Відмінності між групами й командами

Параметр, що порівнюється	Група	Команда
Лідер	Яскраво виражений	Лідерство поділене між членами команди
Відповідальність	Особиста	Особиста і взаємна групова
Місія	Збігається з місією організації або обумовлена нею	Власна
Виготовляються продукти	Індивідуальної діяльності	Колективної діяльності
Форми спільного вирішення проблем	Збори	Вільні зустрічі
Активність під час проведення нарад	Наради проводить лідер	Лідер заохочує відкрите обговорення й активну участь у вирішенні проблем у ході нарад
Оцінка ефективності	Непряма	Безпосередньо з виготовленого продукту
Процес роботи	Обговорення Рішення Делегування повноважень	Обговорення Рішення Спільне виконання
Складається із працівників	Одного рівня управління	Всіх рівнів і підрозділів

Головна відмінність команди від групи полягає в переносі центра ваги на колективне прийняття рішень на основі сукупності міжособистісних взаємодій.

При роботі над другим питанням екстернам слід враховувати наступне: існують різні принципи розподілу команд на окремі типи, але зручніше за все класифікувати їх за такими чотирма характеристиками: мета, термін дії, членство і структура.

Команди, як правило, відрізняються за своїми цілями. Вони можуть розробляти продукт, вирішувати проблеми, брати участь у реорганізації або виконувати будь-які інші види робіт, пов'язані з діяльністю організації, на базі якої вони створені.

Залежно від терміну дії, команди бувають постійними або тимчасовими. Команди функціональних відділів та інші, які є частиною формальної структури організації, відносяться до постійного типу. Тимчасові команди створюються для вирішення конкретних завдань: команди для роботи над окремими проектами, команди для вирішення проблем і будь-які інші типи короткострокових команд.

Членство в команді буває функціональним або перехресно-функціональним. Команда, створена на базі одного відділу, є функціональною, оскільки вона складається з фахівців у конкретній сфері.

Залежно від структури, команди можуть бути контрольованими або самокерованими. Контрольована команда працює під управлінням менеджера, який відповідає за керівництво нею при постановці цілей і виконанні необхідних видів робіт; менеджер оцінює продуктивність команди. Самокерована команда приймає відповідальність за управління на себе.

Ураховуючи ці чотири характеристики можна визначити такі типи команд:

- з вертикальними структурними взаємозв'язками (вертикальні або функціональні команди);

- з горизонтальними структурними взаємозв'язками (горизонтальні команди або команди з перехресними функціями);

- виробничі (спеціалізовані) команди і самокеровані команди.

Переваги командної роботи. Менеджери вважають, що використання команд дає їм можливість підвищити ефективність роботи у процесі реалізації функцій управління і покращити стан організацій, які в сучасних умовах змушені діяти в дуже мінливому зовнішньому середовищі. Команди сприяють формуванню корпоративного духу, стратегічного мислення, підвищенню гнучкості, використанню переваг різноманітної робочої сили, розвитку здатності до прийняття рішень, зростанню підтримки впровадження ухвалених рішень, посиленню контролю (або розвитку автономії), посиленню впливу лідера, навчанню командній роботі й в результаті підвищенню продуктивності праці.

Існують два фактори, що перешкоджають упровадженню командної роботи.

По-перше, часто менеджери не розуміють того, що команди не виникають «за вказівкою зверху», вони повинні розвиватися. Необхідно усвідомити, що формування команди – тривалий процес, що потребує значних зусиль і навичок менеджера.

По-друге, серйозною перешкодою для розвитку команд є «роздвоєння почуттів», що відбувається з багатьма менеджерами. Існує кілька джерел такої подвійності:

1. Страх менеджерів втратити контроль над підлеглими.

2. Боязнь конфлікту.

3. Заклопотаність власною вразливістю.

4. Зростання тиску, що спричиняється членами команди.

5. Робота з більш складними проблемами.

При опрацюванні третього питання слід зрозуміти, що будь-яка команда проходить кілька стадій розвитку, які слугують причиною зміни динаміки команди, взаємин між членами команди і поведінки лідера.

У таблиці представлено чотири основні стадії розвитку команди. Кожній із цих стадій відповідають свої специфічні проблеми й результати, успішне діагностування та управління якими дозволяє досягти команді зрілості й ефективності.

Стадії розвитку команди

Формування	Команда зіштовхується з необхідністю познайомитися зі своїми членами, їхніми цілями й межами можливостей. На цій стадії повинні формуватися довірчі взаємини. Лідерам команди варто дати її учасникам чіткі вказівки
Упорядкування	Команді потрібно досягти більшої згуртованості та єдності, диференціювати ролі, визначити очікування окремих співробітників і ступінь відповідальності. Керівники команди повинні забезпечити зворотний зв'язок і стійку прихильність баченню майбутнього команди
Бурління	Команда зіштовхується з розбіжностями та з необхідністю управляти конфліктами. До числа проблем цього етапу відносяться: порушення командних норм і очікувань, групове мислення. Лідер повинен приділити особливу увагу визнанню заслуг команди й підтримці відносин за принципом «виграш-виграш»
Продуктивність	Необхідність постійного вдосконалювання, пошуку нових ідей, прискорення роботи. Лідер повинен приділити особливу увагу підтримці нових ідей, забезпечити їхню реалізацію і стимулювати співробітників до досягнення екстраординарних результатів

Вивчаючи четверте питання слід звернутись до досліджень останніх років, які дозволили виявити ряд основних характеристик, загальних для всіх ефективних команд.

До характеристик ефективних команд відносяться: чіткі цілі, необхідні навички і вміння, взаємна довіра, загальна прихильність, високий рівень спілкування, уміння домовлятися, ефективне керівництво, внутрішня й зовнішня підтримка.

Дослідниками також були визначені фактори ефективності команди. На ефективність команди впливають чотири фактори: зміст завдання, структура, культура і процес.

Більш детально четверте питання можна розглянути за підручником: Управління групами: Підручник для студентів вузів / Н.І. Редіна, К.В. Комарова, В.В. Гавяда, С.А. Шмельова. – 2-ге вид., доповнене. – Дніпропетровськ: Дніпропетровська державна фінансова академія, 2007. – С. 255-263.

Вивчаючи питання щодо ролей членів команди слід звернути увагу на те, що одна з основних цілей формування команди – створення умов для більш повної реалізації співробітниками організації талантів, навичок, знань і інтересів. Кожен із членів команди вносить у виконання завдання певний внесок, а значить, відіграє у групі чітко окреслену роль. Таким чином, «гравці» команди відрізняються за ступенем участі у виконанні завдання (або у змісті) і використанні навичок і знань, якими вони володіють (окрім функціонального досвіду) для вирішення питань. Крім того, члени команди повинні виконувати ролі, пов'язані із задоволенням емоційних потреб членів групи і наданням соціально-економічної підтримки.

Члени команди можуть відігравати такі ролі: фахівця з вирішення завдань, соціально-емоційної підтримки, подвійну роль, ролі сторонніх спостерігачів.

Одне з найвідоміших досліджень у сфері вивчення ролей учасників команди було проведено під керівництвом Мередита Белбіна, у ході якого вчений і його колеги здійснювали систематичні спостереження за декількома сотнями невеликих груп у процесі їхньої роботи. Результати дослідження дозволили зробити висновок, що поведінка кожного члена команди відповідає одній з дев'яти ідентифікованих у дослідженні ролей, баланс яких багато в чому впливає на ступінь ефективності діяльності групи.

У виданій у 1981 р. роботі М. Белбін приділяв основну увагу питанню, як члени групи, виконуючи різні ролі, можуть сприяти успішному виконанню завдання. Найбільш успішними у виконанні конкурсних завдань виявилися команди, в яких переважали практичні й реалістичні виконавці (у термінології 1993 р.), які працювали переважно на команду, а не заради задоволення власних інтересів. Потім автор наголошував на внеску представників парних ролей. Організатор зазвичай приділяв основну увагу керівництву, спонукаючи групу до дії. У деяких випадках цю функцію брав на себе координатор, якийпоєднував групу в її прагненні до загальної мети. Крім того, велике значення мала діяльність генераторів, пропозиції яких нерідко відігравали вирішальну роль у досягненні успіху, і шукачів, які «полювали» за ідеями поза групою.

Однак М. Белбін указує, що далеко не всі висунуті групою ідеї можуть бути реалізовані в конкретній ситуації, тому такою значущою є роль математика, який ураховує всі аспекти проблеми і пропонує найкоротший шлях до досягнення мети. Не слід забувати і про командних «гравців», які, володіючи високою чутливістю, об’єднують групу. Функції фінішера полягають у контролі за виконанням командних зобов'язань, відпрацьовуванні деталей проекту, доведенні до логічного завершення всіх починань. І, нарешті, у роботі 1993 р. М. Белбін розглядає роль фахівця, який привносить у команду корисний для роботи над проектом необхідний технічний або професійний досвід.

На завдання управління командою можна подивитися з погляду чотирьох основних функцій менеджменту: планування, організації, управління й контролю. Крім того, менеджер повинен уміти управляти комунікаціями, конфліктами й бути лідером.

При вивченні шостого питання екстернам слід звернутись до рекомендованих літературних джерел, періодичних видань та джерелам Інтернет.

Питання для самоконтролю

1. Чому команди здобувають усе більшу популярність?

2. Як створюються команди?

3. Яким критеріям повинна відповідати команда?

4. Чим відрізняються команди від функціональних груп?

5. Яке значення мають команди?

6. Які типи команд ви знаєте і в чому полягає їх відмінність?

7. Чим характеризуються ефективні команди?

8. Які фактори впливають на ефективність команд?

9. Які ролі виконують члени команди?

10. Яка роль менеджера в командах?

11. Чому командами необхідно керувати?

12. Як ви думаєте, якими навичками повинні володіти члени команди?

Література

/2/, /4/, /5/, /6/, /7/, /8/, /9/, /28/, /30/, /32/, /35/, /53/, /60/, /63/, /65/, /77/, /90/, /92/

Модуль І

Змістовий модуль ІІ

Тема 6. Комунікації, конфлікти та стреси в організації.

Мета заняття

· засвоїти навчальний матеріалз комунікації в організації, конфлікту і його видів, стресу, опанувати можливості протидії виниканню стресів;

· з’ясувати типологію конфліктів; наслідки і причини конфліктів; управління конфліктами тощо.

План

1. Комунікативний процес.

2. Функції комунікації.

3. Направлення комунікації.

4. Міжособистісна комунікація (вербальна, невербальна, письмова).

5. Організаційна комунікація.

6. Бар’єри ефективної комунікації.

7. Етика і комунікації.

8. Конфлікти в організації. Типи конфліктів. Причини конфліктів.

9. Управління конфліктами. Конфлікт та проведення переговорів.

10. Причини організаційного стресу.

11. Стадії стресу.

12. Вплив стресу на діяльність людини і організації. Засоби подолання стресу.

Методичні рекомендації до самостійної роботи

Опрацювавши питання даної теми, студенти повинні оволодіти основними поняттями: „комунікативний процес”, „організаційна комунікація”, „бар’єри ефективної комунікації”, „конфлікт”, „управління конфліктами”, „стадії стресу”, „засоби подолання стресу”.

При вивченні теми слід звернути увагу на те, що комунікативний процес – це обмін інформацією між людьми.

Функціями комунікації в групі і організації є контроль, мотивація, емоційне вираження та інформування. Модель комунікативного процесу складається з: відправника інформації, що кодує думку; інформації - як продукту кодування; каналу (формального, неформального), середовища, яке передає інформацію; отримувача; декодуванням інформації; перешкод, що стоять на шляху комунікації (проблеми зі сприйняттям, інформаційне перевантаження, семантичні труднощі, культурні відмінності); зворотного зв'язку, що служить для перевірки отриманої інформації.

Вивчаючи направлення комунікації, треба звернути увагу на те, що комунікація може здійснюватися як по вертикалі, так і по горизонталі, при цьому вертикальне направлення може бути двох видів: зверху вниз (від керівництва до підлеглих) або знизу вверх. (зворотній зв'язок від підлеглих до керівництва). Горизонтальна комунікація здійснюється між членами однієї групи, між групами одного рівня, між менеджерами одної ланки.

Міжособистісна комунікація може бути вербальна (усна), невербальна (рухи тіла, інтонація, вираз обличчя, дистанція між людьми, що спілкуються та ін.), письмова.

Організаційна комунікація складається з трьох типів: „ланцюга”, „колеса”, „повнозв’язної мережі”. Мережа „ланцюг” – це система комунікації, яка відбувається за формальною ієрархією підпорядкування. Мережа ”колесо” спирається на центральну фігуру (лідера), яка виступає у ролі передаточного ланцюга при виконанні всіх комунікацій у групі. „Повнозв’язна мережа” дозволяє всім членам групи активно спілкуватися один з одним. Вона притаманна самокеруючим командам. Універсальної мережі, яка годилася би на всі випадки у житті, не існує.

Спілкування в неформальних групах та управління чутками можна розглянути за підручником: Управління групами: Підручник для студентів вузів / Н.І. Редіна, К.В. Комарова, В.В.Гавяда, С.А. Шмельова. – 2-ге вид., доповнене. – Дніпропетровськ: Дніпропетровська державна фінансова академія, 2007. – С.196 -201.

До комп’ютерних комунікацій відноситься електронна пошта, системи обміну інформацією у реальному часі, внутрішньо корпоративні та між корпоративні мережі, відеоконференції. При вивченні цього питання студентам слід звернутись до рекомендованих літературних джерел, періодичних видань, джерел-Інтернету.

До бар’єрів ефективної комунікації відносять фільтрацію інформації, вибіркове сприйняття, інформаційне перевантаження, семантичні труднощі, гендерні відмінності, емоції, культурні відмінності.

Фільтрація інформації – це свідоме маніпулювання інформацією з боку відправника. Це маніпулювання відбувається для того, щоб представити інформацію у вигідному для відправника світі. Так, підлеглі можуть надавати керівнику інформацію тільки ту, яка, на їх думку, може сподобатися йому. В основі такої поведінки лежить страх бути покараним за неприємні новини.

Вибіркове сприйняття залежить від особистих потреб, мотивації, досвіду, особистих характеристик отримувача інформації. Менеджер та підлеглі можуть спотворювати інформацію в залежності від особливостей свого сприйняття.

Інформаційне перевантаження виникає, коли людина стикається з великою кількістю інформації, яку вона не може відпрацювати. Тоді вона свідомо або несвідомо відсіює, ігнорує, передає її комусь іншому або просто забуває якусь частину інформації. В результаті відбувається втрата інформації і зниження ефективності комунікації

Гендерні відмінності. Чоловіки використовують усну комунікацію для того, щоб підкреслити свій статус та незалежність, а жінки для того, щоб встановити контакт зі співрозмовником або отримати підтримку від інших, чи надати її.

Ярко виражені емоції (радості або незадоволення) перешкоджають ефективній комунікації, тому що змушують нас відказуватися від раціонального мислення на перевагу емоційним судженням.

Культурні відмінності. В країнах Китаю, В’єтнаму, Саудівської Аравії більш важлива невербальна комунікація. Вирішальну роль грає не те, що було сказано, а те, що не було сказане. У Європейських та Північноамериканських країнах вирішальну роль в передачі інформації грають слова, а не мова тіла та інші невербальні показники.

При вивченні сьомого питання студентам слід звернутись до рекомендованих літературних джерел, періодичних видань та джерела Інтернету.

В результаті досліджень було з’ясовано, що недостатність або перенасиченість комунікацій приводять до конфлікту.

Конфлікти мають складну природу й розрізняються за рядом ознак: за походженням, наслідками, обсягом й тривалістю. За походженням конфлікти діляться на ділові й міжособистісні. За наслідками конфлікти можуть бути конструктивними й деструктивними. За обсягом - глобальні, що охоплюють великі групи, і локальні, що поширюються на невелику кількість учасників. За тривалістю - короткочасні й затяжні. Виділяють також дисфункційні (внутрішньоособистісні, міжособистісні, конфлікт між особистістю і групою, міжгрупові конфлікти) і функціональні конфлікти. Класифікаційна характеристика й визначення виду дозволяють керівникові вибрати адекватний метод впливу в системі управління конфліктами.

Керівник повинен завжди пам’ятати, що проблема виявлення причин виникнення конфліктів посідає ключове місце в пошуку шляхів їх запобігання й конструктивного розв’язання. До причини конфліктів відносять: нестачу ресурсів, нечіткий розподіл обов’язків,кризу комунікацій, особистісні аспекти, розбіжності у владі й статусі, розбіжність із метою.

Управління конфліктом – це цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт.

Управління конфліктами передбачає цілеспрямований вплив:

· на усунення (мінімізацію) причин, що породили конфлікт;

· на корекцію поведінки учасників конфлікту;

· на підтримку контрольованого рівня конфліктності.

Профілактика конфліктів – це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні, таким чином, можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому. Через те, що існують суб’єктивні та об’єктивні причини виникнення конфліктів, передбачається наявність відповідно двох підходів у профілактиці конфліктів:

Технологія запобігання конфліктам – це сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на передконфліктну ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, у результаті яких усуваються наявні суперечності. Керівник повинен пам’ятати, що далеко не всім конфліктам можна запобігати. Тому дуже важливо вміти конструктивно виходити з конфлікту.

Розв’язання конфлікту – це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії й на вирішення проблеми, що призвела до зіткнення.

Стратегія виходу з конфлікту являє собою основну лінію поведінки опонента під час розв’язання конфлікту. Виділяють п’ять основних стратегій (за К. Томасом): суперництво, компроміс, співробітництво, уникання, пристосування. Вибір стратегії виходу з конфлікту залежить від різних факторів. Серед них особисті риси опонента, рівень завданого йому збитку і власного збитку, наявність ресурсів, статус опонента, можливі наслідки, значимість розв’язуваної проблеми, тривалість конфлікту.

Переговори грають важливу роль у розв’язанні конфлікту. Існує два види переговорів: дистрибутивний торг (вигравання – програвання), інтегративний торг (вигравання – вигравання). Успішні переговори розв’язують конфлікт, не успішні стають причиною тривалого конфлікту.

Серед помилок переговорного процесу виділяють:

1.Іраціональна впертість – схильність діяти раніше вибраним курсом, всупереч раціональному аналізу ситуації.

2. Міфічний „фіксований пиріг ”- бажання виграти за рахунок іншої сторони.

3. Вибір „крапки відрахунку” та пристосування. Люди часто засновують свої судження на інформації, що не має відношення до діла.

4.Вибір формату переговорів. Люди часто підпадають під вплив засобу представлення інформації.

5. Фактор доступності. Учасники переговорів часто покладаються на доступну інформацію, ігноруючи більш свіжі дані, які потрібно ще добути.

6.Самонадіяність. Вона перешкоджає прийти до компромісу.

Конфлікти в організації часто призводять до стресу.

Стрес (від англ. stress — «тиск, напруга») — стан індивіда, що виникає як відповідь на різноманітні екстремальні види впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, що виводять із рівноваги фізичні чи психологічні функції людини.

Види стресу:

1.Професійний стрес - це напружений стан працівника, що виникає при впливі негативних емоційних факторів, екстремальних подій, зв'язаних с виконуваною професійною діяльністю. Розрізняють такі різновиди професійного стресу: інформаційний, емоційний і комунікативний.

У випадку інформаційних перевантажень, коли працівник не справляється з виниклими перед ним задачами, не встигає прийняти важливе рішення, в умовах жорсткого обмеження часу виникає інформаційний стрес. Напруженість підсилюється, якщо рішення супроводжується високим ступенем відповідальності, а також у випадках невизначеності при недоліку необхідної інформації, занадто частій чи несподіваній зміні інформації.

Емоційний стрес, виникає при реальній чи передбачуваній небезпеці, переживанні приниження, провини, образи, гніву при умові конфлікту зі співробітниками.

Комунікативний стрес зв'язаний із проблемами ділового спілкування, невмінні захиститься від прийомів маніпулювання, нездатності сформулювати відмовлення.

Професійний стрес також зв'язаний з великими або малими обсягами робіт, рольовою невизначеністю, конфліктом ролей, невідповідність рівня зарплати результатам роботи, необхідністю співіснувати один з одним, поганим забезпеченням безпеки роботи, несправедливою оцінкою праці.

2. Соціальний стрес відноситься до проблем, що випробовують, переживають великі групи людей (наприклад, економічний спад, політична криза, бідність).

3. Внутрішньоособистісний стрес. У цю категорію стресу входять такі події, невиправдані чекання, нереалізовані потреби, безглуздість і безцільність вчинків, хворобливі спогади, неадекватність оцінки подій і т.п.

Стреси працівників в організації викликаються цілим рядом факторів.

Організаційні фактори визначаються становищем індивіда в організації, наприклад відсутністю роботи відповідно до його кваліфікації; поганими взаємовідносинами з навколишніми, неясними перспективами росту, наявністю конкуренції на робочих місцях і т.д.

Політика організації - невірний, з погляду індивіда, вибір напрямку організаційного впливу на співробітників.

Фізичні умови праці - занадто висока або низька температура в робочому приміщенні, сильні запахи, недостатня освітленість, підвищений рівень шуму.

Рольові конфлікти - невідповідність поведінки індивіда очікуванням навколишніх.

Комунікації - включають складні відносини з керівником, колегами, підлеглими.

Позаорганізаційні фактори припускають вплив зовнішнього середовища на індивіда, що перебуває за межами організації. До них відносяться: відсутність роботи або тривалий її пошук; конкуренція на ринку праці; кризовий стан економіки країни, регіону; сімейні проблеми.

Особистісні фактори формуються під впливом нереалізованих потреб особистості, емоційної нестійкості, заниженої або завищеної самооцінки й т.п.

Наслідки стресу для працівника:

1) суб'єктивні - занепокоєння, апатія, швидка стомлюваність, почуття провини за погано, на думку індивіда, виконану роботу;

2) поведінкові - алкоголізм, часті нещасні випадки, поширення перекрученої інформації (пліток), неадекватна реакція на навколишніх;

3) фізіологічні - зростаючий кров'яний тиск, судинні захворювання;

4) організаційні - прогули, плинність кадрів, незадоволеність діяльністю, низька продуктивність праці.

Наслідки стресу для організації - матеріальні затрати (прогули, плинність кадрів, низька продуктивність праці, травмування на роботі та ін.).

Існують 3 стадії розвитку стресу:

1. Стадія тривоги. Реакція тривоги - настає безпосередньо за впливом якого-небудь стресора і виражається в напрузі, активізуються всі резерви психіки. Суб’єктивно ця стадія сприймається як хвилювання. Збільшується кількість гормонів у крові.

2. Стадія опору стресу. Фаза подолання стресової ситуації, нервова система готує організм до боротьби чи втечі.

3. Стадія виснаження. Фаза виснаження, якій відповідає стійке зниження ресурсів організму. Вона настає в тому випадку, якщо стресор продовжує впливати протягом достатнього періоду часу. Нездатність справитися зі стресом може привести до виснаження, що приймає форму нервового зриву, а іноді навіть приводить до психічного захворювання (хронічної утоми, депресії, загального почуття дратівливості) чи психосоматичного розладу (серцебиття, виразки шлунку, напруги м'язів, проблем з холестерином, підвищеним тиском і серцево-судинними захворюваннями).

Перші дві стадії «загального адаптаційного синдрому» – короткі. Теоретично можливо справитися зі стресом на другій стадії. Якщо стрес не подолано, організм починає руйнуватись, що у результаті може спричинити хворобу або навіть смерть.

Управління стресами – це процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу й оволодіння методами їх нейтралізації всім персоналом організації.

Існує два рівні управління стресами: на рівні організації, на рівні окремої особи.

Модуль І

Змістовий модуль ІІ

Тема 7. Організаційні зміни й організаційний розвиток.

Мета заняття:закріплення, поглиблення і систематизація знань про стиль керівництва і поведінку організації; методи змін індивідуумів і груп; роль керівника при проведенні змін і його індивідуальна готовність; управління опором в організації; поведінковий маркетинг.

План вивчення теми

1. Рушійні сили змін. Модель організаційних змін К. Левіна. Стиль керівництва і поведінка організації.

2. Методи змін індивідуумів і груп. Методи індивідуальних перетворень. Підходи до групових перетворень.

3. Роль керівника при проведенні змін і його індивідуальна готовність.

4. Опір змінам. Управління опором в організації. Методи управління опором змінам. Функціональна і дисфункціональна поведінка працівників.

5. Сучасні проблеми організаційних змін. Поведінковий маркетинг. Управління поведінкою клієнтів.

Методичні рекомендації

Опрацювавши питання даної теми студенти повинні оволодіти основними поняттями: «нововведення», «опір змінам», «поведінковий маркетинг».

Вивчення даної теми необхідно розпочати з аналізу рушійних сил, що спонукають організацію до змін з позиції класичного менеджменту. До того ж необхідно проаналізувати модель Курта Левіна щодо організаційних змін. Також значною мірою стиль керівництва і поведінка організації пов’язанні між собою явища. Відповідно, більшість змін в організації залежить саме від керівника, що займає особливе місце в ієрархії організації, яке визначається функціями, що покладаються на нього, правами й відповідальністю.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найбільш поширеною з них є модель К. Левіна, у якій виокремлюються три етапи. "Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін. Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення. “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеню, коли вони стають сталою частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації яльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: збереження або покращення ринкового становища фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності діяльності фірми; впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці; погані умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: визначення витрат, пов’язаних із здійсненням змін; визначення впливу змін на інші елементи організації; визначення ступеню участі працівників у проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до

чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

Канадські вчені М.К. де Вріє й Д. Міллер на підставі своїх досліджень доказали, що морально-психологічний клімат в організації в значній мірі визначається особистісними особливостями першої чи перших двох осіб. В залежності від цих особливостей вони виділили наступні типи організацій.

1. Драматична організація. Поведінку такої організації визначає керівник, для якого підприємство – це сцена, де він показує виставу одного героя. Колективне прийняття рішень підміняється несподіваними ідеями керівника, для якого щоденне управління нудьга й нетворче заняття. Як результат – трудовий процес перетворюється у безсистемну непередбачену гонку співробітників від однієї цілі до іншої. Відносини між ними нестабільні.

2. Депресивна організація. Для неї характерна пасивність, відсутність впевненості в майбутньому, консерватизм, оскільки девіз керівника – протриматись як-небудь. Така організація може вижити тільки в умовах стабільності, слабої чи відсутньої конкуренції.

3. Шизоїдна організація. Цей тип організації базується на філософії керівника, яку можна сформулювати так: людські стосунки недовговічні, реальність змінюється дуже швидко, самий надійний вихід – це зберігати дистанцію з працівниками, переклавши усю відповідальність на нижчестоящих менеджерів.

4. Параноїдальна організація. В такій організації влада будується на горі, а співпрацівники використовуються для збирання інформації про те, що відбувається в реальності. Їй характерна зарегульованість, реактивна стратегія, орієнтація на захист, перестрахування. Люди виявляють консерватизм із страху показатися дуже винахідливими, авантюристами й розтратниками ресурсів.

5. Примусова організація. Даний тип організації характеризується прагненням знаходитись поза залежності від обставин чи від чиєїсь особистості. Для неї характерний суворий порядок. Помилки, неточності, неясності, невпевненість уникаються любою ціною. Усе систематизоване й затверджене. Рішення приймаються тільки після проходження великої кількості інстанцій.

Як показують дослідження канадських учених, тип тієї чи іншої організації, морально-психологічний клімат у ній, норми поведінки багато в чому залежать від керівника, його досвіду, здібностей, ділових й особистісних якостей. У своїй сукупності вони впливають на стиль керівництва організацією.

У сучасних умовах нестабільності економіки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов'язані з загостренням конфліктності в колективі під час упровадження й використання нововведень у господарській практиці.

Нововведення – це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл.

Однак, інновацією не є те нове, що викликає зміну старого природним, закономірним шляхом. Нововведеннями не можна вважати й численні вдосконалення, що постійно вносить у своє життя кожна людина, але які не мають істотної новизни. Потенційним нововведенням є нова ідея, що поки не впроваджується.

Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об'єкт конфлікту.

Імовірність конфлікту під час уведення інновації зростає за таких причин. Масштабні нововведення включають велику кількість людей з різними інтересами в інноваційний процес, що часто спричиняє конфлікти. Радикальність нововведення підвищує ймовірність і гостроту інноваційних конфліктів. Швидкий процес інновації, як правило, супроводжується конфліктогенами. Помітно впливає на інноваційні конфлікти соціально-психологічне. Інформаційне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів.

Зміна індивідуумів – основа організаційних перетворень: якщо зміняться співробітники організації, то зміниться й організація в цілому. Важлива складова успіху організаційних змін – орієнтованість на перетворення ключових співробітників організації. Існує велика безліч методів здійснення індивідуальних перетворень. Програми укріплення здоров’я співробітників (морального й фізичного), відучення від шкідливих звичок і програми розвитку кар’єри можуть розроблятись на рівні держави і на рівні організації. Програми індивідуальних перетворень в організації включають індивідуальні заняття й рекомендації, консультації й проведення тренінгів.

Методи групових змін/перетворень для любої групи обираються в залежності від впливу, який здійснює група на конкретну людину. Відносини усередині групи, згуртованість, узгодженість дій, соціальна допомога і сила норм поведінки усередині групи повинні поєднуватись з рішенням задач, які спрямовані на здійснення змін.

Тренінг є основним методом групових змін. В останні роки створення команд перетворилось в найбільш популярний метод організаційних змін.

Керівник колективу є основною ланкою в ланцюзі реорганізаційних перетворень. Від його поведінки залежить ступінь ефективності впровадження нововведень, можливість зниження ступеня негативності їх сприйняття й рівня конфліктності в колективі.

Що повинен ураховувати керівник під час впровадження нововведень?

1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості.

2. Попереднє, ретельне, самостійне осмислення керівником упроваджуваного проекту, що дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя.

4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі.

5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень.

6. Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення суспільної думки.

При вивченні питання «Опір змінам. Управління опором в організації. Методи управління опором змінам» перш за все слід з’ясувати, що таке «опір змінам».

Під опором змінам в організації розуміються любі вчинки працівників, які спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійсненню змін у процесі праці. Люди чинять опір змінам з трьох основних причин: невизначеність, відчуття втрати й переконання, що зміни нічого гарного не принесуть.

Існують декілька підходів до управління опором під час проведення реорганізації й виконання стратегії. Розглянемо класифікацію, яку запропонував І. Ансофф.

Методи управління опором

Метод	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примусовий	Терміновість, негайність	Швидкість	Високий опір
Адаптивний	Достатній запас часу	Невеликий опір	Повільний
Кризовий	Загроза виживанню	Невеликий опір	Великий тиск за часом, ризик провалу
Керований	Помірна терміновість, уривчасті зміни, що повторюються	Невеликий опір, рівняння під час, всеохоплюючі зміни здібностей	Складність

Вибір найбільш раціонального шляху реалізації стратегії залежить від ситуації, яка в значній мірі визначена силою опору.

При вивченні п’ятого питання слід виходити з того, що існування організації на ринку передбачає постійний пошук форм і методів укріплення свого положення, розширення спектру продуктів і послуг, які вона надає покупцю, що неминуче приводить до необхідності одночасного розширення маркетингових досліджень в різних напрямках.

Поведінковий маркетинг – вивчення ринку поведінки виробника й контрагентів, виходячи з виробленої в організації стратегії розвитку і у відповідності з моделями поведінки співробітників для адаптації організації до змін зовнішнього середовища.

Можна виділити декілька напрямів поведінкового маркетингу:

1) по відношенню до співробітників;

2) по відношенню до клієнтів;

3) по відношенню до постачальників;

4) по відношенню до акціонерів.

Ю.Д. Красовський виділяє чотири стадії формування поведінкового маркетингу: виробничу, збутову, кон’юктурну, маркетингову.

Студенти повинні зрозуміти, що показником того, на якій з чотирьох стадій знаходиться організація, є тип поведінки її працівників по відношенню до клієнтів. Існують три основні типи поведінки фірми: клієнтурний, антіклієнтурний, псевдоклієнтурний.

Антіклієнтурний тип характеризується повною зневагою до клієнта.

Псевдоклієнтурний тип. Його відзначає перебільшено уважне ставлення до клієнта.

Клієнтурний тип. Клієнтурна поведінка означає прояв оптимальних режимів ділового спілкування працівників організації з клієнтом.

Питання для самоконтролю

1. Які існують підходи до подолання опору організаційним змінам?

2. Які методи індивідуальних і групових перетворень ви знаєте?

3. У чому може полягати роль керівника при реалізації змін? Наведіть приклади.

4. Назвіть причини, за якими працівники будуть чинити опір змінам. Що необхідно зробити, щоб знизити протидію?

5. Які існують підходи до подолання опору організаційним змінам?

6. Що являє собою поведінковий маркетинг?

7. Назвіть основні стадії й шляхи формування поведінкового маркетингу.

Література