Смена ролей и стилей

Умение менять роли и стили очень важно при создании и поддержании ожиданий повышенного уровня, активизации и поиске выхода из тупика (см. соответствующие разделы этой книги). Оно также помогает тренеру уберечься от стереотипов поведения и не стать «заложником» одного стиля, даже всегда обеспечивавшего хорошие результаты.

Как уже упоминалось в разделее 1.1 «Стили тренинга», Уилер и Маршал (Wheeler and Marshall, 1986) разработали модель тренерских стилей. Они выделили четыре типа тренера: «слушатель», «руководитель», «интерпретатор» и «наставник». Хороший тренер должен применять конкретный стиль, требующийся в данный момент, а при необходимости свободно переключаться на другой.

Насколько мне известно, не проводилось никакой статистической оценки стилевых предпочтений тренеров и их способности переключаться с одного стиля на другой. Однако, если применяется паттерн, который приводится в некоторых стандартных моделях управления, например в модели «Ситуационное лидерство» Херси и Бланчарда (Hersey and Blanchard, 1982), большинство тренеров будут постоянно использовать его (если он удобен или был таким раньше), из-за недостатка гибкости для изменения стиля. В этой области еще многое предстоит выяснить, и НЛП может внести большой вклад.

Варьирование стилей предполагает способность менять роли, что предусматривает умение использовать диапазон доступных навыков (например, передачу информации, вопросы, обратную связь, подведение итогов, контроль усвоения материала) в течение непродолжительного времени, проявляя при этом мастерство и самообладание. Также необходимо свободно владеть всеми навыками, описанными в этой книге.

Таким образом, возникает образ тренера, совсем непохожего на обычного поставщика знаний (и, возможно, навыков), который «мечет бисер перед свиньями». Последние несколько лет наблюдается развитие менеджмента, и тренер должен использовать это обстоятельство. Сегодня все реже вспоминают старую поговорку «кто умеет действовать, тот не умеет учить», но нам нужно еще многое сделать, чтобы идти в ногу с прогрессом.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Тренинг по овладению навыками проходил на редкость гладко. Участники были открыты, явно наслаждались курсом и стремились познакомиться с новыми методами.

На одном занятии сразу после обеда тренер-«наставник» пришла к выводу, что, несмотря на отсутствие затруднений во время тренинга, возникла опасность не достичь поставленных на этот день целей. Поэтому она решила ненадолго сменить стиль на более директивный, но при этом больше «слушать» обучающихся, а затем возвратиться к стилю наставника.

Понимая, что она могла вызвать некоторое замешательство и разрушить раппорт с группой, тренер решила перед сменой стиля присоединиться к группе с помощью позы и паттернов языка. Калибруя группу, она установила, что ей это удалось, и переключилась на стиль руководителя, затем на стиль слушателя и снова на стиль наставника.

В конце дня, заполняя бланки обратной связи, многие участники отметили, что сначала они были довольны занятием, а сразу после обеда почувствовали растерянность и неуверенность, перестали понимать, к чему они стремятся. Они уловили, что тренер распознала их состояние и адекватно отреагировала.

УПРАЖНЕНИЯ

1. Выполняйте любые упражнения, описанные в этой книге, которые, на ваш взгляд, помогут эффективно менять роли и стили, например стимулирование групповой динамики, использование паттернов языка, развитие способности тренера к обучению, подстройку и ведение группы.

2. Понаблюдайте, как обучающиеся меняют роли и стили, когда и каким образом они это делают, какой это дает эффект.

3. Наблюдайте за тем, как меняют стили и роли другие тренеры, что при этом «работает», а что — нет.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
· Используйте стили «слушателя», «руководителя», «интерпретатора» и «наставника».
· Умейте исполнять разные роли, например референта, задающего вопросы и т. д.
· Используйте в своих интересах бурное развитие менеджмента.