Організація роботи менеджера з підлеглими

Менеджер постійно зустрічається і проводить бесіди з людь­ми, спілкування з якими дає йому можливість одержувати інфор­мацію, переробляти її і приймати необхідні рішення. Форми спілкування менеджера можуть бути різними, але найбільш роз­повсюдженими є:

• ділові наради;
• індивідуальні та колективні зустрічі з працівниками на ро­бочих місцях;
• приймання підлеглих у робочому кабінеті за службовими і особистими питанням.

Іноді здається, що таке спілкування з людьми менеджер здійснює без ніякого плану, а зустрічі з підлеглими проходять стихійно. Часто деякі менеджери невірно розуміють демокра­тизм, коли пишаються тим, що вони постійно знаходяться се­ред людей у структурних підрозділах на їх робочих місцях, а коли з´являються у своєму кабінеті, то двері постійно відкриті для всіх бажаючих зустрітися зі своїми підлеглими. При такому спілку­ванні інформація, яку одержує менеджер при незапланованих неціленаправлених контактах, може бути однобокою і невірною. Якщо менеджер не ставить ніяких попередніх цілей, заради яких він зустрічається з людьми, то може статися так, що деякі із його підлеглих, розуміючи неціленаправлений характер зустрічі, бу­дуть прагнути використати їх тільки у своїх особистих інтере­сах, без урахування інтересів колективу і ситуації, що склалась в організації.

Нерегульований процес спілкування менеджера з підлегли­ми приводить до великих витрат робочого часу обох сторін.

Таким чином, необхідно планувати контакти з підлеглими. Це може здійснюватися у двох формах:

• цільовий вибір питань, за якими потрібно зустрітися і виз­начити час зустрічі;
• виділення у плані робочого тижня часу для неціленаправ­лених зустрічей.

До неціленаправлених зустрічей відносяться:

1. Ділові наради.

2. Збори акціонерів, збори трудового колективу.

3. Диспетчерські наради.

Ділова нарада — один із видів роботи менеджера, це важливий фактор організації роботи всього апарату управління підпри­ємства. Вона необхідна для прискорення процесу прийняття управлінського рішення і підвищення його обґрунтування.

Нарада є ефективною формою обміну інформацією і досві­дом роботи, її проведення необхідно тільки тоді, коли компе­тентне вирішення питання неможливо без колективного обго­ворення.

Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які він може вирішити самостійно, то втрачається головний задум на­ради і вона перетворюється у некорисну витрату робочого часу як менеджера, так і працівників апарату управління.

Ділові наради за своїм призначенням і характером проведен­ня бувають таких видів:

• для розробки і прийняття рішень;
• для виконання вже прийнятих рішень;
• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його резуль­татів;
• для рішення поточних складних виробничих завдань.

Результативність наради можна досягти тоді, коли будуть дотримуватись такі правила:

1. Всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і про­ект рішення надавати всім учасникам у надрукованому вигляді.

2. Найбільший термін наради до 2 годин.

3. Запізнення на наради недопустимі.

4. Виступи на нараді повинні бути короткими і конкретни­ми. Це досягається шляхом внесення спочатку конкретної про­позиції, а потім аргументації.

5. На нараду запрошуються працівники, які компетентні у даних питаннях.

5. Не зловживати нарадами як формою контактів зі всіма підлеглими. Це сприяє великим втратам робочого часу і неко­рисним матеріальним витратам.

Загальним правилом доцільності наради є:

якщо сума інформації, одержаної всіма учасниками, після наради перевищує ту, яка була до неї, то така нарада вважається доцільною, а якщо ж ці суми інформації рівні, то нарада при­несла тільки збитки.

Це правило означає, що у процесі підготовки наради про­блема вже вирішена, то нарада стає недоцільною і краще обій­тись без неї.

Таким чином, нарада стає доцільною, коли треба:

• обговорити питання, рішення яких не під силу одному ме­неджеру, а вимагає колективної участі компетентних спеці­алістів;
• розробити спільні узгоджені програми або план дій різних осіб, служб або структурних підрозділів організації.

Недоцільно збирати нараду тільки для того, щоб підстраху­вати своє рішення видимістю його колективного обговорення. Тут треба мати на увазі, що за правильність рішення відпові­дальність у будь-якому випадку несе менеджер, а не учасники наради.

Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього проведення.

Підготовка наради здійснюється у такій послідовності:

Назва етапу	Зміст заходів
1. Відбір учасників наради	1. Залучаються до участі у нараді тільки ті працівники, які є компетентними спеціалістами у питанні, що обговорюється. 2. У нараді повинні брати участь ті особи, які здатні надати нову інформацію, необхідну для розробки правильного рішення.
2. Збір інформації	1. Доручається найбільше підготовленому спеціалісту або групі спеціалістів на чолі з майбутнім доповідачем. 2. Попередньо зібрана інформація оформляється у вигляді довідки і письмового проекту рішення з відповідною аргументацією. 3. Інформація повинна мати ті дані, які необхідні для прийняття правильного рішення.
3. Вибір часу проведення наради	1. Залежно від режиму праці і розпорядку роботи її учасників. 2. Проводити нараду у такий час, щоб не відволікати її учасників від невідкладних справ. 3. Залежно від складності і важливості питань, що обговорюються: перша або друга половина дня. 4. Диспетчерські (селекторні) наради краще всього проводити в кінці робочого дня.
Порядок проведення наради.	1. Спочатку менеджер ставить конкретну ціль наради. 2. Приймається регламент наради (встановлюється час для доповідача __ хв., для виступаючих _ хв., загальний час наради __ хв.) 3. Заслуховується доповідь, у якій чітко викладається інформація по питанню і формулюються пропозиції для обговорення. 4. Обговорення доповіді. Формулюються думки про підтримку, не підтримку, чи вносяться інші аргументовані пропозиції щодо проекту рішення.
Форма обговорення.	1. Бажано дискусійна. 2. Кожний учасник наради повинен почувати себе повноправним учасником, незалежно від службового положення. 3. Менеджер виступає останнім.
Етика проведення наради.	1. Не треба боятися різних думок учасників наради. 2. Боротьба думок - самий ефективний спосіб прийняття правильних рішень. 3. Виступи всіх учасників уважно вислуховуються. 4. Не допускається зневажливе відношення, неувага і неповажний тон менеджера до будь-якого учасника наради, а тим більше грубість. 5. Менеджер не має права у грубій формі переривати виступаючих. Він повинен уміти тактовно направляти виступи у необхідному напрямку обговорюємого питання.
Форма виступів.	1. Виступаючи повинні говорити коротко, лаконічно, не відволікаючись від основного питання і прагнути точно формулювати свої конкретні пропозиції. 2. Коротка інформація: про стан справ (результати, характеристика невиконаних завдань та їх причини): • плануємі завдання на майбутній термін; • потреба у ресурсах для їх виконання; • претензії і пропозиції до інших підрозділів і керівництву.
Заключения.	1. У заключенні менеджер формулює підсумки наради, узагальнює виступи і формулює пропозиції по їх рішенню. 2. Менеджер повинен уміти висувати нові ідеї, переконувати учасників наради у їх доцільності, використовуючи для цього аргументи і висловлювання виступаючих. 3. Формулюючи рішення наради треба знайти спосіб показати, що вона відповідає думці учасників наради. Таке рішення повинно сприйматись учасниками наради як своє власне.
Визначення порядку виконання рішення.	Визначаються персональні відповідальні особи і строки виконання прийнятого рішення.

Використовуючи сучасні технічні засоби зв´язку, менедже­ри можуть проводити наради без збору їх учасників. Це диспет­черська нарада по селектору. Такі наради проводяться у визна­чений час. Порядок проведення такої наради полягає у наступ­ному:

• менеджер коротко оцінює стан роботи в цілому і визначає загальні і деякі окремі завдання;
• керівники підрозділів, доповідаючи про стан справ, кон­статують тільки факти, які не дали можливість виконати постав­лене завдання і висловлюють наміри про роботу в наступному періоді;
• менеджер формулює адресні розпорядження і завдання на оперативний період.

Обговорення не проводяться. Спірні і складні питання вирі­шуються у робочому порядку. Великі переваги у проведенні діло­вих нарад має телебачення. Його використання дає надзвичай ну ефективність, але сучасний фінансовий стан організацій не завжди дозволяє це.