Рабочие места, приносящие радость, или когда мотивирует сама работа
Эти строки могли бы быть заголовком рекламного проспекта, в котором фабрика конторской мебели представляла бы свои новинки на ярмарке. Но настроение, которое создает хороший интерьер, быстро испаряется, если мебель размещена в рабочих помещениях, не отвечающих потребностям людей. Мебель сама по себе не мотивирует. Многие разработки, сделанные с большим энтузиазмом, с радостью, даже несмотря на жертвы, выполнялись в совершенно неприспособленных, иногда просто жалких условиях. Работа может приносить радость, даже если мебель заменяют ящики из-под апельсинов. И все-таки мы не предлагаем переоборудовать учреждения под базы вместилищ этих южных фруктов. Нас интересует то, что делает работу радостной и интересной.
В конце 60-х — начале 70-х годов одна из крупнейших американских компаний ИТТ стала подавать сигналы бедствия. В некоторых подразделениях упали дисциплина и качество труда, возросла текучесть кадров.
Потери исчислялись миллионами долларов. Подразделением, пострадавшим в наибольшей степени, оказался отдел, где выпускались телефонные справочники. Работа там рутинная, одновременно требующая максимальной точности и аккуратности. Этот вид деятельности считается у работающих в компании женщин «самым последним», его рассматривают как временный. При первой же возможности стремятся уйти в другой отдел. Соответственно заинтересованность в результатах труда близка к нулю. Многим абсолютно все равно, где и сколько ошибок они делают, до тех пор, пока за эти ошибки не приходится отвечать. В конце концов, фирма была вынуждена ввести ступенчатую конструкцию со многими контролирующими инстанциями, для того чтобы удовлетворять потребность клиентов в телефонных справочниках. Работницы, размещенные в негостеприимных залах, оставались равнодушными. Машинистки постоянно стремились найти новое место работы. Среди контролеров, контролирующих других контролеров, также царила «текучка». Потери времени были чрезвычайно высоки.
В этой ситуации курирующий это направление деятельности компании Роберт Н. Форд призвал на помощь специалиста в области мотивации Фредерика Херцберга. Проанализировав сложившееся положение и проведя беседы с работниками подразделения, он пришел к выводу, что решительных перемен не произойдет до тех пор, пока сама работа не будет приносить радость. Как это сделать? Херцберг попытался внедрить ряд уже апробированных им условий в телефонной компании.
Важнейшее среди них состояло в том, что человек готов брать на себя большую ответственность за деятельность, результаты которой связаны с его именем. В случае телефонных справочников решение могло звучать так: одна девушка — один справочник! Каждая сотрудница должна была отвечать целиком за телефонный справочник какого-нибудь города или, если город большой, за его район. Имя этой сотрудницы должно стоять в книге на видном месте. Клиенты должны знать, к кому обращаться для внесения изменений и дополнений, короче: кто отвечает за качество справочника. Чтобы проверить эффективность этой реорганизации, метод «одна девушка — один справочник» был экспериментально проверен в некоторых подразделениях. Руководство компании и профсоюзы одобрили эксперимент.
Результаты поражали. Текучесть кадров, потери времени, заболеваемость упали до небывало низкого уровня. Одновременно качество труда увеличилось до такой степени, что все усилия контролеров стали излишними. Существенная экономия затрат сопровождалась укреплением рачительного отношения к труду. Собранные материалы были опубликованы Робертом Н. Фордом в книге «Мотивация через работу» .
С тех пор многие специалисты интересовались тем, какими должны быть принципы организации труда, которые бы с благодарностью принимались сотрудниками. Наиболее важными были признаны 15 пунктов, выработанные Фордом, Херцбергом и другими экспертами. Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия. Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах требуется помощь специалиста. Иногда для получения существенных результатов достаточно и небольших организационных изменений.
Вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.