Анализ системы управления персоналом
Каждый коллектив, каждая группа при условии умелого руководства, может достичь самой высокой стадии развития. Коллективу было предложено самостоятельно определить, к какому этапу развития соответствует развитие их коллектива. Большинство членов коллектива решили что их коллектив относиться к стадии «Зрелость». На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые сведены цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами коллектива. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Коллектив демонстрирует отличные результаты, расширяется делегирование полномочий, и все больше членов коллектива участвует в планировании и принятии решений.
С помощью наблюдения, результатов социометрии и данных других исследований можно сделать самостоятельный вывод о стадии развития данного коллектива. Данный коллектив находится на стадии развития «притирка», потому что действуют не прочные связи. Людей не принимают и не оценивают по достоинству, друг к другу у членов коллектива очень много претензий. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются, но некоторые работники отстранены от всего коллектива и общаться тесными группами.
В ходе изучения коллектива было установлено, что коллектив относится к уровню Г - коллектив, полностью способный и желающий работать, - данному уровню присущ стиль управления, - передача полномочий.
Одними из основных факторов препятствующих эффективной работе являются: загруженность работой.
В период практики были протестированы отдельные сотрудники на предмет уровня их конфликтности, им был предложен тест «Конфликтная личность».
Изучив полученные результаты можно сделать вывод, что в данном коллективе практически нет конфликтных личностей. В коллективе не происходит столкновений противоположно направленных целей, в целом коллектив сплоченный, если возникают разногласия, то они очень быстро разглаживаются.
Возможные рекомендации по управлению или разрешению конфликтов в организации:
Выяснение скрытых и явных причин конфликта, определение, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.
Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Нужно проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.
Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы.
Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.
Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.
Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.
Кадровое планирование - это определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями организации. Кадровое планирование должно учитывать все многообразие деятельности организации.
Планирование кадров проходит активно, в данное время в организации дефицита в кадрах нет.
Потребность в персонале покрывается внешними источниками.
Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Технология процесса отбора и найма персонала на предприятии осуществлялась следующим образом:
1. подавалось объявление в центр занятости и в СМИ о вакантной должности;
2. кандидаты, пришедшие в организацию, проходили собеседование с руководителем;
3. оценивались результаты проведенных собеседований, профессиональных знаний.
Критерии отбора необходимы, чтобы программа отбора была действенной. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. На предприятии выделялись следующие критерии отбора:
· образование;
· опыт;
· персональные характеристики (социальный статус, возраст и т.д.);
· профессиональные знания (умения, навыки безопасного выполнения работы и т.д.);
· деловые качества (ответственность, дисциплинированность, исполнительность, добросовестность, честность, целеустремленность).
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях. Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур. Также эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность.
Перечень вопросов при проведении собеседования:
1. Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы и т.д.)?
2. Почему Вы ушли с предыдущей работы?
3. Почему Вы выбрали нашу организацию? что от нее ожидаете?
4. Какие цели ставите перед собой при трудоустройстве на работу?
5. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?
6. На какую заработную плату Вы рассчитываете в первое время?
7. Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?
8. Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?
9. Как вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?
10. Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?
11. Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный работник?
12. Какие у Вас есть вопросы?
Организационная культура
В организации представлена предпринимательская культура, которая поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.
В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Можно с уверенностью говорить о преобладании культуры торговли, свойственная в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском; преобладает стремление к краткосрочному успеху, который зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.
Оценивая поверхностный уровень организационной культуры (по Эдгару Шейну) видна хорошая технологическая оснащенность, красивая и удобная обстановка помещений. В виду того, что организация связана с медициной, все сотрудники имеют опрятный вид (форма, халаты, и т.п.).
В организации бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны.