Методы борьбы с сопротивлениями.

Главное в управлении организационными изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Существуют различные способы с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивления. В совей совокупности они образуют тактику обращения с сопротивлениям изменениям.

1. Тактика, 2. рекомендуется, 3. плюсы, 4. минусы

-1.Образование и передача информации. 2.При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе. 3. Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят.4. может потребовать немало времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

-1.Вовлечение работников в принятие решений. 2. В ситуациях, где инициаторы не обладают всей информацией о новшествах и где другие работники имеют значительные возможности для сопротивления.3. Может помочь людям осознать необходимость перемен и получить их обязательство помогать этому. 4. Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен.

-1. Облегчение и поддержка. 2. Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами. 3. Оптимальная тактика для решения личных проблем. 4. Может отнять много времени и все же не помочь.

-1. Переговоры.2. В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при изменениях и поэтому могут оказать сопротивление. 3. Можно сравнительно легко избежать основного сопротивления. 4. Во многих случаях может стоить дорого, может настроить других добиваться согласия уговорами.

-1. Кооптация. (самовосполнение каким-либо собранием своего состава, выбор новых членов наличными членами собрания) 2. Для особых случаев, когда другая тактика неэффективна или неосуществима. 3. Может найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии решений). 4. Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию.

- 1. Маневрирование 2. В ситуациях, где другая тактика будет неэффективна или слишком дорога. 3. Может помочь сравнительно быстро и недорого решить проблемы сопротивления. 4. Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе

-1. Принуждение. 2.Для ситуации, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью. 3. Может быстро преодолеть любой вид сопротивления. 4. Может создать у людей недоброе отношение к инициаторам перемен.

55.Какие могут быть поведенческие реакции личности на стресс?

Стресс - это адаптивная реакция на внешнюю ситуацию, которая приводит к физиологическим (повышение АД, артриты, язвы), психологическим (раздражительность, депрессия) и поведенческим (снижение производительности труда, прогулы, текучесть кадров) отклонениям у людей.

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Типичная стрессовая ситуация возникает при перегрузке заданиям и нехватке времени на их выполнение. Формула стресса: «деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции». Стресс проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. При нарастании стресса работоспособность личности снижается. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы:

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, — свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю, и работнику, как правило, удается сделать много, качественной в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются информационные и коммуникативные каналы общения, теряется четкость передач информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие их результаты и последствия, В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл в той или ИНОЙ деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «провалы» «пустоты» и «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые они к не предъявляют. В поведении резко возрастают рассогласованность, суетливость и растерянность, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые «изнутри» защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.

Последствия долговременного стресса бывают прямо противоположными: у одного типа руководителей порог стрессоустойчивости может повыситься, у другого - снизиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентаций, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Выход из личностного кризиса осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку везде одинаково плохо).

Для руководителя важно научиться смягчать удары стрессовых факторов, а для этого надо уметь их распознать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические и общие «стрессоры) Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, т.к. они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен держат удары «стрессоров», с другой - обязан побеждать их.

Некоторые методы борьбы со «стрессорами» ( выявленные Американской ассоциацией по менеджменту) таковы: 1) делегирование полномочий, 2) анализ стрессовых ситуаций, 3) выявление причин, приводящих к стрессу, 4) общение с коллегами, другими работниками, посетителями, 5) беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы), 6) физические оздоровительные занятия (вне работы), 7) переключение на активный отдых (вне работы), 8) следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома), 9) самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе), 10) более интересная увлекающая работа, 11) ежедневные временные интервалы для коротких передышек, 12) разбивка отпуска на несколько этапов, 12) чтение специальных книг, 13) аутогенная самостоятельная тренировка, 13) участие специализированных тренингах, 14) психотерапевтическое лечение.