Школа человеческих отношений. Концепция научного управления Ф.У

Концепция научного управления Ф.У. Тейлора

Классическая школа менеджмента

Школа человеческих отношений

Поведенческая школа менеджмента

Школа науки управления

Концепция научного управления Ф.У. Тейлора

1. Рационалистическая школа. Родоначальником рационалистической школы считаются ФРЕДЕРИК ТЕЙЛОР и РОДЖЕР ГИЛБЕРД, которые были менеджерами-практиками (1885-1920).

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Об этом написано в Примере 2.1. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг — прим. ред.). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

ПРИМЕР 2.1.

Гилбреты. и Терблиги

Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр — это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

1.исследование способы рационализации труда (анализ возможностей совершенствования ручного труда);

2.разработка материальных стимулов труда;

3.введение сдельной оплаты;

4.отбор работников, наиболее пригодных для работы;

5.введение принципа кооперации;

6.отделение процесса обдумывания и планирования (которые являются управленческими функциями) от самой работы;

7. разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими;

Родоначальниками рационалистической шко­лы считаются Ф. Тейлор, Френк и Лилиан Гилберты, Г. Эмерсон, Г. Форд (СЛАЙД № 2).

Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (СЛАЙД № 3) (Frederic Winslow Taylor, 20.03.1856 - 21.03.1915). Он рано вклю­чился в общественную и научную жизнь страны. В те годы промышленным центром США считалась Филадельфия, которая бурлила от всевозможных движений реформаторов и разнообразных дискуссий и идей по обновлению промышленности. Одну из групп составляли профессиональные инженеры, недовольные ролью менеджеров, особенно мастеров, которым передоверяли всю власть над людьми и техникой. Они выдвинули свой альтернативный проект -так называемую "машинную модель", суть которой сводилась к тому, что управление предприятием должно быть таким же точным и прогнозируемым, как конструирование машины.

Другие - это так называемые "реформаторы труда", куда входили умерен­но или консервативно настроенные бизнесмены, промышленники и политиче­ские деятели. Их внимание - проблемы взаимоотношений рабочих и работода­телей, социокультурного окружения и условий труда, различные благотвори­тельные проекты и программы, например, улучшение трудовой морали, физи­ческого комфорта на производстве, жилищных условий, социального страхова­ния, ухода за больными и престарелыми.

Эти течения оказали разное влияние на Ф. Тейлора. Начав жизнь с просто­го рабочего - ученика в механической мастерской, он вырос в своей карьере до главного инженера завода. Уйдя из компании, он пропагандирует "научный ме­неджмент", открывает собственную консультативную фирму, становится дер­жателем акций крупных компаний. Свое состояние в 10 тыс. долларов он уве­личил к 1910 году до 900 тыс. Его первые научные изыскания в области ме­неджмента были опубликованы в Нью-Йорке в 1903 году и легли в основу ра­ционалистической школы менеджмента. Первоначально сам Тейлор называл свою систему "системой заданий" или "управлением посредством заданий". Понятие "научное управление" впервые в 1910 году ввел Луис Брандейс, пред­ставлявший интересы фирм - отправителей грузов в конфликте с железнодо­рожными компаниями. С этого времени, и сам Тейлор широко пользуется по­нятием "научное управление". Он полагал, что "управление - это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы". Он исходит из того, что управление как особая функция состоит из ряда принци­пов, которые могут быть приложены с равным успехом ко всем решительно видам социальной деятельности. На смену расплывчатым и противоречивым Принципам управления, предлагавшимися его предшественниками, Тейлор сформулировал строгую научную систему знаний, в основу которых положены четыре научных принципа, которые он сам называл законами управления:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо прак­тические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их трени­ровка и обучение. Сейчас это обозначается терминами "профотбор, профконсультирование и профобучение";

3. Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТиУ¹;

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Великой заслугой Тейлора явилось не просто декларирование, а реализа­ция сформулированных им принципов управления на практике и достижение впечатляющих успехов. Вот некоторые примеры.

Он хронометрировал операции лучших рабочих, отбирал правильные и ра­циональные движения, беспощадно отсекал все лишнее, так как энергии расхо­довалось больше на ненужные, чем на рациональные. За интенсивность труда платил больше, премии достигали от 30 до 100 %. Все это давало прирост про­изводительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем росла на 60 %.

Ф. Тейлор придавал большое значение стандартизации инструментов с учетом особенностей различных конкретных видов работы. Так, изучение по­грузки угля показало, по средний вес угля, захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Экспериментами он установил, что хороший рабочий в со­стоянии погрузить за день больше, если будет пользоваться лопатой вмещаю­щей от 21 до 22 фунтов. Далее выяснилось, что при погрузке лопатами различ­ных типов материалов целесообразно применять около 15 типов лопат. Все это привело к тому, что спустя 3,5 года 140 человек выполнили работу, для которой прежде требовалось от 400 до 600 человек.

Второй принцип Тейлора утверждает, что в обязанности руководства вхо­дит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем под­готовить и специализировать этих людей для работы в нужном направлении. До Тейлора новые рабочие перенимали нужные навыки у старых рабочих. Ру­ководство не считало подготовку персонала своей законной функцией. Сам Тейлор не считался специалистом в использовании методов отбора, кроме под­бора рабочих для работ, требующих определенных физических характеристик, особенно физической силы и выносливости. Поэтому не приходилось говорить об использовании систематизированных, научно обоснованных методов отбора. Психологические методы отбора рабочих были разработаны в 1913 году. Под­готовка рабочих для выполнения работы установленным образом была состав­ной частью научного управления. Фактически, без подготовки попытки улуч­шить работу будут напрасными. Один из последователей Тейлора Г. Гантт в работе, представленной американскому обществу механиков в 1908 году, вы­сказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учре­дить официальные программы подготовки, не получила широкого распростра­нения до 1930 года. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отно­шении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки.

Обычно полагают, что труд - естественная потребность человека. Но Ф.Тейлор смотрел иначе: человек умеет работать, но не желает по тем или иным причинам работать лучше. К тому же подговаривает к этому других. Яв­ление "рестрикционизм" или сейчас это называют "работа с прохладцей" (РСП). Тейлор различал естественную и систематическую РСП. Он стал наблюдать, как ведет себя рабочий с груженой тачкой и без. С груженой тачкой рабочий двигался быстро и старался затратить как можно меньше времени и, наоборот, без груза он двигался медленно, не быстрее ленивого соседа. Поэтому Тейлор считал, что природная лень - большое зло, но еще более серьезная болезнь -систематическая РСП, умышленная медлительность.

Одним из принципов научного управления является разделение планиро­вания и выполнение, которое представлено в вышеприведенном четвертом принципе Тейлора "руководство берет на себя все те работы, которые оно мо­жет выполнить лучше, чем рабочие..." Он считал, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на уровне рабочих. Это предложение Тейлора реализовывалось в том, что торгово-промышленные фирмы учреждают планирующие отделы, которые занимаются разработкой ежедневных инструкций для рабочих. Однако Тейлор на этом не останавлива­ется и предлагает концепцию функционального руководства группой рабочих. Тейлор рассматривает традиционные функции старшего рабочего (руководите­ля группой) как состоящие из действий планирования и контроля. Планирова­ние должно осуществляться в плановом отделе чиновниками, которые подго­товлены во всех аспектах функции планирования. Он выделяет четыре различ­ные подфункции, которые должны выполняться различными чиновниками. Действия, связанные с контролем, выполнялись бы также четырьмя различны­ми людьми.

Таким образом, функциональное руководство группой использует опреде­ленный опыт восьми наблюдателей. Можно допустить, что производительность рабочего должна повыситься, т. к. ни сам рабочий и ни один из старших рабо­чих не в состоянии быть специалистом во всех восьми подфункциях. В то же время тот, кто пытается следовать инструкциям восьми различных специали­стов, вряд ли сумеет выполнить требования каждого из них. Предлагаемая схе­ма не нашла своего применения в промышленности. Вместе с тем следует при­знать, что функция планирования производства существует в современной промышленности.

Ф. Тейлор ввел свою знаменитую систему дифференциальной оплаты. Он предлагал, чтобы рабочие получали заработную плату в соответствии с их вы­работкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок зара­ботной платы. Рабочие, производящие продукции больше, чем дневная стан­дартная норма, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Если рабочий вырабатывает установленную норму, то его стандартная ставка равна 50 центов за определенное количество единиц продукции, а стандартная рабочая норма равна 200 таких единиц продукции в неделю. Если рабочий производит 275 единиц продукции за неделю и если в соответствии с прогрессивной системой оплаты труда оплачивается разница в 10 центов за единицу для всей продукции однажды установленной нормы, то рабочий должен получить 16 долларов 50 центов или 275 х 60 центов. Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок зара­ботной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т. е. возможность зарабатывать деньги. Следо­вательно, чем больше "ставки", тем больше труда должен затратить рабочий; система дифференцированных сдельных ставок, по-видимому, должна стиму­лировать большую производительность рабочих, т.к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизи­ровать не только технику производства, но и труд, его организацию и управле­ние. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Система Тейлора по­лучила весьма широкое распространение в передовых капиталистических стра­нах впервые три десятилетия XX века - Германии, Швеции и других западноев­ропейских странах, как движение за научную организацию труда, рационализа­цию, научное управление и т.д. Создаются школы консультантов, фирмы и т.п. Система Тейлора находит многих своих сторонников. Видными последовате­лями этой системы были Г. Гантт, известный своими работами по реорганиза­ции предприятий, калькуляции и учету, Эмерсон - автор "Двенадцати принци­пов производительности", Ф. и Л. Гильбреты, Г. Мунстерберг и др.

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняе­мой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи про­анализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психоло­гической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организа­ции на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.

Исследования Фрэнка Гилберта (1868 - 1924), посвященные анализу дви­жения работников в процессе труда во многом совпадали с научными интере­сами Ф. У. Тейлора, но проводились независимо от него. Он уделял особое внимание рационализации труда и прославился своим стремлением найти "наи­лучший способ" выполнения работы (СЛАЙД № 4).

Ещё будучи учеником каменщика, Ф. Гилберт заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он за­думался над тем, какое из этих движений было бы самым эффективным, поэто­му он методично изучал их, а также используемые инструменты. В результате появляется усовершенствованный способ, который сократил количество дви­жений, необходимых для кладки одного кирпича, с восемнадцати до четырех, увеличив тем самым производительность более чем на 50%.

В начале 1900 годов супруги Гилберт начале изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром, чтобы точно опреде­лить, какие движения выполняются при определенных операциях, и сколько времени занимает каждое из них. Микрохронометр - это часы, которые изобрел Ф. Гилберт, и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до одной двухтысячной (1/2000) секунды. С помощью стоп-кадров Гилберты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения "треблигами". Слово треблиг получается, если фамилию исследова­телей прочитать "задом наперед".

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие опера­ции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стан­дартные процедуры и оборудование, старались повысить эффективность работы. Кроме того, согласно теории супругов Гилберт, движение и усталость пря­мо соотносятся. Когда ненужное движение устранили из действий работника, то определенная сумма усталости также снизилась.

Научные интересы Лилиан Гилберт (1878 - 1972) были в большей степени сфокусированы на человеческих аспектах труда. Её муж умер в возрасте 56 лет, оставив на руках у Лилиан двенадцать детей, младшему из которых было два года, а старшему - девятнадцать, но она продолжила свою научную работу. Она закончила работу над архивом супруга, продолжала проводить семинары и кон­сультации, читала лекции и получила звание профессора Университета Парду. Перу Лилиан принадлежат пионерские работы в сфере организационной психо­логии и управления персоналом. Особое внимание она сосредоточила на науч­ном отборе работников, обучении и распределении служащих.

В своем подходе супруги Гилберт стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы.

Помимо исследований двигательной активности, Фрэнк и Лилиан Гилбер­ты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места. Они раз­работали план продвижения для рабочих, который включал три составные час­ти:

1. рабочий сделал свою работу;

2. рабочий обучил своего последователя;

3. рабочий приобрёл новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.

Несмотря на то, что супруги Фрэнк и Лилиан Гилберт и были современни­ками Ф.У. Тейлора и некоторое время следовали его научному управленческо­му походу, важно отметить различия между их методами. Ф.У. Тейлор иногда игнорировал значение межличностного фактора в промышленности, он зало­жил основы научного менеджмента, а Гилберты создали мост между точным научным управлением (изучение времени, движений, квоты времени) и науч­ным управлением персонала, с упором на персонал.

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон (1853-1931). Широкую известность получил его труд "Двенадцать принципов произ­водительности", в котором он изложил свои взгляды на рационализацию про­изводства. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности примени­тельно к любому производству независимо от рода его деятельности. В этом состоит основное отличие применяемых им методов от тех, которые использо­вались Гилбертом, Ганттом, Бартом, Томпсоном, изучавшим методы организа­ции труда в пределах одного предприятия применительно к отдельным профес­сиям.

Эмерсон основное внимание уделял теоретическим вопросам исследования проблемы организации труда. С этой целью он расчленял процесс организации труда на основные части и тщательно изучал каждую из них. Проведенный анализ позволил ему сформулировать двенадцать принципов производительно­сти, которые дают возможность максимально увеличивать производительность труда в любой сфере деятельности: в производстве, на транспорте, в строитель­стве, в домашнем хозяйстве и т.д.

Двенадцать принципов повышения производительности труда сводятся к следующим:

1 .Наличие четко поставленных целей или идеалов, как главная предпосыл­ка эффективной работы.

2. Присутствие здравого смысла во всякой работе. Без этого невозможно осуществление творческой работы в организации, выработка целей и контроль за их претворением.

3. Возможность получения квалификационного совета, компетентной кон­сультации. В каждой организации необходимо создать отдел рационализации, который бы выработал рекомендации по совершенствованию управления во всех подразделениях.

4. Соблюдение строгой дисциплины на основе стандартных письменных инструкций, полного и точного учета, использования системы вознаграждений. Для достижения требуемой дисциплины возможно применение различных ме­тодов: от "уроков жизни" до наказаний.

5. Справедливое отношение к персоналу (через "справедливую" оплату труда). Этот принцип основывается на тщательном отборе работников. При этом Эмерсон советовал основное внимание " обращать на внутренние склонности и способности, на характер - на то, что, в конце концов, определяет человека". Справедливое отношение к персоналу предполагает повышение его ква­лификации, улучшение условий труда и жизни.

6. Наличие своевременного полного, надежного и постоянного, точного учета. Вопросам учета Эмерсон уделял особое внимание. "Только тот, кто учи­тывает все количество и все цены, кто учитывает эффективность того и другого, только тот, может действительно применять все остальные принципы и дос­тигнуть высокой производительности".

7. Регулирование производства (диспетчирование), которое Эмерсон рас­сматривал как неотъемлемую часть деятельности организации.

Диспетчирование и планирование рассматривались им в непосредственной связи и единстве.

8. Планирование (расписание) работ.

9. Нормирование операций на основе рациональных приемов их выполнения. Эмерсон отмечал, что сдельная оплата труда ведет к чрезмерному напря­жению сил рабочего. Для установления трудовых норм необходимо использовать хронометраж всех операций. Нормирование позволяет устанавливать нор­мы времени и расценки с учетом выявления неиспользованных резервов роста производительности труда. На величину норм оказывает непосредственное
влияние уровень механизации и автоматизации производственных процессов. Нормы и расценки не должны пересматриваться без изменения условий организации труда. К их разработке надо привлекать психологов, физиологов.

12.10. Нормализация условий работы. Без нормализации условий работы не­возможно ни точное планирование, ни полный и своевременный учет. Нормализация условий работы Эмерсон рассматривал как необходимую предпосылку роста производительности труда.

13.11. Наличие разработанных инструкций и стандартов в письменном виде. Эмерсон считал совершенно беспочвенным существующее мнение о том, что "будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превра­щают его в автомат". Наоборот, писал он, "предприятие, лишенное стандартных письменных инструкций, не способно к неуклонному движению вперед".

14.12. Наличие рациональной системы оплаты труда за повышение произво­дительности труда. При этом Эмерсон отмечал, что "поденная плата противоречит основному принципу вознаграждения и справедливости". Эмерсон отмечал, что рост производительности труда наемных рабочих во многом определя­ется их "идеалами". Поэтому не следует сводить вознаграждение только к уве­личению оплаты труда.

"Идеалом 12 принципов производительности, — писал Эмерсон, — является устранение потерь, и именно для этой цели они формулируются. В каком имен­но деле устранять потери - это принципиального значения не имеет".

Эмерсон выступал как идеолог устранения всех потерь вообще в интересах всего человечества и всеобщего блага. Его теория была направлена на то, чтобы отыскать такие способы и методы организации труда, которые позволили бы повышать производительность труда не так болезненно, как это было задумано системой Тейлора.

Эмерсон отмечал, что следование разработанным им принципам значи­тельно повышает производительность труда рабочих. Эмерсону принадлежит известное изречение: "Работать напряженно - значит прилагать к делу макси­мальные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные".

Эмерсон делал различия между трудом напряженным и трудом производи­тельным. На принципе напряжения основана поштучная оплата труда, а на принципе производительности - нормирование выработки и премиальная сис­тема оплаты труда.

Большое внимание Эмерсон уделил исследованию штабного принципа в управлении. Он поддерживал идею Тейлора о том, что линейный принцип по­строения организации должен дополняться штабным принципом, который при­обретает особенно большое значение в крупных фирмах. Штабной персонал обладает большими специальными знаниями, необходимыми для линейных ра­ботников в процессе принятия управленческих решений. Основное назначение штабных подразделений в организации Эмерсон видел в том, "чтобы каждый член линейного подразделения мог в любое время извлечь выгоды из штабных знаний и штабной помощи".

Г. Эмерсон получил образование в Европе. На его взгляды большое влия­ние оказали идеи прусского генерала фон Мольтке, разработавшего концепцию генерального штаба, на основе которой прусская армия превратилась в чудо­вищную военную машину второй половины 19 века. Согласно концепции гене­рального штаба при возникновении сложной военной проблемы она разбивает­ся на несколько отдельных вопросов, каждый из которых изучается одним из офицеров штаба. Затем в штабе собирается и обобщается вся совокупность ин­формации по данной проблеме, а затем сообщается военачальнику (линейному руководителю), который наделяется правом принятия окончательного решения по данной проблеме и несет персональную ответственность за последствия и принятия этого решения.

Эмерсон считал, что штабной принцип применим к организациям всех ти­пов, а не только военным. Эмерсон наделял неограниченными полномочиями одного человека. Впоследствии эти функции были возложены на штаб управ­ленческих работников, что позволило добиться сочетания принципа единона­чалия с коллегиальностью (сбор и обработка информации) в процессе принятия управленческих решений. Эмерсон отмечал, что линейный (военный) принцип построения организаций не может использоваться на предприятиях, так как цели современных предприятий значительно отличаются от целей предприятий в прошлом. Им формулировано положение о том, что каждая иерархическая ступень управления создается для улучшения обслуживания нижестоящей сту­пени, а не для облегчения положения вышестоящих звеньев управления.

По многим вопросам управления Эмерсон продвинулся дальше Тейлора. Этим, видимо, объясняется то обстоятельство, что многие его мысли и 12 принципов производительности не потеряли своей актуальности и в настоящее время.

Генри Форд (Henri Ford, 1863-1947) продолжил идеи Тейлора в области организации производства. Форд является автором двух книг: "Моя жизнь, мои достижения" и "Сегодня и завтра". Первая книга была переведена на русский язык в 1924 г., вторая - в 1928 г.

В системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т.е. сделал дальнейший шаг в развитии системы Тей­лора. Он сформулировал основные принципы организации производства:

1. Максимальное разделение труда, специализация.

2. Широкое применение высокопроизводительного специального оборудования, инструментов и приспособлений.

3. Размещение оборудования по ходу технологического процесса.

4. Регламентированный ритм производства продукции.

5. Механизация транспортных операций.

На основе этих принципов появилась возможность создания поточного производства, которое позволяет повышать производительность труда рабочих по существу без вмешательства мастера, которому не требуется самому подго­нять рабочих. На поточной линии это осуществляется автоматически в связи с тем, что рабочий вынужден сам приспосабливаться к скорости движения кон­вейера и других механизмов.

Большое значение при организации поточной линии отдается четкой орга­низации технической и организационной подготовки производства и обслужи­вания рабочих мест. Форд впервые отделил основную работу от ее обслужива­ния. Все необходимое для работы заблаговременно подается на рабочее место.

Таким образом, основному производственному рабочему не надо отвлекаться на выполнение вспомогательных операций и он все свое рабочее время может посвятить выполнению порученной ему операции на своем рабочем месте.

Поточные методы организации производства способствовали возникнове­нию конвейерных методов работы, где специализация операций сочеталась с принудительным ритмом работы, задаваемым автономным движением предме­тов труда.

Конвейеризация производства способствовала резкому повышению темпа, интенсивности и напряженности труда рабочих при одновременной изнури­тельной монотонности их труда. Конвейерный метод организации производства поставил рабочих в крайне жесткие условия.

Рабочие и профсоюзы выступили против фордизма. В 1912 г. их поддер­жал Конгресс США, высказавшийся против использования системы Тейлора на государственных предприятиях. В 70-х годах авторы доклады "Работа в Аме­рике" отмечали, что "промышленность расплачивается за продолжающуюся приверженность к практике Тейлора низкой производительностью рабочего и высоким уровнем саботажа, прогулов и текучести кадров".

В системе Форда повышается роль и значение внутрипроизводственного оперативного планирования и, в частности, поддержания на требуемом уровне оборотных заделов между смежными операциями с различной длительностью времени на их выполнение. Кроме того, в системе Форда повышается роль кон­троля за качеством продукции. В случае появления брака дефектные детали и узлы немедленно изымаются с конвейера, так как малейшая задержка в работе конвейера моет привести к остановке всего процесса производства.

Так же как и Тейлор, Форд придавал большое значение работе распредели­тельного бюро, которое разрабатывало подробнейшим образом весь производ­ственный процесс изготовления продукции, вплоть до деталей и операций. Од­нако в системе Форда теряет свое значение инструкционная карточка, которой отводилось значительное место в системе Тейлора. Это связано с тем, что в ос­нове работы конвейера лежит такт (темп). Интенсивность труда рабочего непосредственно связана с темпом и скоростью движения конвейера, которые четко рассчитываются. На конвейере работают низкоквалифицированные рабочие, не требующие специальной подготовки. Этим достигается высокая взаимозаме­няемость рабочих, и предприятие не зависит от используемых рабочих.

Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления про­изводства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозмож­но без проката черных металлов. В связи с этим Форд налаживает свое метал­лургическое производство. Металлургическое производство, в свою очередь, требует железной руды и угля. Поэтому Форд приобретает железные рудники и угольные шахты. Для перевозки всех этих материалов необходим транспорт, и Форд оснащает производство железнодорожным транспортом, автобазами, па­роходами и пр. Кроме того, Форд налаживает производство всех необходимых для производства основной продукции комплектующих изделий - электротех­нических, резиновых и других. Применение подобной структуры организации производства было вполне оправдано в условиях, когда рыночные отношения не получили должного развития. Форд видел в этой организационной структуре следующие преимущества: во-первых, независимость от изменений условий работы и конъюнктуры взаимосвязанных отраслей промышленности; во-вторых, возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомоби­лей.

Значительное внимание в системе Форда уделялось вопросам стандартиза­ции как основного, так и вспомогательного производства, что позволило резко сократить затраты средств, сил и времени.

В социальном плане Форд продолжал развивать основное положение сис­темы Тейлора в гармонии интересов предпринимателя и рабочего.

Появление системы Форда связано с тем этапом общего кризиса капита­лизма, когда империализм, и, прежде всего американский, пытался найти новые направления своего развития путем создания крупнейших трестов и синдикатов, стремящихся в собственных интересах регулировать производство и сбыт продукции, чтобы избежать кризисов перепроизводства. Форд считал свою фирму гарантированной от кризисов перепроизводства, а рабочих от безрабо­тицы. Однако и концепция Форда, и его фирма потерпели крах во время кризи­са 1929-1933 гг. Не выдержало также испытания временем одно из основных положений концепции Форда о преимуществах замкнутой организации произ­водства в рамках одной фирмы. Разрушение этого положения связано с разви­тием специализации и кооперирования.

Таким образом, анализируя все сказанное, можно сформулировать методо­логию рационалистической школы СЛАЙД № 5:

1. Использование научного анализа для определения наиболее эффективных способов выполнения операций. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов (с помощью кинокамеры фиксировали интервалы до 1/200 с).

2. Профессиональный отбор и профессиональное обучение. Авторы признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой работе, придавалось большое значение обучению.

3. Создание удобного инструмента и оборудования.

4. Систематическое использование материального стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и объема производства. Предусматривались перерывы в работе, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства и платить дополнительно за их перевыполнение

5. Отделение управленческой работы от исполнительской. Работа по управлению выделялась как специальность (при старой системе рабочие сами планировали свою работу). В результате управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований, при этом представители школы занимались проблемами повышения эффективности труда на уровне ниже управленческого.

2.2. Классическая школа менеджмента (СЛАЙД № 7)

Представителями являются Анри Файоль, Макс Вебер и Линделл Ф. Урвик

Особенность учения Файоля состояла в том, что он старался на научной основе рационализировать деятельность менеджеров. Рассматривая организацию как единый организм, Файоль выделяет шесть видов деятельности (СЛАЙД № 8):

1. техническая (производство);

2. коммерческая (закупка, сбыт);

1. финансовая;

2. по обеспечению безопасности (собственности и людей);

3. эккаунтинг (деятельность по учету, анализу и статистике);

6. управление.

Таким образом, Файоль выделял в качестве особого вида деятельности управление, расчле­нив его на пять обязательных функций: (СЛАЙД № 9).:

1. Предвидение и планирование (по-французски "прозорливость"): "изучение будущего и набросок плана действия". Сущность планирования состоит в предоставлении возможности оптимального использования ресурсов.

2. Организация: "выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям"; Задача управления состоит в том, чтобы соз­дать такую структуру, которая даст возможность организации максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

3. Распорядительство: "поддержание активности среди персонала". Благодаря возможности отдавать распоряжения, менеджер получает наилучшее из возможных выпол­нение от подчинённых.

4. Координирование: "работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя"; Здесь очень важно, чтобы усилия одного подразделения были взаимосвязаны с усилиями других подразделений.

5. Контроль: "наблюдение за тем, чтобы всё происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями". Контроль, осуществ­ляет проверку того, насколько хорошо выполняются другие четыре элемента.

Файоль разработал следующие 14 принципов управления.

Принципы менеджмента (по Файолю). СЛАЙД № 10

	Принцип	Содержание принципа
1.	Разделение труда	Специализация работ необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего). Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником.
2.	Полномочия и ответственность	Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность.
3.	Дисциплина	Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
4.	Единоначалие	Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником. Например, от рабочего снабженческого подразделения требуется докладывать только контролеру, непосредственно отвечающему за работу в этом подразде­лении. Рабочий не должен принимать приказы от контролера производственно­го подразделения. Если производственный контролер имеет претензии к работ­нику снабжения, то он должен сообщить эту проблему контролеру снабженческого подразделения.
5.	Единство направления	Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану. Например, компания не должна использовать двух дирек­торов по кадрам, каждого с различными обязанностями по найму и процедура­ми опроса подавших заявления.
6.	Подчиненность личных интересов общим	Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов.
7.	Вознаграждение персонала	Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд. Работники, которые повышают свою производительность, должны получать большую оп­лату в форме премии при увеличении заработной платы
8.	Централизация	Естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией.
9.	Скалярная цель	Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»). Должна быть ясной цепь команд в организации сверху донизу. По сути, этот термин "скалярная цепь" Файоль понимал как "цепь начальников" от самого высшего до самого низшего ранга.
10.	Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте. Рабочие и мате­риалы должны быть в нужном месте и в нужное время.
11.	Справедливость	Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением.
12.	Стабильность рабочего места для персонала	Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность. Организации должны стремиться к достиже­нию долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления.
13.	Инициатива	Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации.
14.	Корпоративный дух	Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении – сила»).

Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. планирование, орга­низацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли.

Последователем Файоля является Линдалл Урвик, уделивший большое внимание разработке основных функций администрирования: планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета.

Урвиком разработаны принципы построения формальной организации:

1. Соответствие людей структуре. Считалось, что вначале следует детально разработать структуру организации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры.

2. Создание специального и «генерального» штаба. Основной функцией специальных штабов должна быть разработка рекомендаций для руководителя организации. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в коор­динации деятельности штабных специалистов.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности.

4. Диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю).

5. Специализация. Возможны три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операций, типа потребителя или географическому признаку.

6. Определенность. Определенности деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязь с другими работниками.

Одним из видных представителей классической школы является также не­мецкий юрист и социолог Макс Вебер (рассмотрим в других темах).

Подводя итого, необходимо сказать что основной идеей классической школы было повышение эффективности организации за счет создания универсальной модели управления (СЛАЙД 12)

Школа человеческих отношений

Рассмотренные ранее школы управления игнорировали такой важный фактор как социальные интересы и личные отношения между работниками. Школа человеческих отношений зародилась в конце 20-х начале 30-х годов. Представителями являются ЭЛТОН МЭЙО и МЭРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ.

Принципиальным этапом в разработке концепции ЭЛТОН МЭЙО явилось проведение Хоуторнского эксперимента. Цель эксперимента – выяснение факторов, в максимальной степени влияющих на производительность и качество труда рабочих. Важнейшими факторами оказались не управленческий контроль и система оплаты труда, как считали рационалистической и классической школы, а творческий, интересный труд, самостоятельность работников, возможность роста индивидуального мастерства, дружеские отношения в рабочем коллективе, условия труда и т.д. Работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Это обусловило практические рекомендации по совмещению профессий, отказу от конвейерной системы, переходу от принципа иерархичности к делегированию полномочий, побуждению подчиненных к самостоятельности, подбору работников с учетом их психологической совместимости, повышение удельного веса моральных стимулов к труду.

Объектом изучения явились трудовые коллективы, в частности микроклимат в группе, взаимоотношения между коллегами, взаимоотношения начальник - подчиненный. Значительное внимание уделялось вопросам подбора кадров, комплектации раб. групп по психофизиологической совместимости.

Основные положения данной школы.

1. Разработка методов оптимизации межличностных отношений для повышения производительности и удовлетворенности трудом.
2. Использование психологических знаний в управлении.
3. Необходимость создания условий для реализации личного потенциала каждого работника.

4. исследование влияния группы на поведение отдельного человека.

1. разработка методов психологической совместимости для предотвращения конфликтов

Основываясь на этих выводах, исследователи школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями.

Мари Паркер Фолетт считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от администрирования, постараться стать лидером, добиться признания своего неформального авторитета среди рабочих. Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспече­ние выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Фоллетт считала, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказы­вают не материальные, а главным образом психологические и социальные фак­торы.

Одной из первых Фоллетт выдвинула идею «участия рабочих в управле­нии».

Серьезное внимание Фоллетт уделяла проблеме конфлик­тов в организации. Ею была выдвинута идея «конструктивного конфликта», со­гласно которой конфликты стоит рассматривать как «нормальный процесс» в деятельности организации, направленный на разрешение возникших проблем.
2.4. Поведенческая школа менеджмента

Школа сформировалась в конце 40-х – начале 50-х годов на базе исследований психологии и социологии применительно к поведению человека на рабочем месте. представителями являются Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Д. МакГрегор

Большой вклад в развитие бихевиористского направления менеджмента внес АБРАХАМ МАСЛОУ, разработавший «пирамиду потребностей». «Бихивиор» означает «поведение».

Другим представителем является ДУГЛАС МАК-ГРЕГОР, который разработал теорию Х-У (стиль руководства).

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития данной школы необходимо назвать Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Главный постулат поведенческой школы состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов.

Основные положения школы:

1. исследование нематериальной мотивации работников;

2. анализ различных аспектов власти (руководство, личность, авторитет);

3. анализ организационной структуры и коммуникаций в организациях;

4. Повышение эффективности организации за счет манипулирования поведением подчиненного.

Школа науки управления

Представители: Герберт Саймон, Ч. Барнард, Н. Винер, Девид Марч.

Количественная школа - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации. Зарождается после второй мировой войны, в результате расцвета точных инженерных наук. Основная идея - использование готовых способов разрешения управленческих проблем. Количественная школа исследовала готовые модели, которые можно использовать в процессе исследования управленческих задач. Модель представляет собой алгоритм или схему, благодаря которой может быть решена управленческая проблема. Выходом этой школы явились математические модели, используемые чаще всего в процессе планирования, прогнозирования и организации деятельности персонала. В частности это могут быть модели линейного программирования, сетевые графики и другие научные методы, использование которых значительно упрощает управленческую деятельность. К более широкому использованию идей данной школы менеджеров подвигло возникновение ЭВМ.

Основные постулаты школы:

1. использование математических моделей для управления организацией как готовых способов разрешения проблем;

2.развитие методов исследования операций: экспертных оценок, статистических моделей

3.использование в управлении формально-логических методов и математического моделирования;

4.разработка игровых и статистических управленческих моделей;

5.оценка степени управленческого риска.