Помощь в возвращении к трудовой деятельности.

Что касается сотрудников, отсутствовавших на рабочем месте в результате воздействия стресса, необходимо понимать, что само по себе их возвращение на работу является стресс-фактором. В этих обстоятельствах важно проявить доброжелательность и понимание. Предварительно с работником следует провести соответствующую беседу, в ходе которой нужно выяснить, готов ли он к этому и с го­товностью ли воспримет все аспекты своих прежних обязанностей. Эти переговоры должны вестись в атмосфере полного взаимопони­мания между работником, его руководителем и лечащим врачом. По­сле того, как данный работник полностью или частично приступил к исполнению своих обязанностей, будет полезно организовать се­рию последующих бесед для контроля над восстановлением его ра­бочих функций и реабилитацией. Повторим, что в реабилитацион­ном процессе важную роль может сыграть отдел гигиены труда.

Перечисленные выше меры следует рассматривать не как взаи­моисключающие, а, скорее, как дополняющие друг друга. Подготов­ка в области антистрессовой терапии, оздоровительные мероприятия и оказание консультационных услуг будут полезны с точки зрения укрепления физического и психологического потенциала работни­ка, оказания ему помощи в переоценке стрессовой ситуации и более уверенной психологической адаптации в острой ситуации (Берридж,

Купер и Хайли). Однако существует множество потенциальных и постоянных источников стресса, которые данная личность будет склонна рассматривать как ситуацию, которую он или она не может изменить в силу ограниченных личных или служебных возможно­стей (например, структура, стиль руководства или нормы, принятые в данном учреждении). Если мы хотим успешно преодолеть долго­срочное неблагоприятное воздействие этих стресс-факторов на ра­ботника, то соответствующие меры должны приниматься с более высокого организационного уровня. Эти стресс-факторы можно определить только с помощью проведения анализа стрессов.

М. Хольцер, Г. Хелфанд (США) рассматривают следующие стратегии уменьшение стресса на рабочем месте [9].

Необходимо предпринимать действия для предотвращения или ослабления реальных или потенциальных стрессоров, которые могут неблагоприятно влиять на качество работы и производительность. Поэтому, в целях обнаружения всех стрессоров на рабочем месте и их влияния на сотрудников, следует проводить организационную диагностику стресса. Это должен быть процесс с высокой степенью соучастия, проходящий при поддержке одного или большего числа индивидов с соответствующей подготовкой и опытом. Согласно по­следним исследованиям, организации могут в значительной степени предотвратить или ослабить стресс на рабочем месте путем:

создания шкалы жизненных стрессов;

разработки форм определения симптомов расстройств;

инвентаризации эффекта «выгорания»;

аудита организационного стресса;

стратегий уравновешения или ослабления стресса для раз­личных позиций или подразделений;

других касающихся стресса индексов, профилей или средств предоставления обратной связи, считающихся подходящими для уникальных характеристик отдельной организации.

Применительно к аудиту стрессов широко используемым инстру­ментом является индикатор профессионального стресса (Occupational Stress Indicator, OSI), для расчета которого используются шесть раз­личных, но взаимосвязанных вопросников, сосредоточивающих вни­мание на:

1) определении источников давления;

2) общих моделях поведения сотрудников;

3) восприятии степени контроля над работой;

4) существующих стратегиях преодоления стрессов;

5) здоровье сотрудников;

6) удовлетворенности работой.

После того как необходимые инструменты созданы и проведе­на организационная диагностика, касающаяся стресса, должны быть предприняты действия для уменьшения уровня стресса и привития навыков сотрудникам по его преодолению. Конкретные действия, которые следует предпринять, конечно, зависят от результата аудита стресса. Тем не менее на основе исследований, проведенных в тече­ние двух последних десятилетий, было выделено несколько страте­гий или техник предотвращения и уменьшения стресса. Наиболее эффективными из них представляются следующие:

организация для руководителей низшего звена и менедже­ров среднего уровня специализированных тренингов, сосредоточен­ных на предотвращении, распознавании и преодолении стрессов на рабочем месте;

использование, по возможности, групповой работы по ко­мандным принципам, рассчитанной на создание у сотрудников ощу­щения большего контроля над работой;

разработка программы поддержки сотрудников (Employee Assistance Program, EAP), включая консультации по предотвраще­нию и лечению связанных со стрессом нарушений здоровья;

демонстрация поддержки программ обучения сотрудников в связи с технологическими изменениями;

бoльшая гибкость графиков работы;

проведение семинаров по управлению конфликтами и раз­витию навыков межличностного общения для сотрудников;

обеспечение открытости каналов коммуникации между выс­шим уровнем менеджмента и остальной частью организации. По­следняя стратегия жизненно важна для снижения влияния таких факторов, как отсутствие гарантии сохранения рабочего места, сме­шение ролей, боязнь изменений и сопротивление им, ощущаемая не­справедливость системы вознаграждения и других факторов, связан­ных с работой. В. А. Спивак выделяет следующие ключевые направления в про­филактике стресса [25]:

1. Поддержание здорового и сбалансированного образа жиз­ни (диета, сон, отдых от работы, регулярные занятия физическими упражнениями).

2. Участие в программах физических упражнений (3–4 полу­часовых занятия каждую неделю), которые способствуют снижению внезапных гормональных нагрузок и увеличению содержания эн­дорфинов в крови, помогающих снизить чувство тревоги и обеспо­коенности и восстановить нормальный здоровый сон.

3. Установление правильного баланса между домом и работой: избегание чрезмерных рабочих нагрузок, домашней работы, дело­вых командировок.

4. Сохранение оптимистического взгляда на жизнь (умение превращать негативный стресс в позитивный).

5. Самоуправление: расстановка приоритетов, сохранение уве­ренности в себе, использование времени наилучшим образом.

6. Эффективное решение проблем, особенно ведущих к воз­никновению стрессовых состояний.

7. Реалистичный подход к ожиданиям относительно самого себя и окружающих: большинство стрессов, которые вызваны вну­тренними причинами, берут свое происхождение от чрезмерных личных запросов.

8. Обеспечение адекватной эмоциональной поддержки дома и в рабочих отношениях способствует снижению эмоциональной на­грузки.

9. Управление эффективностью труда помогает сохранять дав­ление на допустимых уровнях восприятия, а случае необходимости, способствует получению помощи от окружающих.

10. Адекватное управление изменениями создает зоны стабиль­ности в динамике изменений, способствуя позитивному восприятию инноваций.

11. Мониторинг стресса по уровню напряжения, по признакам стрессового состояния способствует позитивному восприятию ин­новаций.

12. Использование посторонней помощи, когда она оказывается необходимой.

Таким образом, исследование отечественных и зарубежных ученых, опыт практиков свидетельствуют, что стрессы требуют пристального к себе внимания со стороны служб по работе с пер­соналом, с одной стороны, и самих работников, с другой. Целена­правленная работа по предупреждению стрессов и ослаблению их последствий должна способствовать, в конечном итоге, повышению эффективности деятельности предприятия.

36 Конфликты в организации: причины возникновения. Типология конфликтов в трудовой сфере Функции конфликта. Технологии урегулирования конфликтов. Картография конфликта.

Конфликт– это осознание на уровне человека, социальной груп­пы или более широкой общности противоречивости процесса взаимо­действия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, осмысленное противостояние [1].

Основные черты конфликта:

1. Конфликт – явление широко распространенное, неизбежный спутник человеческих отношений.

2. Конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в условиях противостояния интересов, целей, потребностей челове­ка или групп людей, сопровождаемое скрытым или явным противо­борством.

3. Конфликт – явление, прогнозируемое и подающееся пред­упреждению и разрешению.

Типология конфликтов в трудовой сфере:

производственно-технические конфликты. Они возникают по поводу выбора стратегий, целей организации и средств их достижения;

экономические конфликты возникают по поводу экономиче­ских интересов субъектов трудового взаимодействия;

административно- управленческие конфликты возникают по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. д.;

том неудовлетворительных коммуникаций, отсутствия психологиче­ской совместимости, трудности адаптации к новому коллективу;

неудовлетворенности трудом и т. п.;

организационно-правовые конфликты вызываются недо­статками в разделении труда, его организации, неудовлетворитель­ными условиями труда.

Функции конфликта неоднозначны. С одной стороны, он может нести в себе положительный заряд, с другой – приводить к негатив­ным последствиям.

Функциональная направленность конфликтов в организации представлена в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Функции конфликта

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликта
Позитивные	Негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгруп­повых отношениях; согла­сование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолида­ция формальных и нефор­мальных групп; углубление и стабилизация общих ин­тересов	Ослабление организован­ности и единства коллекти­ва; нарушение баланса ин­тересов между личностями и группами; проявление недобросовестного отно­шения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоиз­му, своеволию, анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей ди­намичности и мобильно­сти; усиление согласован­ности в достижении целей, функционального и соци­ального партнерства	Несогласованность в дей­ствиях людей, занятых со­вместным делом; ослабле­ние взаимной заинтересо­ванности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирова­ние работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недо­вольства действиями адми­нистрации; протест против злоупотребления отдель­ных должностных лиц; на­растание неудовлетворен­ности трудом
Функции конфликта	Направленность и последствия конфликта
Позитивные	Негативные
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; сти­мулирование роста квали­фикации; содействие твор­честву, новым и оптималь­ным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и соци­альной активности; пода­вление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от аль­тернативных решений
Трансформация (преобразование) деловых отношений	Создание здорового со­циально-психологическо­го климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой пред­приимчивости; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-пси­хологической атмосферы; усложнение процесса вос­становления деловых от­ношений и партнерского сотрудничества
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осве­домленности работников о положении дел в органи­зации; нахождение «обще­го языка»	Усиление недружественно­го поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмен мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногла­сий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых от­ношениях	Нагнетание напряженно­сти и враждебности; укло­нение от примирительных процедур

Урегулирование конфликтов

Существуют различные методы урегулирования конфликтов в организации.

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом органи­зации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками це­лей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, на­конец, линейные руководители отделов и служб призваны интегриро­вать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением обшей целевой системы организации.

2. Определение видов связи в организационной структуре управления.

Разработка организационных структур управления предполага­ет не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отно­шений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных пре­тензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан­ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих ор­ганизационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через струк­турные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

Ø линейная связь (непосредственная связь «руководитель – подчиненный»);

Ø функциональная связь (методическое, консультативное, ин­структивное руководство);

Ø связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со­вместное участие в процессе принятия решений);

Ø связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служеб­ных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответ­ствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными докумен­тами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде слу­чаев распорядительные документы могут содержать дополнитель­ные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения – обеспе­чить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотруд­ников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруд­нику определена ответственность за выполнение той или иной слу­жебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благо­датную почву для возникновения конфликтной ситуации между со­трудником и его внешним окружением.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями име­ются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах ко­мандной организации труда, а также другие подобные структурные образования. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управ­ления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администра­цией и временными подразделениями; между администрацией и со­трудниками, не участвующими во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следо­вать ряду рекомендаций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть уста­новлены ясные цели и задачи.

Во-вторых, организация труда на основе временных подраз­делений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение со­става участников таких подразделений.

В-третьих, для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется форми­ровать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в со­став группы входили люди, выполняющие такие профессионально- психологические роли, как:

Ø «генератор идей»;

Ø организатор работы;

Ø опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организаций труда;

Ø «оппонент», т. е. сотрудник, выполняющий роль конструк­тивного критика возникающих идей и предложений;

Ø исполнитель, т. е. сотрудник, который по складу своей лич­ности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомо­гательного, нетворческого характера.

В-четвертых, одной из основных задач, решение которой позво­ляет в значительной мере предупредить возникновение конфликт­ной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распре­деление служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

В-пятых, эффективное управление мотивацией предполага­ет открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным про­явлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

В-шестых, всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целе­вой, групповой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричаст­ности к делам организации.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответствен­ности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с выше­стоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. Неподго­товленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и, как следствие, возникновению конфликтной ситуации. Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. При передаче ча­сти полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков орга­низационно-технологический процесс выполнения задания, переда­ваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полно­мочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточ­но полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить нужные сведения.

Предупреждению недоразумений, непонимания между сторо­нами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т. п. Это простой, но верный шаг для профилактики более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контроль­ные точки выполнения задания и формы отчетности как по проме­жуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руково­дителем и другими звеньями структуры управления, может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть деле­гированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы об­щей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся, на первый взгляд, незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц, может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принима­ющей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делеги­рования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де­легирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целе­сообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что, в зависимо­сти от степени готовности сотрудника, можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания. Причиной возникновения конфликта внутри подразделения мо­жет стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не вос­принять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Ру­ководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в та­кой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководя­щую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи­тывать вероятность принятия неверных решений. Программа выпол­нения работ должна предусматривать определенные резервы для ис­правления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не дает ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при вы­полнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство и в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства – прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управле­ния мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем, продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации яв­ляется мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен­ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, монетар­ные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их приме­нение не должно приводить к нарушению требований справедливо­сти, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

Наилучший способ разрешения коллективных трудовых спо­ров-конфликтов – примирительные процедуры. Примирительные процедуры – рассмотрение коллективного трудового спора в целях его разрешения примирительной комиссией, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже (ч. 2 ст. 398 ТК РФ). Соответственно порядок разрешения коллективного трудового спора следующий:

1) рассмотрение коллективного трудового спора примиритель­ной комиссией;

2) рассмотрение коллективного трудового спора с участием по­средника;

3) рассмотрение коллективного трудового спора в трудовом ар­битраже.

Органами, уполномоченными рассматривать коллективные трудовые споры, являются: примирительная комиссия и трудовой арбитраж, посредник – участник разрешения спора.

Чарльз Ликсон (США) в книге «Конфликт: семь шагов к миру» дает ряд рекомендаций по тактике поведении при разрешении кон­фликтов:

«Снимем маски» – участники конфликта должны быть честны­ми, стремиться к искренности, т. е. не прятаться за напускной личи­ной, оставаться самим собой; только так могут проявляться истин­ные мотивы людей, а не их внешние претензии.

«Выявляем подлинную проблему» – задача трудная, но без вы­яснения реальной причины, выделения ее из шелухи различных на­слоений уладить вспыхнувший конфликт невозможно.

«Отказываемся от установки «Победить любой ценой»» как ил­люзорной, ибо в конфликтах не побеждают, их улаживают.

«Находим несколько возможных решений» – это важно, по­скольку всегда, в любом конфликтном столкновении возможны разновариантные решения проблемы; желательно иметь не один, а несколько вариантов, чтобы был выбор, адекватный конкретной ситуации.

«Оцениваем варианты и выбираем лучший», каковым призна­ется тот вариант, который, безусловно, реален и дает максимум воз­можного для каждой из сторон, участвующих в конфликте; лучший вариант не тот, что выгоден одной стороне, а тот, который может быть признан приемлемым и другими сторонами.

«Говорим так, чтобы нас услышали» – девиз, подтверждающийтот факт, что главным инструментом улаживания конфликта явля­ется общение сторон; общаться надо так, чтобы быть услышанным, т. е. понятым другим, и слышать (понимать) другого. Умение слу­шать и слышать можно считать ключевым моментом результативно­го общения, его высокой культуры.

«Признаем и бережем ценность отношений» – это есть указа­ние на то, что конфликты улаживаются ради сохранения нормальных взаимоотношений, восстановления и упрочения сотрудничества.

В. А. Спивак рассматривает пять возможных подходов при управлении конфликтами (табл. 3.10).

Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога» отражают дистрибутивную перспективу, при которой основ­ное внимание уделяется получаемой стороной доле. Переговоры, ко­торые имеют целью «увеличение пирога», исходят из интегративной перспективы. При таком подходе цель – увеличение «объема имею­щегося пирога». При дистрибутивных стратегиях стороны занимают позицию соперников и ставят своей целью улучшение собственно­го положения дел за счет другой стороны. Интегративный подход предполагает нахождение такого решения конфликта, при котором выигрывают обе стороны. Из представленных в таблице подходов только один (сотрудничество) является интегративным.

Картография конфликта представлена на рисунке 3.3 [12]. Это один из приемов эффективного разрешения конфликта.

Подходы к управлению конфликтами

Подход	Цель	Точка зрения	Обоснование	Возможные последствия
Силовой (принуждение)	Настоять на своем	«Я знаю, что делать. Ни­каких вопросов по пово­ду моих прав и автори­тета»	Лучше пережить не­сколько неприятных ми­нут, чем отказаться от своей точки зрения	Вы смогли отстоять свою точку зрения, но при этом унизили или оскор­били своих оппонентов
Избегание	Избежать конфликта	«У меня нет позиции по этому вопросу», «Дайте мне подумать», «Это не моя проблема»	Любая конфронтация не­гативна, поскольку она порождает напряжение	Межличностные про­блемы не находят раз­решения, что приводит к долгосрочной фрустра­ции, которая может про­являться по-разному
Компромисс	Как можно быстрее прийти к соглашению	«Давайте быстрее найдем такое решение, которое позволило бы нам спокой­но вернуться к работе»	Продолжающиеся кон­фликты отвлекают людей от работы и порождают в них негативные чувства	Конфликтующие сторо­ны находят допустимые, но далеко не самые эф­фективные решения
Аккомодация (приспособление)	Не расстраивать другую сторону	«Чем я могу помочь вам в этой ситуации?», «Моя позиция не настолько зна­чима, чтобы я жертвовал ради нее своими добры­ми отношениями с вами»	Нашим основным при­оритетом должно стать подержание гармонич­ных отношений.	Другая сторона, скорее всего, получит преиму­щества за ваш счет
Сотрудничество	Решить проблему совместными усилиями	«Моя позиция такова. Как относитесь к этой проблеме вы?». «Мне хо­телось бы прийти к наи­лучшему из возможных решений». «О чем свиде­тельствуют факты?»

Ø финансовый крах; возможность быть отвергнутым или не­любимым;

Ø потеря контроля;

Ø одиночество;

Ø быть подвергнутым критике или осуждению;

Ø потеря работы;

Ø низкая зарплата;

Ø неинтересная работа;

Ø опасение, что Вами будут командовать;

Ø переплата за покупку;

Ø опасение, что все придется начать сначала.

Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.

Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно пом­нить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных во­просов («А как насчет...?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот по­бочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опасения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности.

Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, прило­жите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечани­ем и как его можно перефразировать в опасение или потребность. Например, в ответ на замечание: «Совещания – просто потеря вре­мени. Они всегда затягиваются», – Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» – «Меньше терять времени на совещания». Вы може­те также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» – «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и по­могает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго, и если да, то почему.

Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения лю­дей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.

Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасе­ния так, как они выразили бы их сами.

Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опазды­вающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обе­денного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени.

Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!». Подоб­ное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и ува­жении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необ­ходимо Ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.

Вступая в переговоры по разрешению конфликта, необходимо соблюдать ряд правил [12]:

Помните, конфликт есть нераскрытая возможность.

1. Будьте готовы в любой момент узнать что-то новое. Перего­воры – это головоломка на практике, для которой Вы сами вырабаты­ваете детали. Ищите такие формы, которые подходили бы и другим.

2. Отодвиньте в сторону любые закостенелые идеи о возмож­ном исходе.

3. Для большинства переговоров наиболее эффективный метод подготовки – это создание карты нужд и потребностей (картография конфликта).

4. Спросите себя: «Какого исхода я хочу?»

5. Наметьте диапазон ощутимых результатов, связанных с же­лаемым исходом.

6. Имейте наготове факты. Тщательно подготовьте их до нача­ла переговоров.

7. Подготовьте свою сторону дела. Имейте наготове точные от­веты на такие вопросы, как:

Ø Чего я хочу? В чем суть моих предложений?

Ø Кого я спрашиваю? Имею ли я дело с человеком, наиболее компетентным в данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то предпочтения, которые я должен учесть?

Ø Какую пользу получит этот человек от переговоров? Тща­тельно рассмотрите нужды и интересы другой стороны и то, как вы можете откликнуться на них? Какого рода тактика или стратегия способна повлиять на позицию другой стороны?

Ø Чем мы можем обменяться? С чем я могу легко расстаться, и что представит ценность для них? Чем они могут легко поступить­ся, и что представляет большую ценность для меня?

8. Подумайте и о положении другой стороны. Старайтесь ду­мать так, как думают они.

Существует множество моделей (стратегий) поведения в кон­фликтной ситуации. Описанные нами не исчерпывают все разноо­бразие подходов к обсуждаемой проблеме.