| Технология | Описание |
| Прямое анкетирование | Работнику предлагается самостоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, которые могут касаться его профессионализма, личных качеств, общения с коллегами, планов по работе или карьере. Полученные данные обобщаются и тщательно анализируются. |
| Сравнительное анкетирование | HR-менеджеры разрабатывают под оценочную анкету так называемый «ключ оценки», т. е. определяют худший, средний и лучший варианты ее заполнения. Заполненные работниками анкеты сравниваются с «ключом», в результате чего определяется уровень каждой из них по принципу отклонения от критических вариантов. |
| Заданное анкетирование | Все вопросы анкеты такого типа содержат фиксированный набор возможных вариантов ответа. Опрашиваемый в данном случае не отвечает на вопрос, а выбирает наиболее приемлемый и подходящий, на его взгляд, ответ на этот вопрос из всех предложенных. |
| Опрос-интервью | Интервьюер по заранее составленным вопросам опрашивает работников, делая соответствующие пометки в своем опроснике. Данная технология оправдана в том случае, если трудно проследить и проконтролировать процесс сбора заполненных самими работниками анкет. Еще один немаловажный фактор — коммуникативный или фатический, когда в общении с другим человеком респондент готов рассказать намного больше полезной информации, нежели бы он это сделал, заполняя анкету наедине с самим собой. Когда опрашиваются лица, сталкивавшиеся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке, то такое интервью называется «360-градусным методом оценки». |
| Рейтинг | Составляется фиксированный список различных профессиональных и личных качеств, которые в разной степени присущи работникам организации. По определенной рейтинговой шкале производится оценка каждого работника по всем этим качествам, т. е. определяется, насколько каждое их этих качеств выражено у того или иного работника. Рейтинговое исследование может проводиться специалистом по управлению персоналом, самим работником или его коллегами. |
| «Плюсы-минусы» | Один из самых старых методов оценки. Оценивающий должен выделить положительные и отрицательные черты оцениваемого. Стоит всегда помнить о том, что количественное равенство/неравенство выделенных черт не означает их качественного равенства/неравенства. |
| Общее наблюдение | Широко распространенный метод оценки персонала руководителем или HR-менеджером. Общее наблюдение, как правило, растянуто во времени и не носит специализированный характер. Большую роль в наблюдении играет личная симпатия/антипатия к работнику со стороны наблюдателя. |
| «Аквариум» («За стеклом») | Оцениваемых работников собирают в одной аудитории, оборудованной скрытой видеокамерой. Среди собранных работников модератором организуется дискуссия, проектная работа в командах, деловая игра или ещечто-нибудь такое, что поможет «раскачать» каждого из работников на проявление своих способностей держаться в кругу большого числа лиц, работать в группе, доказывать свою точку зрения и т. д. Позже отснятое на пленку тщательно анализируется соответствующими специалистами и в обработанном виде представляется на суд руководителя или его заместителей |
| « Поведенческая копилка» | Под каждое рабочее место или должность формируется список моделей поведения в различных ситуациях. Например, моделями поведения могут являться: опоздания, работа с повышенным энтузиазмом, вежливое общение с клиентами, отсутствие инициативы и т. д. Поведенческие модели могут носить как позитивный, так и негативный характер. Необходимо постараться выработать количественные показатели каждой из поведенческих моделей. В случае с опозданиями — это их число за определенный период. «Поведенческая копилка» составляется обычно руководителями различных уровней на основе общего наблюдения, однако формируется самим работником. |
| Тестирование | Тест предполагает выбор одного или нескольких ответов на конкретно поставленный вопрос из множества предложенных вариантов ответа. Тест отличается от заданного анкетирования тем, что он решается тестируемым, а не заполняется информацией. Вопросы теста, как правило, составляются в виде определенного задания или упражнения. Выделяют два основных вида тестирования: профессиональное и психологическое. |
| Общее ранжирование | «Оценщик» распределяет всех работников поочередно «от лучшего до худшего» по какому-нибудь одному критерию. |
| Попарное ранжирование | В специально сгруппированных парах работников производится сравнение «каждого с каждым». Затем подсчитывается, сколько раз каждый из работников был в своей паре лучшим. По этим данным и составляется общий ранжированный ряд. |
| «Графический профиль» | Предварительно составляется графический профиль должности относительно различных качеств, как это должно быть в идеале. Затем «идеал» сравнивается с фактическими характеристиками работника, который занимает данную должность. Графически это может выглядеть так: Необходимые качества Балльная оценка качеств Качество А 1 Качество Б 2 Качество В 3 Качество Г 4 Качество Д 5 |
| «Задушевная беседа» | Беседа проводится либо руководителем, либо штатным специалистом по управлению персоналом, либо привлеченным специалистом (HR-менеджером, психологом, опытным коммуникатором). Участниками беседы могут быть как отдельные работники (разговор по принципу «тет-а-тет»), так и группа сотрудников. Основная цель подобной беседы — «разогреть» собеседника и «вывести его на чистую воду», откровенный разговор по душам. |
| Анализ различных материалов и источников | Из всей кипы различных документационных, графических, видео-, аудио материалов исследователю-оценщику необходимо составить общий портрет работника, чьи материалы он анализирует. Такими материалами могут в частности быть: биография, характеристики, анкеты, тесты, записи в трудовой книжке, отзывы, видеосъемки различных мероприятий с участием оцениваемого работника и многое др. |
| Кейс-стади | Современная и наиболее перспективная технология оценки персонала с разных точек зрения. Работнику предлагается решить кейс (набор заданий практически-ситуационного характера), оформить его решение в виде проекта и представить в группе в виде презентации-защиты. |
| «Снежный ком» | Работника «нагружают» огромным количеством заданий, ставят перед ним практически неосуществимые сроки по их выполнению и смотрят на то, как работник будет действовать в данной ситуации. |
| Оценка результатов | Конкретные результаты — тот показатель, против которого, что называется, «не попрешь». Результаты в различных организациях имеют свою специфику и типологию, а также качественную и количественную стороны. |
| «Показательное выступление» («Дебют») | Оцениваемому выдается практическое задание в рамках его профессиональной деятельности, но впервые им выполняемое в данной организации, и тщательно анализируется, как он справился с этим заданием, с какой степенью заинтересованности подошел к его выполнению, что нового привнес. |
| Деловые и ролевые игры | Игра позволяет выйти за рамки реальности на реальном коммуникативном пространстве. В процессе игры идет отработка теоретических аспектов на максимально приближенном к практике материале. Деловых и ролевых игр уже даже в сфере управления персоналом огромное множество. Игра, если она построена и организована грамотно, раскрепощает работников. А это для оценки персонала очень важный фактор, который позволяет увидеть в человеке его истинное лицо. |
| Критический инцидент («Яма») | Опасная в психологическом плане манипулятивная технология. Специально создается агрессивная, конфликтная, критическая или кризисная среда, в которой работник остается один на один с серьезнейшей проблемой. При этом на него постоянно оказывается негативное психологическое давление. Таким образом пытаются проверить психологическую уравновешенность, выдержанность, выносливость, изворотливость, смекалку, коммуникабельность оцениваемого сотрудника. |
| Экзамен | Экзамен касается исключительно профессиональных знаний, умений и навыков. В психологическом плане экзамен не является успешной технологией оценки кадров. Экзамен — всегда стресс и напряженность. |
| Сравнение с «эталоном» | Не было еще ни одного случая, когда работник по всем параметрам удовлетворял бы руководство организации и своих коллег. Мы всегда сравниваем окружающих нас людей с неким абстрактным идеальным образом, «эталоном». Однако при этом необходимо учитывать, что в чем-то работник уступает, а в чем-то выигрывает. Такая ситуация и формирует баланс. «Несбалансированные» личности часто и создают проблемы в организации. |
| | | | | |
