Сергей Голубков: Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения
В связи с практически повсеместной ориентацией современных организаций на усиление роли «человеческого потенциала» их сотрудников и на формирование адекватной условиям их деятельности корпоративной культуры, будь то в дань моде или в результате действительного осознания потребности в этом, на первый план часто выходит тема лояльности персонала как чрезвычайно значимая.
Лояльность человека к компании также можно считать одним из таких «новообразований», формирование которого подчиняется общепсихологическим законам и происходи!" во взаимодействии с другими людьми. В результате у нас появляется возможность рассматривать корпоративную лояльность не как статичную данность, что в принципе не соответствует реалиям психического мира, а как непрерывный процесс ее становления, характеризующийся позитивной или негативной динамикой. Весь же процесс переходи из плана «интер» в план «интра» можно представить в виде ряда последовательных стадий -от наиболее «сырой», когда какое-либо новообразование (качество, свойство, черта и т.п.) отсутствует в принципе, до «зрелой», когда новообразование уже сформировано у человека и не нуждается больше во внешней поддержке. Я предлагаю для удобства выделить четыре таких стадии (от нулевой до третьей), которые можно содержательно охарактеризовать следующим образом;
Нулевая стадия (Другие нелояльны и Я нелоялен)
Эта стадия характеризуется отсутствием лояльности, персонала компании не только на уровне убеждений, но и на уровне межличностной активности. Другими словами, персонал, находящийся на этой стадии, не только не заботится о поддержании уровня своей и чужой лояльности, но и в какой-то степени даже культивирует и всячески поддерживает привычные здесь настроения, противоположные корпоративной приверженности. Это стадия «неосознанной нелояльности», когда сотрудники просто живуг в среде под названием «нелояльность», и не знают, что можно жить по-другому. Такое положение вещей вряд ли характеризует атмосферу какой-либо существующей компании, скорее, оно относится к настрою определенной части новичков, приходящих на работу и принадлежащих еще какой-либо другой общности людей.
Перваи стадия{Другие лояльны, а Я нелоялен)
Эта стадия по-своему интересна, прежде всего, зарождающимися в ней противоречиями. Суть ее заключается в том. что это стадия «осознанной нелояльности», на которой работник, с одной стороны, более четко определяется со своей позицией относительно компании, начинает задумываться о причинах своего недовольства и может стать перед выбором остаться или поменять работу. С другой стороны, именно благодаря тому, что ом обращает внимание на эти вопросы, он и начинает замечать, что многие работники, особенно более старые, иначе относятся к корпоративным правилам и нормам, лучше понимают и ориентируются в предъявляемых к ним требованиям. И, если он остается, то начинает примыкать к ним.
Вторая стадия(Другие лояльны и Я лоялен)
Следуя определившейся логике названий, эту стадию можно определить как стадию «неосознанной лояльности». На ней находятся сотрудники, которые уже в полной мере влились в корпоративное сообщество, приняли основную массу писанных и неписаных правил, малокритично относятся к действиям руководства. Больше того, эти сотрудники, могут находиться даже в некоторой психологической зависимости от принадлежности к данной корпоративной общности, они могут испытывать потребность проводить большую часть своего времени с этими людьми, с которыми у них вырабатывается общий язык, общие взгляды и. как результат, взаимопонимание и взаимопринятие. Эта же особенность этой стадии является и уязвимым местом, поскольку, находясь вне группы своих сотрудников и выходя за пределы «корпоративной ауры», такие сотрудники начинают чувствовать себя на новой почве неустойчиво и тревожно.
Третьи ста/дня {Другие нелояльны, а/Г лоялен)
И. наконец, стадия «осознанной лояльности», психологическое содержание которой можно охарактеризовать как обретение способности противостоять внешней по отношению к компании среде. Такие сотрудники могут с большой степенью осознанности отстаивать корпоративные ценности и стандарты, чувствуют себя достаточно уверенно при нападках на компанию и могут обоснованно транслировать корпоративную культуру вовне. Они допускают, что провозглашаемые ценности компании, ее миссия, принципы и прочие элементы официально провозглашаемой корпоративной культуры могут относиться к корпоративным реалиям так же, как «карта» относится к «территории». И поэтому, они терпимо относятся к недостаткам в
работе и воспринимают их не столько, как признаки загнивания, сколько как «точки роста», обращая
внимание на которые, .можно стать сильнее, успешней и увереннее. Слабым местом этой стадии является то, что внутренние ресурсы таких сотрудников небезграничны, и без внутренней поддержки корпоративного сообщества при вынужденном нахождении в чуждом окружении такие люди могут «сломаться» и. озлобившись, превратиться в ярых противников. Другими словами, нужно помнить о том, что рассмотренные четыре стадии связаны друг с другом не линейно, а, скорее, циклично и, значит, за третьей стадией вновь может следовать пулевая.
Используя предложенную выше модель формирования лояльности персонала, уже можно сделать опросник, в котором различные утверждения будут описывать ситуации межличностного общения, соответствующие приведенным стадиям сформированное™ лояльности. В дополнение к этому, учитывая трехкомпонентную структуру психическою (познавательное, эмоциональное, поведенческое), и рассматривая лояльность также как трехкомпонентное образование, можно расширить возможности предлагаемого опросника. Это легко сделать за счет утверждений специально нацеленных на выявление степени сформированности компонентов «знаю» (нормативная лояльность), «отношусь» (эмоциональная лояльность) и «делаю» (поведенческая лояльность) в структуре корпоративной лояльности сотрудников. Соответственно, набор утверждений также может быть ориентирован не только на выявление стадии сформированности этого качества у работников, но и на определение наиболее и наименее проявленных его компонентов.
В результате, я предлагаю базовый список утверждений, описывающих различные ситуации, в которых проявлены четыре уровня сформированности лояльности, а также разные аспекты ее трехкомпонентной структуры. Естественно, что этот перечень может быть изменен как по количеству, так и по содержанию, в зависимости от реалий конкретной компании.
ОН. Я понимаю тех, кто недоволен требованиями компании, знаю и могу указать причины этого
ОЭ. Когда я слышу, как другие выражают недовольство компанией и руководством, я внутренне их поддерживаю и радуюсь, что хоть кто-то говорит об этом открыто
ОП. Когда случается, что я выражаю свое недовольство требованиями, которые компания предъявляет к работникам, я могу рассчитывать на поддержку со стороны других
1И. Среди тех. с кем я работаю, многие лучше меля развираются и ориентируются в своих должностных ьтструкг^иях. Лучше тают и понимают, что от них хотят руководители
13. Меня удивляет., когда кто-то вполне согласен с требованиями, которые к нему предъявляют в компании
111. Когда я выраж'аю недовольство требованиями кампании и моего руководства, я могу встретить несогласие со мной коллектива и аргументы «против»
211. (. 'ейчас между моими личными взглядами, взглядами моего руководства и правилами компании гораздо больше общего, чем. было, когда я приступил к работе
23. Мне приятно чувствовать себя частью этой организации, и я могу похвалить себя за то. что я подхожу под ее требования и требования моего руководства
211. Когда я гоаорю о компании, я употребляю местоимение «мы», а не «они»
HI. Когда кто-нибудь нелестно отзывается о моем руководстве или о компании, я знаю, в чем они заблуждаются, и понимаю, чего они не учитывают
33, Когда кто-нибудь нелестно отзывается, о моем руководстве или о компании, мне это неприятно
ЗП. Когда я слышу что-либо неприятное о своем руководстве или о компании в целом, я пытаюсь встать на защиту
![]() |
ояльность 1(ЗИ + ЗЭ + ЗП) + 1(2И + 2Э + 2П)1( 1И + 1Э + 1П)1(0И + ОЭ ОП нно считается доля нормативной, эмоциональной и поведенческой лояльности («знаю», ) |
«отношусь |
УДК 159.944.3 ББК Ю941.1
ПОКАЗАТЕЛИ МОТИВАЦИИ В ФОРМИРОВАНИИ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: ПРИМЕР ИССЛЕДОВАНИЯ
В.В. Морозов
Дается авторское определение понятия «лояльность сотрудника». Описывается обоснование использования баланса справедливости, основанного на ортогональных основаниях ожидания и поддержки в исследовании лояльности. Предлагается изучение баланса справедливости в различных областях мотивации. Приводится пример прикладного исследования лояльности сотрудников бизнес-организации.
Ключевые слова: лояльность сотрудника, фактор справедливости: ожидание и поддержка, мотивация персонала.
В русскоязычных источниках для обозначения степени верности сотрудника организации используются, обычно, два термина — лояльность и приверженность. В англоязычной литературе используется термин "commitment", который часто переводят как «приверженность» или «обязательство».
Многообразие определений термина «лояльность» выражено характеристиками:
- «безопасности и эффективности сотруд
ника для фирмы, проявленными в честности
(сознательный отказ от нанесения ущерба
имуществу фирмы), корректности (соблюде
ние ценностей фирмы, приверженность ее це
лям, поведение, направленное на укрепление
ее имиджа), полезности (усилия, направленные
на наиболее полное исполнение миссии фир
мы, высокая эффективность труда) [1];
— «приверженности сотрудника организа
ции, включающей в себя одобрение персона
лом целей компании и способов их достиже
ния (Интернет источник, Е. Перевозникова);
- благожелательного, уважительного от
ношения сотрудника к организации, соблюде
ния существующих правил, норм, предписа
ний даже при несогласии с ними [5];
—сотрудника, находящегося в рамках за
конности, невозможности предать, нарушить
обязательства [2];
—верности сотрудника целям, интересам,
ценностям, направленности деятельности и
сохранении собственности организации, мо
тивации человека работать на пользу органи
зации, отстаивать ее интересы в различных
сферах бизнеса [2];
- разумных, взвешенных и честных взаи
моотношений между организацией и сотруд-
ником, построенных по одинаковым правилам для обеих сторон [I].
Мы предлагаем следующее определение термина «лояльность».
Лояльность сотрудника - характеристика отношений сотрудника и организации, ее атрибутов, руководителя, персонала, определяющая степень верности сотрудника им. Источником лояльности являются одобрение и адекватность целей, ценностей, интересов организации и сотрудника. Максимальным проявлением лояльности сотрудника является его приверженность [3].
При поступлении на работу организация выдвигает ряд требований к кандидату на должность (своего рода «ожидания» от него), которые принятый работник обязуется выполнять (то есть, «поддерживать» своим вкладом). В то же время работник устраивается на работу со своими ожиданиями, которые организация обязуется поддержать. По сути, договор между работником и организацией является формой согласованных обязательств между работником и работодателем о взаимной поддержке двусторонних ожиданий. Ожидания работника являются обязательством поддержки со стороны организации, а ожидания организации - обязательством поддержки со стороны работника. Для создания необходимого уровня лояльности сотрудников важно постоянно отслеживать баланс «справедливости», существующий в выше-обозначенной договоренности между организацией и работником. Изучение данного баланса возможно посредством введения показателей: ожидание и поддержка. При образовании полярности: низкие ожидания - высо-
56
Вестник ЮУрГУ, № 27, 2010
Морозов В.В.
Показатели мотивации в формировании лояльности персонала: пример исследования
кие ожидания, низкая поддержка - высокая поддержка, получаем семантическую модель с ортогональными основаниями (авт.). Наиболее проявленными ожидания сотрудников являются в сфере мотивации.
Соответственно, чем четче соблюдается баланс справедливости мотивационных параметров сотрудника, тем более лояльным он является [4].
Описанные характеристики позволяют
предложить модель, описывающую соотношение показателей «Ожидание» и «Поддержка» для каждого сотрудника и для организации в целом (см. таблицу).
Области мотивации сотрудников: 1. Вознаграждение включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы (жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от
Типы лояльности в зависимости от показателей ожидания и поддержки
Организация с низким уровнем ожидания и высоким уровнем поддержки g тип)
Характерными особенностями состояния сотрудников и климата в коллективе такой организации являются:
• Нормативная культура отношений.
• Комфортная атмосфера.
• Располагающая к расслабленности атмо
сфера, в которой персонал чувствует себя удобно
и безопасно.
От сотрудников мало ожидают, а достигают они всегда ровно столько, сколько от них ожидают.
Подобная атмосфера характерна для государственных, бюджетных учреждений, в традиционном семейном бизнесе, где работникам свойственно убеждение, что это «работа на всю жизнь». Если подобная атмосфера сохраняется в условиях усилившейся неопределенности и подвижности внешней среды, то для организации могут наступить фатальные последствия.
Характерными симптомами являются: добродушное настроение, размеренность, граничащая с вялостью, намерение держаться за свое место, зре-лые (стареющие) сотрудники
Организация с низким уровнем ожидания
и низким уровнем поддержки
(II тип)
Характерными особенностями состояния сотрудников и климата в коллективе такой организации являются:
• Апатия к работе. Скука.
• Низкая ценность производимой работы.
• Ощущение, что ни чего не делается.
Создается атмосфера апатии, застоя и упадка.
Это настроение свойственно как отдельным сотрудникам, так и целым отделам или организациям. В них создаются условия для самоорганизации неформальных структур, действующих автономно (часто во вред организации). Уровень сопротивления управленческим решениям очень высок.
Характерными симптомами являются: мотивация сотрудников посредством наказания, воровство, невозможность определить источник про-блемы в случае «форс мажорных» обстоятельств
Организация с высоким уровнем ожидания и поддержки (IV тип)
Характерными особенностями состояния сотрудников и климата в коллективе такой организации являются:
• Самомотивация сотрудников.
• Амбициозные цели.
• Стремление к достижению.
Характерной является атмосфера конструктивной конкуренции среди сотрудников. Направленность на достижение результатов. Организация имеет высокий уровень подвижности и гибкости на рынке, возможность роста и расширения, что способствует росту и развитию сотрудников в карьере.
Характерными симптомами являются: высокая динамика процессов, напряженное сотрудничество, наличие конструктивных конфликтов
Организация с высоким уровнем ожидания
и низким уровнем поддержки
(\\\ тип)
Характерными особенностями состояния сотрудников и климата в коллективе такой организации являются:
• Хронический стресс.
• Эмоциональное выгорание.
Атмосфера в организации явно или латентно
напряжена. Краткосрочные результаты ставятся во главу угла. Несмотря на то, что высокий уровень ожидания стимулирует к действиям, без должной поддержки цена, которую приходится платить высока.
Характерными симптомами являются: постановка задач носит характер хронического аврала, текучесть кадров, саботаж управленческих решений, разочарование сотрудников и руководителей в действиях друг друга
Серия «Психология», выпуск 10
Социальная психология
несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции).
2. Приемлемая рабочая среда (физиче
ские условия). Обстановка, в которой выпол
няется работа, существенно влияет на отно
шение и энергию работников. Это значит, что
организации стоит вкладывать время, ресурсы
и заинтересованность в создание такой обста
новки, которая содействовала бы достижению
ее задач и отвечала бы потребностям работ
ников.
3. Безопасность. Чувство безопасности
не просто связано с наличием или отсутстви
ем работы. Люди также боятся утратить свое
положение или потерять уважение, которое
испытывают к ним другие. Многим нравится
чувство безопасности, которое они испыты
вают в группе, к которой принадлежат. Взаи
мопонимание с коллегами.
4. Личное развитие. Один из наиболее
эффективных способов увеличить вклад лю
дей в работу организации заключается в ока
зании помощи их личному развитию, самосо
вершенствованию .
5. Профессиональный рост. Развитиеи
опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обу
чение могут оказаться полезными, невозмож
но найти замену возрастающей ответственно
сти и новому опыту. Обратная связь с работой
неотделима от развития людей, и она может
быть сильнейшим мотивом для еще больших
достижений.
6. Чувство причастности. Большинству
людей нравится ощущение полезности их ра
боты, и они хотят чувствовать себя частью
организации, которая их нанимает. Поскольку
чувство причастности — это двусторонний
процесс, необходимо интересоваться мнения
ми, суждениями и взглядами работников.
Признание заслуг позволяет приобрести об
щественную значимость.
7. Интерес и вызов. Возможность доби
ваться значительных результатов. Работа, в
которой содержался бы «вызов», которая тре
бовала бы мастерства и не была бы слишком
простой. Само содержание работы может
взбодрить работников.
Изучение лояльности управленческой команды: прикладное исследование Исходные данные
Управляющая инвестиционная компания приобрела пакет акций обанкротившегося завода. В процессе реорганизации системы управления, управляющая компания заказала исследование уровня лояльности управленцев высшего звена с целью создания программы развития управленческой команды.
Целевая группа
В исследовании приняли участие первые лица завода: генеральный директор, директора направлений, главный бухгалтер, главный конструктор. Двенадцать человек, из них 10 мужчин, 2 женщины, возраст респондентов от 34 до 60 лет.
Диагностическая методика
Для изучения лояльности сотрудников по фактору справедливости на основе показателей ожидания и поддержки предложен «Дифференцированный опросник изучения мотивации по фактору справедливости: ожидания и поддержки в организации (ДООП)» [4].
Опросник составлен с использованием дифференциальной шкалы. Каждый вопрос отражает один из параметров: «ожидание» или «поддержка», а так же отнесен к одной из семи областей мотивации: вознаграждение, приемлемая рабочая среда, безопасность, личностное развитие, профессиональный рост, чувство причастности, интерес и вызов. Всего в опроснике 28 вопросов. 14 вопросов касаются параметров ожидания и 14 - параметров поддержки. По каждой из областей мотивации 4 вопроса.
Результаты
1. Представлены в виде диаграммы с дву
мя ортогональными осями:
- высокий и низкий уровень ожидания,
- высокий и низкий уровень поддержки.
2. Анализируются:
- общая диаграмма и диаграммы по каж
дой области ожидания поддержки.
- индивидуальные диаграммы по каждо
му сотруднику, отражающие соотношение
параметров «ожидание и поддержка» по каж
дой из мотивационных областей (рис. 1).
- выделенысотрудники со значимыми
показателями.
- не выделены незначимые или неопреде
ленные показатели.
- анализируются показатели только вы
деленных сотрудников.
58
Вестник ЮУрГУ, № 27, 2010
Морозов В.В.