Понятие и структурные элементы организационной культуры
Любая организация, функционирующая определенное время, обладает не только материальными ценностями и не только человеческими ресурсами, она формирует внутри себя определенную систему ценностей, некую невидимую субстанцию, отличающую ее от других организаций. Эта субстанция незаметна, многие люди, проработавшие не один год в организации, считают ее чем-то само собой разумеющимся. Однако при сравнении компаний и их работников сразу возникает ощущение различных духовных ориентиров, им свойственных Так человек, проработавший пять лет на железной дороге, отличается от человека, пять лет протрудившегося в коммерческом банке. Иногда разница между этими людьми такова, что ее можно сравнить с различием между человеком, прожившим эти пять лет в России, и тем, кто эмигрировал и жил за рубежом.
Рисунок 4
Прежде чем приступить к конкретному рассмотрению категории организационной культуры, следует сделать ряд вводных замечаний. Категория культуры как таковая представляет собой предельно широкое понятие. В переводе с латыни культура означает все то, к чему прикоснулась рука человека, все то, что было когда-то «культивировано», «возделано». Культура — это все, что создало человечество. Таким образом, само по себе понятие «культура» носит собирательный характер. Естественно, что, привязывая данную категорию к какому-либо объекту (культура города, культура страны и т.д.), мы сталкиваемся с некоторой весьма заметной эклектичностью содержания образованных таким способом понятий. Так, культура города — это и культура проживания, и культура досуга, и культура общественного транспорта.… При этом отдельные составляющие часто плохо связаны друг с другом, не образуют единого концептуального целого. Это замечание отнюдь не уменьшает ценности категории культуры, но должно быть акцентировано всякий раз, когда речь заходит о различных трактовках, связанных с ним понятий. Каждый исследователь в праве видеть в культуре что-то свое и должен при этом понимать, что его личное мнение никогда не сможет исчерпать всего многообразного содержания данной категории.
Данная ситуация имеет место и в отношении понятия «организационная культура». Применительно к каждой отдельной организации она будет включать в свое содержание самые разные, часто никак не связанные друг с другом объекты. Поэтому трудно говорить о какой бы то ни было стройной концепции культуры определенной фирмы. Как минимум, можно выделить три составляющие организационной культуры: национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура. Каждая из них имеет свою специфику, свое особое содержание. Различные исследователи выдвигают на первый план одну из этих составляющих. Поэтому столь различными получаются концепции организационной культуры. Это становится особенно очевидным в процессе рассмотрения различных классификаций организационной культуры, построенных либо по национальному, либо по управленческому основанию. Вполне возможно выстроить типологию, взяв за критерий бытовую культуру компаний. Данные классификации столь различны, что возникает вопрос: не идет ли в них речь о разных предметах?
Несмотря на столь очевидную неоднозначность (а, может быть, и в какой-то степени благодаря ей) понятие организационной культуры по-прежнему притягивает внимание многих зарубежных и отечественных исследователей организаций. Отсутствие единой строгой парадигмы в данной области приводит к тому, что многие люди способны высказывать по поводу культурных ценностей организаций свои мысли достаточно свободно, не боясь при этом быть уличенными в ошибках.
Самым общим определением организационной культуры может служить следующее:организационная культура — это совокупность норм ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении. «Корпорация представляет собой нечто большее, чем совокупность процессов, продуктов и услуг, и даже нечто большее, чем совокупность работников — она является особым видом общности людей. И как все иные общности, она является основой возникновения специфической культуры — корпоративной культуры»[48]
Сразу следует обратить внимание на то, что за подобным определением могут скрываться весьма различные смыслы. Во-первых, современные — в особенности — западные компании усердно работая над своей организационной культурой, создают для своих работников и для самых широких аудиторий нечто подобное красивой картинки, состоящей из миссии фирмы, кодекса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т.п. Фактически, это составляет часть PR-стратегии. Но часто сотрудники компаний усиленно выдают этот искусственно созданный образ за реальную организационную культуру. В силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и насаждаемую руководством идеологию нельзя исключить из организационной культуры. Важно помнить, что реальная культура никоим образом не сводится к этим красивым словам. В культуре находят свое отражение реальные, а не только декларируемые мотивы людей, их бессознательные реакции, а не только обработанные чьим-то разумом шаблоны поведения.
Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первыйпрагматический (он же рационалистический) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник из многочисленных запросов реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно опрерационализировать на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой. Собственно с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будут решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать кодекс поведения сотрудников.
Другой подход — феноменологический — ближе истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы — финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.
Организационная культура состоит из множества элементов, каждый из которых имеет свое особое отношение к принципам и практике упраления персоналом. Прежде всего, в организационной культуре можно выделить несколько уровней. Впервые это сделал Эдгар Шайн в своем исследовании «Организационная культура и лидерство»[49]. Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец, просто рядовой сотрудник , перешедший из одной фирмы в другую. Таких уровней три:
Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, «пощупать» или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д.
Подповерностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.
Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.
Можно привести простой пример исследования организационной культуры на данных трех уровнях. Всем известно, что железнодорожники до недавнего времени носили единую форму военного образца. Данный факт относится к первому уровню. Как же он быть интерпретирован в терминах культурных ценностей? Первое, что можно сделать, это спросить у людей, в том числе и у самих железнодорожников, почему они носят единую форму. Ответы могут быть самые разные — от апелляции к истории возникновения железных дорог в России как определенного рода государственной службы, непосредственно связанного с осуществлением задач по обороне страны, до необходимости отличать железнодорожников от пассажиров на вокзалах и в поездах. Исследователь должен определить, какая интерпретация окажется более глубокой и способной перевести рассуждение об организационной культуре на третий уровень. Так, если исходить из того, что изначально железные дороги формировались как военное ведомство, в их современной культуре будут явные коннотации с армейскими организациями. Сама философия бизнеса будет мыслиться в терминах, понятных военному — дисциплина, безопасность, точность, своевременность, технологичность и т.п. Маркетинговая философия будет плохо уживаться с данными базовыми ценностями, ведь основная категория маркетинга — клиент — для армии просто не актуальна. И сегодня можно увидеть, что реформирование железных дорог идет самыми осторожными темпами по сравнению с аналогичными реформами в других естественных монополиях. Наряду с чисто политическими и технологическими факторами, здесь, несомненно, имеют значения и культурные ценности. Ни газовщики, ни нефтяники, ни энергетики, ни связисты, ни работники почтового ведомства никогда не имели в культуре своих организаций столь сильных, как у железнодорожников, армейских корней.
Видимо совсем неслучайно, что в период формирования РАО «Российские железные дороги» встал вопрос об изменении формы одежды. Различные службы и подразделения стали заказывать себе форму различного цвета и фасона. Это самое поверхностное изменение, но оно отразило понимание необходимости радикальной трансформации самой структуры ценностей отрасли. Если ранее это была государственная организация, преследующая в большей степени социальные и производственные цели, то сегодня она становится независимой корпорацией, ставящей перед собой задачи эффективного существования в рыночной среде.
Организационная культура связана с другими типами культур. Очень часто именно данная связь придает ей особое своеобразие и усиливает ее ценности. «Производительность прямо зависит от способности лидера соединить самосознание работников с производимой ими продукцией. — пишет видный американский публицист христианской ориентации Рик Джойнер. — Удачное решение этого вопроса — привязка продукции к определенному городу, региону или какой-либо более крупной организации. Автомобильная промышленность успешно сделала это в Детройте, «Боинг» в Сиэтле и т.д. Люди, работающие на этих предприятиях, знают, что их продукция представляет город, в котором они живут, их семьи и друзей»[50]. Такое же явление мы можем наблюдать в спортивных командах или истинных христианских общинах. Применительно к России, такими дополнительными идентифицирующими особенностями будут обладать ивановские текстильные предприятия, производители нефти и газа Западной Сибири, угольные предприятия Кемерово, производители зерна Саратовской области и Кубани и т.п.
Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы:
- История предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);
- Современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);
- Кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).
Уникальное сочетание данных трех источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации. Фактически, как не существует двух людей с одинаковым строением ДНК, так не существует и организаций с идентичной организационной культурой. Именно поэтому объединения любых компаний, может быть, на первый взгляд, очень похожих друг друга (действующих в одной отрасли и имеющих схожую историю) все равно будет порождать проблемы на уровне организационной культуры. В процессе объединения обязательно должно быть уделено внимание попытке создать некоторые единые ценности, приучить персонал двух ранее независимых компаний работать вместе, понимать друг друга. Как правило, данное направление подготовки объединений осуществляется консультантами по управлению, и если компании пытаются сэкономить на их услугах, они могут столкнуться с самыми серьезными и неожиданными проблемами.
Культура организации — в особенности крупной — не едина. В ней могут наблюдаться субкультуры и контркультуры. Субкультуры — это прежде всего культуры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг от друга, но не отрицают основных ценностей компании в целом, прежде всего не отрицают миссию и наиболее общие цели. Различия субкультур определяются как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это технология. Даже в компании с очень устойчивой и стройной системой ценностей производственный цех, сбытовое подразделение и отдел НИОКР не могут иметь одинаковую культуру в силу существенных различий как в квалификации сотрудников, так и самой деятельности. То же самое касается подразделений, выпускающих различную продукцию. Во-вторых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Даже если не рассматривать филиалы компаний, расположенные в различных странах, регионы страны или даже районы мегаполиса имеют свою ярко выраженную специфику. Так, в сети розничной торговли, имеющей предприятия как в центре города, так и за его пределами, будут наблюдаться определенные субкультуры отдельных магазинов. Наконец, в-третьих, на становление особой субкультуры может повлиять личность сильного руководителя, долгое время находившегося у власти в том или ином подразделении. Собственно, если такого начальника не было, а каждый руководитель не задерживался в своем кресле более 2-3-х месяцев, это также способно сформировать особую субкультуру.
Контркультура по своим ценностям направлена против основной культуры организации. Прежде всего, она отрицает базовые и декларируемые цели организации, а также легитимность ее сегодняшнего руководства. Выражаясь политическим терминами, контркультура — это культура оппозиции. Оппозиция же в своем составе может быть крайне разнородной. Сюда могут входить определенные группы акционеров, желающие сместить руководство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудников. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высшими руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место. Реально действующие профсоюзы также формируют свою культуру. В случае забастовки работник как бы начинает целиком подчиняться ценностям контркультуры профсоюзов. Наконец, в отечественной практике хозяйствования был период, когда законодатели на национальном уровне создали условия для повсеместного формирования определенных субъектов-носителей ценностей контркультуры. Речь идет о временах действия «Закона о предприятии», подготовленного правительством Н.И.Рыжкова. Согласно этому закону директора выбирали работники, они же создавали Совет трудового коллектива для контроля за администрацией. Данное образование часто видело свою основную задачу в том, чтобы ставить различные препоны на пути начинаний руководителей, и пускать всю имевшуюся на предприятии прибыль на рост оплаты труда. И не в последнюю очередь из-за такой структуры управления организациями страна в конце 1980-х годов столкнулась вс безудержным ростом заработных плат, повлекшим тотальный дефицит и необходимость колоссального роста цен (инфляцию 1992 года).
Организационная культура традиционной индустриальной организации всегда была по сути своей антагонистичной культурой. Данная характеристика не связана напрямую с существованием внутри компании сильных контркультур, а с самой возможностью их возникновения и доминировавшим строем мысли людей. Работник видел в компании некоторое конкретное, часто ограниченное стенами кабинета место работы, а также инструмент для зарабатывания денег и воплощения в жизнь иных своих амбиций. Руководство организации, с другой стороны, рассматривало работника опять-таки в качестве некоторого инструмента, который при случае вполне можно заменить на другой. У американцев сформировался для обозначения такого отношения к людям особей термин — “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет работников).
Необходимость приобщить его к целям организации в целом осознавалась большинством теоретиков и управленцев. Даже не склонные к преувеличению человеческого фактора классики менеджмента начала ХХ века видели в приобщении работников к организационным целям одну из важнейших задач управления. Здесь стоит вспомнить, как много и часто говорил Ф.У.Тейлор о «сотрудничестве между администрацией и работниками». Последний 14-й принцип управления у А.Файоля заключался в корпоративном духе, который способен подчинить частные интересы общим. Но до последнего времени все подобные сентенции оставались не более чем благими пожеланиями. Только постиндустриальная эпоха с ее небольшими организациями, демократизацией управления, участием работников в прибыли смогла создать предпосылки для того, чтобы антагонистическая культа сменилась культурой универсальной, кумулятивной. Сегодня у работников больше предпосылок для того, чтобы осознавать себя членами единой команды, а не эксплуатируемыми руководством придатками техники, способными отстоять свои права только формируя альтернативную систему ценностей. Примером такой культуры может служить в какой-то степени корпорация «Hewlett-Packard», ценности которой были сформулированы еще основателями компании и заключались в командном духе и ориентации на постоянные инновации. Столкнувшись с кризисными явлениями в 1970-х годах, компания не стала увольнять сотрудников — они все были согласны на то, чтобы получать на 10% меньше и работать только девять дней из двух недель. Такая модель поведения должна была показать работникам, что они надолго связали свою судьбу с компанией, а компания в свою очередь готова отстаивать принцип защищенности рабочего места даже в плохие для нее времена[51].
В силу своей неоднородности организационная культура представляет собой не очень удобный объект исследования. Так как нельзя выстроить единую концепцию культуры фирмы, охватывающую ее национальную принадлежность, особенности быта сотрудников и специфику управления, каждый исследователь вправе выбирать некоторые собственные, выражаясь языком прикладных социологов, единицы счета, т.е. факторы и явления организационной жизни, которые необходимо в первую очередь фиксировать в попытке понять культурные особенности организации.
На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум 9 тех практических аспектов организационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры какой-либо фирмы, но использование хотя бы некоторые из них позволит дать определенный социологический срез организационной культуры того или иного предприятия. Данные практические аспекты организационной культуры заключаются в следующем:
Степень самостоятельности работника.
Данная характеристика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможности ее существования. Так, в офисе, куда каждый день приходит на работу N-е количество человек, которые постоянно взаимодействуют друг с другом и строго подчиняютя указаниям руководства, неограниченны возможности для формирование сильных и единых для всех культурных ценностей. Совсем другое дело — риэторская фирма, сотрудники которой иногда месяцами не видят друг друга, работают совершенно самостоятельно, осуществляя различные виды сделок. Сформировать единые культурные нормы в данном случае многократно сложнее. Хотя это совсем не значит, что во всех таких организациях будет слабая организационная культура. Здесь стоит вспомнить компании, которые занимаются сетевым маркетингом и активно формируют у своих клиентов-распространителей приверженность определенным культурным нормам, ориентацию на ценности основателя фирмы, убежденность в том , что их продукция (косметическое средство, пищевая добавка и т.п.) являются самой лучшей.
Принципы и методы общения.
Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений в компании. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди. Часто ли происходит непосредственное общение или в большей мере используются телефонные переговоры, письма, электронная почта. В виртуальной организации, где люди общаются только с экранами компьютеров, вообще трудно говорить о существовании организационной культуры в привычном нам смысле слова. Наряду с этими чисто техническими обстоятельствами особую роль в рамках организационной культуры играет система обратной связи. Легко ли подчиненным пробиться к руководству компании? Часто ли руководители посещают различные отделы и подразделения? Существуют ли традиции проведения некоторых неформальных собраний (по поводу дней рождения, праздников) или выездов на пикники? Все это в большей или меньшей мере может приобщить рядовых сотрудников к системе ценностей их руководителей и создать в конечном итоге целостную систему культурных норм в организации.
Внешний вид работника.
Форма одежды, как можно было увидеть выше, является значимым и очень понятным элементом организационной культуры. Введение единой формы может преследовать несколько целей: воспитание приверженности организации, корпоративного духа, возможность просто идентифицировать сотрудников компании среди других людей, наконец, преодоление имущественного неравенства, имеющего место среди сотрудников. Когда все одеваются, как хотят, богатый всегда найдет возможность подчеркнуть свое положение и тем самым ущемить других. Кроме того, часто важным оказывается не просто наличие или отсутствие единой формы одежды, а подчиненность персонала некоторым стереотипам в стиле одежды, которые поддерживает руководство. Так, в часы закрытия офисов компаний, центр Москвы наполнен людьми, работающими в различных организациях, но одетых так, как будто они стюарды и стюардессы одной авиакомпании. Насколько работник фирмы без ущерба для себя может отступить от подобного рода стандартов? Позволено это всем или только определенному кругу людей («яйцеголовым», контрактникам и т.п.)? Данные обстоятельства как никакие другие высвечивают особенности организационной культуры, делают их, что называется осязаемыми, и способными породить самые различные гипотезы относительно культурных норм, принятых в организации.
Организация питания.
Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работников организации определяет и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв. Он существует не в каждой организации. Более того, в последнее время развитие системы фаст-фуд резко сократило желание руководства закрывать магазин или офис на целый час (теряя при этом клиентов). Чтобы съесть гамбургер или хот-дог, совсем не обязательно отрываться на час от работы. Работники при этом начинают отлучаться на обед по очереди и не имеют возможности в спокойной обстановке пообщаться друг с другом. Таким образом, возможности становления единой сильной организационной культуры сокращаются. Американские авторы традиционно обращают внимание и на то, где едят руководители и где рядовые работники. Это связано с тем, что в послевоенные годы демократизация управления в США часто связывалась именно с наличием единой столовой для всех сотрудников фирмы — от директора до уборщицы. На самом деле, для российских организаций внимание к этому аспекту организационной культуры не столь характерно. Российский работник часто сам не хочет «хлебать свой суп» напротив директора, ведь при этом чувствуешь себя не так уверенно и, кроме разговоров о погоде и на какие-то другие общие темы, ничего не услышишь.
Степень пунктуальности и вежливости персонала
Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. В каждой стране свои представления о пунктуальности. Немецкая пунктуальность стала уже во многом нарицательным понятием. Совсем иное отношении ко времени в латиноамериканских и арабских старинах. Данная ценность во многом отражает отношение народа ко времени, характерный для той или иной страны темп жизни. Кроме того, жесткость руководителя в вопросах соблюдения сроков работы и точности прихода на работу также определяет характерную для организации степень пунктуальности. Значимость данной категории проявляется в случае перехода работника из одной организации в другую, а также при взаимодействии с внешними партнерами по бизнесу.
Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории — вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из центральных элементов организационной культуры в восприятии клиентов. Следует различать два типа вежливости, которые на поверхности могут иметь одинаковые проявления, но по сути определяет два различных стиля мышления и отношения к людям. Первый тип — это вежливость равных друг другу людей. Этот тип характерен прежде всего для отношений между коллегами по работе и сводится к набору элементарных норм, которые к тому же часто выполняются, что называется, «под насторение». Наступил человеку на ногу — извинился. Если у работника плохое настроение или он целиком погружен в свои мысли, он может и не извиняться, никто не будет считать такое поведение оскорбительным. Второй тип вежливости — это вежливость слуги. В данном случае особенно важным становится то, что человек ощущает себя принципиально более низким по статусу по отношению к другому человеку. Ошибки или невежливость слуги можно сравнить с преступлением. Если первый тип вежливости можно считать релятивным (возникающим в ответ на определенную ситуацию), то второй тип субстанционален, он затрагивает саму природу человека, базовые модели его поведения.
Значимой особенностью современной российской культуры можно считать отсутствие в ней до последнего времени самого образа слуги и свойственных для него стереотипов поведения. Данное обстоятельство можно считать достижением семидесятилетнего социалистического прошлого. Советский социализм как никакой иной строй уравнивал людей насколько это вообще возможно. Слуги исчезли. Это была идеологическая догма и важнейшая составляющая общественной психологии. И в целом нельзя сказать, что это была отрицательная характеристика советского общества. Продавец равен покупателю, горничная — постояльцу гостиницы, сантехник — тому, кто проживает в квартире. Традиционный тип «служения» в поведении данных и других групп населения, заменялся принципами простого взаимовыгодного «взаимодействия». Неслучайно, хамство обслуживающего персонала советского периода вошло в анекдоты.
Если уборщица чувствует себя абсолютно равной тем, кто находится в номерах гостиницы, и ей положено к двенадцати часам убрать комнаты, она будет стучать, выгонять в коридор постояльцев, двигать мебель. Это ее работа, подобная той, которая есть у этих постояльцев. Они равны и могут быть только «взаимно» вежливы (или невежливы). Взаимность подразумевает то, что постоялец должен вежливо покинуть номер на время уборки. В этом случае отсутствует стереотип поведения слуги, который понимает, что в номере находится господин, а слуга должен выполнять все его прихоти. Отсутствие стереотипов поведения слуги в современной русской культуре, будучи само по себе совсем не плохим вялением, существенно сдерживает развитие целых отраслей экономики, построенных по принципу служения клиентам — в первую очередь туризма и отельного бизнеса. При своей достаточно высокой туристической привлекательности Россия в силу многих причин — и в том числе и особенностей своей культуры — не может до сих пор получать существенный доход от въездного туризма. Развитие его инфрастуктуры в нашей стране оказывается достаточно сложной проблемой в сравнении даже с менее развитыми странами, которые не утратили в ходе своего исторического развития ценностей, связанных с поведением слуги (Египет, Турция, Таиланд и др.).
Взаимоотношения в коллективе.
Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности во взаимоотношениях между работниками. В большинстве организаций существуют так называемые позиционные конфликты, заложенные в саму структуру управления, подобно конфликту между прокурором и адвокатом в суде. К таким конфликтам можно отнести конфликты между конструкторами и технологами, производственниками и сбытовиками, между работниками центральной штаб-квартиры и руководством отдельных филиалов. Такие конфликты нельзя упразднить, их можно лишь ослабить. Каждая организация в этом плане представляет собой уникальный набор методов и средств оперирования с конфликтными ситуациями. Данные методы и средства становятся неотъемлемой частью организационной культуры. Организации различается по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.
Наряду со степенью конфликтности, отношения в компании характеризуются некоторыми структурными принципами. Речь в данном случае не идет о формальных структурах управления. Вместе с ними существуют и определенные социокультурные нормы построения взаимоотношений между работниками. Ханс Виссема считает, что выявить их применительно к западным компаниям можно, в частности проанализировав порядок парковки автомобилей у здания офиса. Во многих компаниях лучшие места традиционно закреплены за руководством. Социокультурная норма в данном случае заключатся в том, что топ-менеджмент — самое главное звено в компании, остальные выполняют вспомогательную роль. Молодые работники должны мечтать о том, чтобы занять почетное место в фирме. В других случаях лучшие места могут отводятся тем, кто добился наиболее заметных достижений. Нормой тогда будет: мы работаем усердно и постоянно соревнуемся друг с другом. В третьих компаниях лучшие места будут отданы гостям, так как предполагается, что важнейшую роль в бизнесе играют правильно выстроенные отношения с партнерами. В других организациях нет вообще никакого порядка парковки: кто раньше приехал, тот и занял лучшее место. Такая ситуация отнюдь не всегда свидетельствует о хаотичных внутриорганизационных отношения. Она же может говорить и об отсутствии дискриминации[52].
Процесс развития работников.
Кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, ориентация на пожизненный найм сразу создает совершенно особые рамки построения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механизмов ротации и планирования карьеры, принципах замещения вакантных должностей, традиционно используемых в организации методах отбора кадров. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников — получения ими дополнительного образования и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенные трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных работников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслится как процесс одновременного учета потребностей фирмы и личных пожеланий работника относительно его должностного роста. Как было показано во второй главе, становление и развитие малоуровневых структур управления и организационных сетей заставляет вообще по-новому взглянуть на проблемы карьеры. Работникам все труднее мыслить свою трудовую жизнь в рамках постоянного движения вверх, подобного армейской службе. Вместе с тем, в обществе всегда будут организации, которые сохранят пирамидальное строение — прежде всего это государственные учреждения, министерства, ведомства, силовые структуры — их организационная культура в этом смысле будет все более резко отличаться от культуры подавляющего большинства бизнес-организаций.
Слухи и истории из жизни компании.
Организационная культура имеет рациональные и иррациональные составляющие. Если рациональные составляющие можно объяснить, сравнить их проявления с тем, что существует в других компаниях, в конце концов представить в виде связанного текста, то иррациональные составляющие — так сказать «душу компании» — можно только почувствовать. Для обретения такого ощущения и служат слухи и различные истории из жизни компании. Они не только дают представление о нерациональных, нелогичных стереотипах поведения работников, они также делают наглядными вполне разумные принципы. Организационную культуру часто описывают в терминах, характерных для исследования религии — верования, ритуалы, предрассудки и т.п. Здесь стоит вспомнить, что Священное писание не представляет собой связанного логичного текста, это набор сюжетных историй, отражающих христианские ценности. Специалисты по организационной культуре часто считают, что каждая фирма должна иметь нечто похожее на такое писание — определенный катехизис случаев из своей истории, иллюстрирующих ее уникальность. Множество историй относительно крупных и известных компаний сегодня растиражированы и известны отнюдь не только их работникам благодаря различной литературе по бизнесу.[53] Люди знают историю создания «Уокмана» в фирме «Сони», сборку первого «Макинтоша» в гараже, изобретение аптекарем «Кока-колы» и ее долгие тяжбы с «Пепси» и т.д. .С помощью этих историй создается неповторимый образ компании, миллионы людей начинают чувствовать себя приобщенными к ее ценностям и повышенным удовольствием приобретают их товары. Когда речь идет о маленькой новой компании, не имеющей красивой истории (или, как это часто бывает в России, имеющей совсем некрасивую историю) своего возникновения, специалисты часто советуют просто придумать хорошую историю. Ее можно будет рассказывать вновь приходящим работникам, не знающим, как все происходило на самом деле. Кроме того, благодаря свойству человеческого сознания быстрее забывать все плохое и оставлять в памяти лишь позитивные эпизоды, даже и старые работники, стоявшие у основания фирмы, могут впоследствии уверовать в ее презентабельную историю. Конечно, заниматься подобного рода подменой чрезвычайно сложно и с этических позиций вроде бы предосудительно (компания строит свою культуру на лжи), но наличие выдуманной истории в ряде случаев можно считать наименьшим злом или ложью во спасение.
Мотивация работников.
Само понятие мотивации имеет различные культурные интерпретации. Так, в русском языке понятие «мотивация» самым тесным образом связано с понятием «вознаграждение». Если рассматривается мотивация работника организации, то прежде всего акцент делается на оплату труда. Мотивированные работник тот по отношению к которому правильно разработана система вознаграждения. Американцы подразумевают под мотивацией нечто иное. Это становится понятным, когда американский профессор вместо того, чтобы сказать «хороший студент», говорит «мотивированный студент». По первости, сочетание «мотивированный студент» режет русскому человеку ухо. Получается, что такому студенту доплачивают за хорошие оценки и требуют того, чтобы он платил в случае неудачи. На самом деле никакой абсурдности в этой ситуации нет, просто в английском языке понятие мотивации скорее сопряжено не с вознаграждением, а с заинтересованностью. [54]
На самом деле как ни интерпретировать понятие мотивации, она всегда остается значимым элементом организационной культуры. Система оплаты труда нацеливает на определенное отношение к работе и своим коллегам. Уровень оплаты непосредственно связан с возможностями удовлетворять те или иные потребности. Поэтому в российских условиях первое приближение к культурным ценностям организации можно начинать с того, чтобы выяснить, сколько получают сотрудники — $1000 или 700 рублей. С другой стороны, обеспечение заинтересованности людей в своей работе является важнейшей духовной и психологической ценностью организации. Гордится ли человек своей работой и фирмой, читает ли он дополнительную литературу по своей профессии, готов ли часто оставаться после работы для решения наиболее сложных задач — ответы на эти вопросы определяются особыми во многом уникальными для каждой организации механизмами мотивации в ее американском понимании.
Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:
1. Почему культурные нормы, создаваемые различными организациями, начинают играть столь значимую роль в современном мире? Не попадает ли человек в зависимость от норм организационной культуры? Какие социальные институты и формируемые ими ценности имели в истории человечества столь же значимое воздействие на жизнь людей?
2. Приведите пример организационной культуры. Охарктеризуйте ее основные элементы. Все ли они способствуют эффективному функционированию организации? Какие противоречия содержит в себе описанная культура?
3. В чем отличие культуры глобальной компании от компании, преимущественно действующей на отечественном рынке? Насколько сильно влияние национальной культуры страны базирования центральной штаб-квартиры на культуру различных подразделений многонациональной компании?
4. Какие элементы организационной культуры зарубежных компаний восприняты сегодня российскими организациями? Приведите конкретные примеры. Насколько органичным является сосуществование элементов западного и российского менеджмента в современной компании?
5. Какие направления работы с трудовыми ресурсами непосредственно связаны с формированием организационной культуры? Каким образом менеджеры по персоналу могут влиять на формирование ценностных ориентаций работников? приведите конкретные примеры.