Типология управленческого персонала

Вопрос 13 . Профессиональные роли менеджера по персоналу

Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Что необходимо учитывать при разработке профессионального профиля менеджера по персоналу?

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

· сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

· множество ключевых “зон ответственности” менеджера по персоналу;

· наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

· критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

· конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

· специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Классификация № 1

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Классификация № 2

Типология управленческого персонала

Хотя все современные менеджеры признают важность челове­ческого фактора в деятельности организации, в практике управле­ния существуют очень большие и неоправданные различия. Боль­шая часть идей о качествах персонала и роли управления челове­ческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубеж­ные исследователи выделяют шесть типов менеджеров, последова­тельно появляющихся в ходе технического и организационного раз­вития промышленности и других секторов экономики:

Менеджер-автократ

Менеджер-патерналист

Менеджер-бюрократ

Обороняющийся менеджер

Менеджер специалист

Менеджер-системщик

Автократический менеджмент. Управляющие автократичес­кого склада отличались тем, что не признавали никакой необходи­мости в специальном управлении своими подчиненными. Ключе­вым элементом управления была власть собственника, не обреме­ненная никакими заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Само управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Вся философия управления состояла в утверждении необходимости строгого над­зора; хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская никакой инициативы подчиненных. Несмот­ря на примитивность такого мышления, оно, по мнению зарубежных специалистов, стало основой первых версий "научного управления", так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в то время "товарной или контрактной теорией труда", утверждавшей, что труд можно покупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространенные представления о неограниченной за­меняемости и расходуемости кадровых ресурсов. Такой подход был вполне оправдан в период промышленной революции, когда рабочие и их семьи стояли на пороге голодной смерти и были готовы на все ради удовлетворения самых элементарных потреб­ностей. Однако такая управленческая установка посеяла семена собственного уничтожения, породив готовое к решительной борь­бе рабочее движение. Преодолению этого стиля управления спо­собствовал также технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистский менеджмент. Постепенно на смену суро­вому карающему менеджеру пришло более благожелательное руководство, которое считало свои организации чем-то вроде се­мей. Босс здесь был строгий отец, а рабочие и служащие — дети-иждивенцы, которых нужно учить послушанию. "Послушные дети" получают "родительские подарки" — жилье от компании, страхов­ки, пенсии и т.д., "плохие" — наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после первой Мировой войны. Под ло­зунгом "новых индустриальных отношений" начался романтичес­кий период заигрывания с многочисленными проектами — от уст­ройства кафетериев и программ досуга для рабочих, до организа­ции кулинарных курсов для их жен. Дальше многих пошел в этом направлении социологический отдел компании "Форд Моторс". Здесь был разработан свод правил, в которых смешались здравый смысл, фордовские капризы и пуританские добродетели. Посте­пенно вся затея свелась к ведению карточек, в которые заносились все сведения о провинностях рабочих.

Все разнообразие патерналистских программ не дало доказа­тельств их успеха в повышении производительности труда или предотвращении создания профсоюзов. Отмечено, что фактичес­ки все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной самых острых столкнове­ний между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и других развитых странах, где рабочие предпо­читают права, гарантированные контрактом или силой профсою­зов. Однако он еще широко распространен в развивающихся стра­нах. В настоящее время из развитых стран только Япония дает при­мер расцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент. В начале XX века возникло стремление заменить сугубо индивидуализированный стиль управ­ления менеджера-собственника, уподоблявшего работника маши­не, научным управлением. Такие инженеры, как Ф. Тейлор, видели, что существующая система зарплаты душит инициативу рабочих, и предлагали связать оплату труда с его результатами. Начались эк­сперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабо­чих приемов.

В это же время достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы перенесены в промышленность для выработки методов отбора работников на соответствующие должности, при­вели к созданию тестов оценки личных качеств персонала. Интег­рация усилий инженеров и психологов привела к тому, что рабочие места и операции стали тщательно описываться, что, кроме всего прочего, облегчало подбор персонала.

Все это создало основу для появления менеджера бюрократи­ческого типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданы отделы кадров, которые вели досье на всех чле­нов организации с информацией о поступлении на работу, образо­вании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего времени для начисления зарплаты. Эти функции служб управления человечес­ких ресурсов важны и поныне.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирова­ния к формулированию и закреплению соответствующих страте­гий и процедур в области управления. Так были узаконены став­шие сегодня привычными правила равной оплаты за равную рабо­ту, равенства при приеме в организацию. Кодификация этих пра­вил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия. Для большинства компаний США и стран Западной Европы наи­более распространенной являлась система управления производ­ством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошо развитой системой вер­тикальных линейных связей и практическим отсутствием связей го­ризонтальных. В подобных условиях компании этих стран добива­лись достаточно эффективного использования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинном использованием че­ловеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи не шло.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вы­шестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помыш­лявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением сво­его начальника, а все свои усилия направляли на лавирование меж­ду инстанциями. Тем самым, как отмечали, в частности, французс­кие исследователи еще в 70-х годах, в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности; и в конечном итоге подавлялась инициатива, снижалась производитель­ность труда управленческих и инженерно-технических работников. Отрицательными последствиями этой системы управления и стимулирования являлись: перегруженность высших звеньев управ­ления текущими задачами, практическая безнаказанность руково­дителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность ин­формации, взаимное недоверие между руководителями и подчи­ненными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

Обороняющийся менеджмент. В 30-40-х годах значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказа­лись отношения с профсоюзами, проводившими активную полити­ку. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недоволь­ства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области заня­тости, получив их проведение отделам кадров. Все это ограничива­ло свободу деятельности линейных руководителей, образно говоря /'загоняло их в угол", ставя в оборонительную позицию, лишая этим их работу свободы творчества и инициативы.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время — при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского движения и наступления дискрими­нируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент. Постепенно сфера уп­равления стала объектом растущей специализации. Исследователь­ские усилия представителей различных направлений теории адми­нистративного управления, индустриальной социологии и социаль­ной психологии потрясли упрощенные основы "научного управле­ния". Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внима­ния сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания произво­дительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привело к появлению фигуры менеджера — специалиста. Методы управ­ления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей техничес­кой виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм — производства.

Системный менеджмент. В США на развитие новой систе­мы управления человеческими ресурсами большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов: "О равных правах в оплате труда" (1963 г.), "Закон о гражданских правах" (1964 г.), "О профессиональной безопаснос­ти и охране здоровья" (1970 г.), "О пенсионном обеспечении" (1974 г.). С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, которые доказывали, что в человеческие ресурсы тоже можно и нужно "вкладывать" средства, и это может приносить зна­чительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-х годов об­ратились к изучению японского менеджмента. Его сопоставление с уже хорошо изученным американским образцом и с собственным европейским опытом привело к пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельным работ­ником. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производ­ством. Особую значимость для решения производственных и ком­мерческих проблем компаний, действующих в таких новых и нау­коемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров и т.д., имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навы­ков, стиль руководства и взаимоотношений, учет индивидуальных запросов подчиненных в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное — это создание корпора­тивной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально-психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент. Идеологически преломлен­ная форма управления ЧР (приоритет не эффективности организа­ции, а, к примеру, воспитания масс) существовала и в СССР. Кроме попыток внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, была детально разработана методология и практика социаль­ного планирования и управления. Причем по мнению многих отече­ственных специалистов эта система значительно превосходит ту практику управления ЧР, которая существует за рубежом. Но для ее применения в современных рыночных условиях требуется зна­чительная корректировка.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность

1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.