Формирование команды менеджера

Глава 16 КОМАНДА МЕНЕДЖЕРА

Формирование команды менеджера

Эффективность управленческой команды

Роль менеджера в команде

Основанные на командной деятельности

рабочие процессы... позволяют обойти

«волчьи ямы» иерархического управления.

Джек Гордон, английский писатель

Вследствие значительного влияния внешней среды на работ­ников организации все больше укрепляется мнение о том, что эффективная работа фирм должна быть основана на командной работе, способной обеспечить необходимую современным компа­ниям гибкость, стимулировать творчество и создать атмосферу сотрудничества и поддержки. По мнению экспертов, сегодня кон­курируют не компании, а их команды.

По мере развития рыночной экономики усложняются задачи предприятий, фирм и организаций, менеджеры обнаруживают, что для достижения необходимых результатов и поддержания тру­дового энтузиазма нужно значительно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы наукой и практикой управления выделены признаки эффективно работающих коллек­тивов. Одним из важнейших становится создание из ближайших помощников главного менеджера некоего «мозгового центра» пред­приятия. Конечно, создать его нелегко — ведь менеджер должен отобрать членов будущей команды с учетом их навыков, умений и возможностей, обеспечить четкие правила их поведения и опре­делить цели совместной работы.

Поддерживать эффективность работы команды тоже непросто. Но результатом будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и ре­шению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, скон­центрировать усилия работников на реализации конкретных про­ектов, повысить их мотивацию, улучшить коммуникации.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА

Группа подчиненных работников — это еще не команда, а только набор людей, зачастую преследующих разные цели.

В общем смысле команда — это единое целое, коллектив лю­дей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей — главное условие формирования команды.

Команда потенциально может добиться гораздо большего, чем сумма достижений отдельных работников. Однако многим коллек­тивам не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Часто взаимодействие в коллективе не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют использование ресурсов, опре­деляют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют свою деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенци­альной ценности коллективного подхода, хотя именно коллектив­ная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив является огромным стимулом, фактором поддержки и воодушевления: люди могут получать удовлетворение от членства в коллективе, ставить высокие цели, создавать для себя стимули­рующую и творческую среду и т.д.

Сам по себе коллективный подход не является универсальным средством решения любых управленческих проблем — он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым при­ходится взаимодействовать друг с другом при достижении сов­местных целей. Организация команды требует от каждого участ­ника стремления к общему успеху, здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично.

Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких при­чин:

• формирование коллектива — это признак решительного стиля управления;

• количество стрессовых ситуаций уменьшается, если решать проблемы сообща;

• возрастает инновационная способность;

• лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы;

• в коллективе зачастую более четко распределяются обязанности и определяется личный вклад каждого работника, устраняются межличностные трения;

• взаимодействие членов команды зачастую обусловливают со-зидательность и новизну;

• команды могут рисковать в большей степени, чем каждый ее-участник в отдельности, так как у команды больше навыков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты. Команда дает ее участникам определенные психологические и

материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее. Людей, вступающих в команду, привлекают:

• безопасность: участники команды чувствуют себя в безопас­ности — о них заботятся;

• взаимопомощь: она дает ощущение принадлежности к коллек­тиву;

• индивидуальность: команда поощряет индивидуальные особен­ности своих членов;

• гордость: участники команды разделяют чувство гордости за совместные достижения;

• признание: команда считается мощной и влиятельной социаль­ной единицей.

Как же подобрать хорошую команду? Один из преуспевающих американских бизнесменов П. Хокен, автор нескольких бестселле­ров на экономическую тему, советовал: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых вы думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, — ... вот что составляет для вас "окружа­ющую среду". Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших». Менеджеры, ко­торые формируют команду из своих же служащих, чаще всего ис­пользуют социометрический метод: каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать двух партнеров для ее ре­шения, конфиденциально сообщив свой выбор менеджеру. Затем начальник составляет схему предпочтений (она называется социо-граммой), которая четко отображает реальные отношения в кол­лективе. Руководителю остается выбрать лидера и приступить к формированию групп. Этот метод позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе людей, а значит, самых лучших ра­ботников; кроме того, руководитель получает полную картину со­циально-психологического климата в коллективе.

Американские ученые Р. Хизрич и М. Питере считают, что наиболее эффективным управление будет в том случае, если каждый член команды в душе предприниматель. Отсюда следуют че­тыре основных качества сотрудника управленческой команды: опора на собственные силы, стремление к независимости, жажда успеха, склонность к риску.

Команда может более или менее эффективно достигать свои цели в зависимости от численности и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей коман­дой. Рассмотрим некоторые из этих факторов.

Численность команды. Теоретики управления уделили значитель­ное внимание изучению этого вопроса. По мнению некоторых ис­следователей, идеальная группа должна состоять из трех — девяти человек. Другие зарубежные исследователи считают оптимальной численность группы в пять человек. По мере увеличения числен­ности группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с дея­тельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы усиливает также тенденцию к неформальному разделению ее на подгруппы, что может привести к появлению несогласую­щихся целей и повышению конфликтности группы.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства лич­ностей, их точек зрения и подходов при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является ис­пользование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки зрения, — это принесет большую эф­фективность, чем в случае, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Как было выявлено, нормы, принятые в группах, оказывают сильное воздействие на поведение каждой личности и на направление, в котором будет работать группа, — достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них, и оказывают такое сильное воздействие потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами каждая личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высокосплоченных группах обычно возникает меньше про­блем в общении, и они менее серьезны, чем в других группах. В таких группах меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда, качество принимаемых ре­шений выше. Однако в случае, если цели фирмы и высокосплочен­ной группы не совпадают, это отрицательно скажется на работе фирмы в целом. Потенциальным отрицательным последствием вы­сокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать сплоченность группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде, по­этому несогласия следует избегать. В атмосфере группового еди­номыслия первостепенная задача отдельной личности — поддер­живать общее мнение при обсуждении какого-либо вопроса, даже при наличии иного убеждения. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается при­нять усредненное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный об­мен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликтов и методы их решения были рассмотрены ранее.

Итак, подбор конкретных людей для совместной работы — одна из наиболее сложных задач менеджера.

Люди не рождаются с верой, что они должны положить свою жизнь на алтарь фирмы. Заслужив их уважение, хороший лидер превращает группу людей в коллектив, который производит про­дукцию совместными усилиями.

Здесь противодействуют два момента: с одной стороны, люди хотят ощущать себя частью коллектива, что дает им чувство без­опасности; с другой стороны, они стремятся сохранять свою ин­дивидуальность, хотят отличаться от других.

Персональная ответственность всех членов хорошей команды заключается в том, чтобы создавать атмосферу, в которой потен­циал команды может процветать. Ключевой фактор здесь — так называемое*поддерживающее развитие, которое может иметь место, если:

• есть общее понимание проводимых в жизнь целей;

• вносятся позитивные предложения, заслуживающие под­держки;

• есть уважение к другим и их идеям.

Помешать созданию коллектива может соперничество, осно­ванное на нездоровом честолюбии.

Само по себе состязание, соперничество — вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повы­шения в должности, продвижения по службе. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу нано­сится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового сопер­ничества:

• к запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе их игнорируют;

• вы все чаще слышите: «Это не мое дело»;

• разговоры в отделе носят характер сплетен и не имеют отно­шения к работе;

• сотрудники мрачные, неприветливые;

• тон разговоров недовольный;

• посетитель воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса;

• текучесть кадров велика, часты прогулы. Формированию команды способствует наличие у членов группы умения слушать, сопереживать, находить точки соприкосновения, определять общие ценности и интересы; готовности помогать дру­гим; четкости и ясности позиций; стремления уменьшить разброс мнений; открытости, гибкости. Препятствуют формированию ко­манды желание доминировать или постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; негативные оценки идей других людей и т.п.

Стадии становления команды [129, с. 219]. Американский ис­следователь Б. Басе выделяет следующие четыре стадии процесса становления команды:

1) принятие членами группы друг друга. На этой стадии устра­няются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать;

2) развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуника­ций, откровенного общения делают группу способной к принятию коллективных решений;

3) формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения коммуни­каций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу;

4) стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального кол­лективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной со­лидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения в команде достигают зрелости, позитивно сказываясь на эффек­тивности труда.