокая динамика процессов, напряженное сотрудничество, наличие конструктивных конфликтов

Организация с высоким уровнем ожидания

и низким уровнем поддержки

(\\\ тип)

Характерными особенностями состояния со­трудников и климата в коллективе такой организа­ции являются:

• Хронический стресс.

• Эмоциональное выгорание.
Атмосфера в организации явно или латентно

напряжена. Краткосрочные результаты ставятся во главу угла. Несмотря на то, что высокий уровень ожидания стимулирует к действиям, без должной поддержки цена, которую приходится платить высока.

Характерными симптомами являются: поста­новка задач носит характер хронического аврала, текучесть кадров, саботаж управленческих реше­ний, разочарование сотрудников и руководителей в действиях друг друга

Серия «Психология», выпуск 10

Социальная психология

несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы уча­стия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загород­ные выезды для служащих и их семей, соци­альные функции).

2. Приемлемая рабочая среда (физиче­
ские условия). Обстановка, в которой выпол­
няется работа, существенно влияет на отно­
шение и энергию работников. Это значит, что
организации стоит вкладывать время, ресурсы
и заинтересованность в создание такой обста­
новки, которая содействовала бы достижению
ее задач и отвечала бы потребностям работ­
ников.

3. Безопасность. Чувство безопасности
не просто связано с наличием или отсутстви­
ем работы. Люди также боятся утратить свое
положение или потерять уважение, которое
испытывают к ним другие. Многим нравится
чувство безопасности, которое они испыты­
вают в группе, к которой принадлежат. Взаи­
мопонимание с коллегами.

4. Личное развитие. Один из наиболее
эффективных способов увеличить вклад лю­
дей в работу организации заключается в ока­
зании помощи их личному развитию, самосо­
вершенствованию .

5. Профессиональный рост. Развитиеи
опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обу­
чение могут оказаться полезными, невозмож­
но найти замену возрастающей ответственно­
сти и новому опыту. Обратная связь с работой
неотделима от развития людей, и она может
быть сильнейшим мотивом для еще больших
достижений.

6. Чувство причастности. Большинству
людей нравится ощущение полезности их ра­
боты, и они хотят чувствовать себя частью
организации, которая их нанимает. Поскольку
чувство причастности — это двусторонний
процесс, необходимо интересоваться мнения­
ми, суждениями и взглядами работников.
Признание заслуг позволяет приобрести об­
щественную значимость.

7. Интерес и вызов. Возможность доби­
ваться значительных результатов. Работа, в
которой содержался бы «вызов», которая тре­
бовала бы мастерства и не была бы слишком
простой. Само содержание работы может
взбодрить работников.

Изучение лояльности управленческой команды: прикладное исследование Исходные данные

Управляющая инвестиционная компания приобрела пакет акций обанкротившегося за­вода. В процессе реорганизации системы управления, управляющая компания заказала исследование уровня лояльности управленцев высшего звена с целью создания программы развития управленческой команды.

Целевая группа

В исследовании приняли участие первые лица завода: генеральный директор, директо­ра направлений, главный бухгалтер, главный конструктор. Двенадцать человек, из них 10 мужчин, 2 женщины, возраст респондентов от 34 до 60 лет.

Диагностическая методика

Для изучения лояльности сотрудников по фактору справедливости на основе показате­лей ожидания и поддержки предложен «Диф­ференцированный опросник изучения моти­вации по фактору справедливости: ожидания и поддержки в организации (ДООП)» [4].

Опросник составлен с использованием дифференциальной шкалы. Каждый вопрос отражает один из параметров: «ожидание» или «поддержка», а так же отнесен к одной из семи областей мотивации: вознаграждение, приемлемая рабочая среда, безопасность, личностное развитие, профессиональный рост, чувство причастности, интерес и вызов. Всего в опроснике 28 вопросов. 14 вопросов касаются параметров ожидания и 14 - пара­метров поддержки. По каждой из областей мотивации 4 вопроса.

Результаты

1. Представлены в виде диаграммы с дву­
мя ортогональными осями:

- высокий и низкий уровень ожидания,

- высокий и низкий уровень поддержки.

2. Анализируются:

- общая диаграмма и диаграммы по каж­
дой области ожидания поддержки.

- индивидуальные диаграммы по каждо­
му сотруднику, отражающие соотношение
параметров «ожидание и поддержка» по каж­
дой из мотивационных областей (рис. 1).

- выделенысотрудники со значимыми
показателями.

- не выделены незначимые или неопреде­
ленные показатели.

- анализируются показатели только вы­
деленных сотрудников.

58

Вестник ЮУрГУ, № 27, 2010

Морозов В.В.