Мотивація та формування стратегічної поведінки

Мотивація1 у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу пов’я­зати індивідуальні та організаційні потреби.

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Мак­клеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особис­тостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджу­ваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обгрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;

треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.

Рис. 5.28. Основні види винагороди [39]

Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються певним чином орієнтовані стимули.

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієн­тація навіть на такий важливий показник, як строк збору інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегіч­них планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

надання пільг;

сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

більша (або менша) відповідальність;

збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Так, система винагороди може базуватись на основі оцінки комер­ційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здійснюються фінансування і преміювання (табл. 5.5).

Таблиця 5.5

РОЗПОДІЛ ПРАЦІ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ РОБОТИ
СГЦ («ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК»)

Показники преміювання	Одиниця вимірювання	СГЦ
І категорія	ІІ категорія
За виконання стратегіч­них планів	% від загальної премії
За виконання поточних планів	% від загальної премії
Інші показники	% від загальної премії

Усередині СГЦ та іншого колективу премії можуть розподілятися між окремими виконавцями виходячи із суми премії, призначеної для стимулювання робіт з тої чи іншої стратегічної програми (проек­ту) та внеску кожної групи (кожного виконавця) у виконання цієї програми (проекту):

для групи виконавців (розробників), співвиконавців:

П_гр = П_сп У_і К_в, (5.1)

для кожного виконавця:

П_в = П_гр (1 – К_з) К_п , (5.2)

де П_сп, П_гр, П_в — суми премій відповідно до стратегічної програми взагалі та групи виконавців чи виконавця зокрема;

У_{і —} питома вага премії і-ї групи за виконання стратегічної програми;

К_{в —} коефіцієнт внеску групи у здійснення програми. Цей коефіцієнт розраховується на бальній основі, де враховуються якісні та конкурентні характеристики робіт, що виконуються. До них можуть бути віднесені: значущість розробки, новизна, конкурентоспроможність, масштаби впровадження та використання:

К_в = б : 100, (5.3)

де б — бальна оцінка робіт за визначеними параметрами;

К_з — коефіцієнт зайнятості виконавця в роботах за стратегічною програмою,

К_з = (t_пл — t_ф):Т_сп , (5.4)

де t_пл, t_{ф —} час, витрачений працівником на виконання робіт за програмою;

Т_сп — загальні витрати часу на виконання робіт за програмою.

Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяльності.

У процвітаючих організаціях стратегічні дії намагаються пов’я­зати переважно з більш позитивними, аніж з негативними мотиваторами, тому що лише тоді, коли співробітництво зорієнтовано на об’єднання індивідуальних зусиль для досягнення загальних цілей, можна отримати очікуваний результат і створити умови для продовження ефективної спільної діяльності. У протилежному разі наслідком може стати конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик стратегій: її не можливо обгрунтовано розробити і реалізувати в умовах конфлікту.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюють на таких засадах:

заохочення до підприємницького ризику, що означає: «невдача» не обов’язково буде каратися;

нагорода цікавою, перспективною діяльністю;

зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород (фінансових і нефінансових);

визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».

Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.

Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також всіх виконавців, причетних до виконання стратегічних планів, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.

Адекватну вимогам стратегічного управління систему мотивації можна створити, провівши її дослідження в наведених нижче напрямках і прийнявши на цій основі рішення [12]:

1. Як розвинута, якою є сила, широта і різнобічність мотивів та мотиваційних сфер організаційної приналежності.

2. Яка змістовна специфіка мотивації організаційної приналежності, різноманітність мотивів, рівень їхньої суб’єктивної ідентифікації.

3. Загальний рівень мотивації організаційної приналежності.

4. Ідентифікація цілей та цінностей організації в різних точках соціально-психологічного простору.

5. Різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень і організаційної відповідальності.

6. Розвиток організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та звичаїв.

7. Уявлення про застосування в організації різних і доцільних форм, рівнів і якості соціального захисту працівників.

8. Стан мотивації соціальної справедливості; форми, рівень представлення її в середовищі організації.

9. Рівень суб’єктивного усвідомлення, прийняття та переживання традицій членами організації. Мотивація «корпоративного духу» та «організаційної культури».

10. Різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльності організації.

11. Загальний рівень розвитку мотивації престижу, сила мотивів престижу, їхня значущість і суб’єктивна визначеність.

12. Змістовні характеристики мотивації престижу. Зв’язок престижу з цінностями соціальної діяльності.

13. Організаційні деформації мотивації престижу (види, форми, зміст, ситуативність, стійкість).

14. Мотивація впевненості в майбутньому (загальний стан, рів­ні розвитку, різноманітність прояву), зв’язок з організаційною діяльністю.

15. Загальний рівень мотивації вдоволеності діяльністю, незмінність прагнень до досконалості та оновлення. Широта інноваційних установок. Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації управлінських структур влади та організації як цілісності.

16. Мотивація сенсу життя: а) різноманіття суб’єктивних проя­вів; б) зв’язок з цілями; в) інтегративність як функція мотивації сенсу життя.

17. Мотивація професіоналізму (форми прояву, загальний рівень розвитку).

18. Мотивація професійної відповідальності, обов’язку, її зв’язок з соціальною діяльністю організації.

19. Загальний рівень і різноманіття прояву мотивації самоактуалізації, перспектив розвитку, зростання тощо.

20. Актуальний психологічний вік в організації. Мотивація детермінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім.

21. Організаційне «осереднення» особистих стилів життя. Структурна своєрідність стилів, зв’язок стилів життя з мотивацією організаційної приналежності, престижу тощо.

22. Пріоритетні організаційні цінності (різноманітність, цілісність, структурність), їхній зв’язок з особистими стилями.

23. Менталітет організації як мотиваційна основа регуляції організаційної поведінки.

а) специфіка його представлення у суб’єктивній свідомості;

б) специфіка представлення менталітету організації у громадській думці.

24. Специфіка семантики комунікації в організації. Структура та психологічний стрій тезауруса професійної комунікації в організації.

Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом. В основі лежить так звана «концепція навчання поведінці».

Навчання поведінці — це досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії [5].

Навчання поведінці відбувається на власному досвіді та досвіді оточуючих, стосується змін не лише в поточній поведінці, а й у майбутніх діях, зміни в поведінці базуються на змінах самої людини.

У нижченаведеній моделі представлені поведінкові ролі, які «виконує» працівник залежно від сприйняття цінностей та оцінки свого досвіду діяльності в організації. Такі самі характеристики може мати й певна група людей, що бере участь у стратегічній діяльності, тому кожна організація аналізує поведінку для створення певної системи впливу (мотивації) з метою її коригування на основі «аналізу поля сил», що розглядався при характеристиці концепції організаційного розвитку (див. рис. 5.30).

Риc. 5.30. Матриця типів включення людини до організації [5]

1 Див., наприклад: Ковалев А. П. и др. Справочник по функционально-стои­мостному анализу. — М.: Финансы и статистика, 1988.

[1] Складено на основі: Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. — К. — 1993. — С. 89.

1 Залежно від обсягу, характеру та тривалості робіт, пов’язаних зі змінами в ОК, підприєм­ство може розробляти спеціальну комплексну стратегію.

1 Мотивація — це система формування у працівників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності. Мотив — спонука, імпульс, намагання — примушують людину робити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) у той чи інший спосіб.