Глава 10 стиль руководства и репутация менеджера
□ Классификация стилей руководства
□ Формирование индивидуального стиля и репутации менеджера
□ «Женский» стиль руководства
Что лучше — снисходительность без
послабления или же строгость, сопряженная
с невзиранием?
Михаил Салтыков-Щедрин, русский писатель
Слово «стиль» в переводе с греческого означает: палочка с острым концом для писания на навощенных дощечках, а в переносном значении — характерная манера поведения, метод деятельности, совокупность приемов какой-нибудь работы1.
Стиль руководства — это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.
Правильный стиль руководства создает благоприятную психологическую обстановку, повышает культуру управленческого труда, качество труда персонала.
Известно, что подчиненные считают одного руководителя «хорошим», а другого — «плохим».
«Хорошего» руководителя отличает способность вдохновлять подчиненных, усиливать их стремление к достижению целей организации. «Хороший» руководитель не только знает, куда он ведет подчиненных, но и побуждает их следовать за собой.
Достигаемый с помощью действий руководителя конечный производственный результат определяется многими факторами; к числу основных из них можно отнести и стиль работы руководителя, т.е. психологические особенности его взаимодействия с подчиненными, отличающие этого руководителя от других.
Основа эффективного руководства — это прежде всего поддержка со стороны подчиненных.
См.: Большой толковый словарь русского языка // Под ред. Д.Н. Ушакова. — М.: ACT, 2004.
10.1. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Существует несколько классификаций стилей руководства. Традиционный и современный стили. Два этих принципиально разных стиля представлены в табл. 10.1.
Таблица 10.1
Сравнительная характеристика традиционного и «современного» стилей руководства
Традиционный руководитель | Современный руководитель |
Применяет критику | Применяет похвалу |
Дает приказы и указания | Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных |
Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся | Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты |
Делает упор на распоряжение о выполнении работы | Делает упор на поощрение |
Главное для него — подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте | Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и конечные результаты |
Манера поведения — сугубо офи-циапьная | Манера поведения — дружеская, демократическая, раскрепощенная |
Следует заметить, что по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный: если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им первых же хороших результатов его следует похвалить.
Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и новейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.
Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное — это интересы дела, конечные цели коллектива.
Данный стиль руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств руководителя:
• способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е. целеустремленность, практичность и др.;
• умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически мыслить, деловая активность, смелость;
• самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е. умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к оправданному риску, стремление к повышению квалификации;
• критицизм практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы, мудрость, гибкость, практичность, наличие здравого смысла;
• оперативность решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение эффективно и рационально использовать свое время;
• способность к гибкой распорядительной деятельности, т.е. умение принимать решения, рассудительность, находчивость, умение постоянно учитывать изменяющиеся условия;
• предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий;
• ориентация на компетентность подчиненных;
• умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции интересов дела, т.е. способность осуществлять оценку с соблюдением всех правил логики: формирование и выбор критериев, учет изменения условий, выявление соотношений затрат и результатов и т.д.;
• личная организованность и собранность, т.е. умение ценить и экономить время, пунктуальность, способность доводить начатое дело до конца.
Бюрократический стиль руководства характеризуется господством формы (т.е. самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством) и подразумевает наличие следующих признаков:
• слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и порядка;
• представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;
• удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от реальных запросов жизни;
• оторванность от масс: бюрократ стоит над массами и занимает, следовательно, привилегированное положение;
• отсутствие контроля снизу, неподотчетность трудовым коллективам;
• «непогрешимость»: на взгляд бюрократа, его решения неоспоримы;
• стремление переложить ответственность на начальство, результатом чего является безответственность (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);
• волокита, отписки;
• бумажный стиль работы — «бумажный фетишизм»;
• волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление;
• наделение полномочиями при принятии решений, осуществлении управления, которое исходит не из личных качеств человека, степени научной обоснованности предложений, а определяется должностью, административным статусом руководителя;
• оценка работника не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное решение, а по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на внутренние закономерности функционирования аппарата;
• бесхозяйственность (иждивенчество, пассивность);
• субъективизм;
• затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управления;
• создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные организации находятся вне критики (особенно снизу);
• сужение гласности;
• возвращение жалоб для разбора тем, на кого жалуются;
• ведомственность и местничество;
• личный протекционизм, т.е. использование служебного положения в личных целях.
В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые, однако, редко встречаются в «чистом виде».
Авторитарный стиль— это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях — в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят самостоятельно принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль руководства.
Основная потребность автократа — находиться в центре внимания руководимой им группы, ему должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы — мелкие и крупные. Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий подтекст. На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях, а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные формальности для посетителей.
Он предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых знаний.
Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура.
Достоинствами руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.
Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.
Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполняемую коллективом работу.
Прежде чем принять решение, руководитель-демократ старается обсудить его с сотрудниками, систематически информирует их о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес, никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания формулирует четко и убедительно.
Либеральный стиль руководства — это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.
Либерал не демонстрирует свое руководящее положение, к подчиненным обращается подчеркнуто вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.
Однако руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных ситуациях не проявляет принципиальности и последовательности.
Поданным социологического опроса, «жесткого» руководителя-автократа предпочитают более 50%, а «мягкого» либерала — всего 37,5% опрошенных. Это свидетельствует о том, что люди ценят в руководителе в первую очередь деловую сторону. Всего 14,3% опрошенных ответили, что получают от руководителя-либерала деловые советы.
Автократ же, несмотря на то, что оценивается многими как педант, не умеющий убеждать своих подчиненных, не отличающийся скромностью, человек, который не вызывает желания делиться с ним своими радостями и заботами, все-таки, по признанию большинства, умеет творчески решать вопросы, четко формулирует задания, смело принимает решения, аккуратен, энергичен и трудолюбив. Поэтому он пользуется значительно большим уважением как организатор и специалист. Тем не менее больше 50% опрошенных не хотели бы стать его заместителем.
Большая часть опрошенных не считают, что и с либералом, и с автократом легко и приятно работать. Тут вне конкуренции демократ. Чувством юмора, как показал опрос, больше одарены тоже руководители-демократы: 87,5% опрошенных признали за ними это качество.
Как видно из опроса, симпатии опрошенных — на стороне руководителя-демократа. По общему мнению, именно в нем сочетаются положительные качества либерала (чуткость, внимание к каждому человеку) с энергией, решительностью и умением автократа в ответственный момент заставлять подчиненных эффективно действовать.
Из опроса следует, что все руководители-демократы создают работникам условия для творчества, справедливо оценивают их труд: 75% опрошенных довольны своей работой под руководством начальника-демократа (либерал получил лишь 25% положительных ответов, автократ — около 50%).
По мнению опрошенных, стиль управления влияет на активность в коллективе.
На предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна, независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает — очевидно, такой начальник попросту мешает работать.
Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять решения, рисковать.
Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т.п.), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность управления.
При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля — больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального стиля — на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.
10.2. ФОРМИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ И РЕПУТАЦИИ МЕНЕДЖЕРА
Оптимальным может быть динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких подчиненных тот или иной стиль руководства наиболее целесообразен.
Тем не менее основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.
Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации — в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.
При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным, помочь вступить в контакт.
Эффективный индивидуальный стиль руководства активно содействует сплочению коллектива. Нередко считают, что основная задача руководителя — выполнение производственного плана. Между тем даже самый лучший руководитель не сможет выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива. Правильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачи.
Итак, секрет эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.
Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов.
Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. По мнению психологов, такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.
Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной — дать ли ему некоторую свободу действий или указать, чтобы он делал только то, что приказано.
Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить школу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.
Ориентация на конечные результаты работы. Важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового состязания.
Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру — это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это намеками на желательность повышения в должности.
Личное поведение руководителя. Руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий.
Это не значит, конечно, что руководитель обязан быть другом каждого подчиненного. В конце концов, его отношение к подчиненному в определенной степени зависит и от отношения подчиненного к нему.
Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза. Нужно повторять снова и снова, пока не будут достигнуты нужные результаты.
Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.
Формируя индивидуальный стиль руководства, начальник любого ранга не должен упускать из виду тот факт, что его поведению — хочет он или нет — будут подражать его подчиненные, так же как на индивидуальный стиль руководителя существенное влияние оказывает стиль руководства, избранный его вышестоящим начальником. Человек, как известно, склонен к неосознанному подражанию другим людям, особенно если тот, кому подражают, пользуется особым уважением, является общепризнанным авторитетом. Такое подражание чаще всего бывает недостаточно критичным — подражают как хорошему, так и плохому.
Индивидуальный стиль руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают громадное влияние на их совместную трудовую деятельность. Индивидуальный стиль руководителя определяет характер правил поведения для всего производственного коллектива.
В существенной степени воздействуют на стиль руководства интересы, склонности, убеждения, идеалы, мировоззрение руководителя; такие черты характера, как общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля руководителя, как и его темперамент, его способности и привычки.
Почему мы уделяем такое внимание стилю работы с людьми, личности руководителя? Потому что руководитель, какого бы масштаба он ни был — бригадир, мастер, руководитель организации, — это личность, от удачных или ошибочных решений которой, как правило, зависит значительно больше, чем от каждого из управляемых им лиц. Поэтому и ошибки руководителя обходятся обществу значительно дороже.
Л.Н. Толстой в романе «Война и мир» рассуждал, что мудрость начальника состоит не в том, что он может придумать что-то необыкновенное, а в том, что «... он все выслушает, все запомнит, все поставит на свое место, ничему полезному не помешает и ничему вредному не позволит». Начальник должен стремиться разделять сведения, мысли, намерения подчиненных на полезные и вредные, на те, которым следует расчистить путь, и на те, перед которыми нужно установить непроходимый заслон.
Понятно, что разделение человеческих поступков и стремлений на полезные, бесполезные и вредные часто бывает сложным, спорным и противоречивым. Нередко какое-то предложение кажется чуть ли не избавлением от всех бед, но при тщательном анализе оно оказывается не более как наивным домыслом. Многое зависит от опыта и интуиции самого начальника. Однако бесспорно, что умный, болеющий за дело начальник держит «ворота» для поступающей к нему информации открытыми, предпочитает демократичность, а не соблюдение принципа субординации, не боится критики, оказывает повышенное внимание людям, дающим советы, искренне стремясь реализовать те, которые кажутся ему полезными.
Таким образом, формирование индивидуального стиля руководителя — это достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой, в конечном итоге, стойкие изменения в поведении и действиях руководителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность производства, но и способствует совершенствованию личности как самого руководителя, так и каждого из его подчиненных.
Авторитет руководителя. Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей производственной обстановке и особенностям руководимого коллектива, активно способствует формированию высокого авторитета руководителя.
Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.
Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой, быстрее и тщательнее.
Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.
Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то дефектом стиля руководства:
ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;
ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно не-выполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных;
ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;
ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу и т.п.;
ложный авторитет резонерства связан с особым пристрастием некоторых руководителей много, долго и красиво говорить, читать сотрудникам длинные нотации, выступать с поучениями, приводить примеры из своей жизни и т.п.;
ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость, предпочитая необычный цвет своего телефона, сложную конструкцию своего стола и т.п.
Чтобы избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение.
Можно выделить несколько признаков слабого руководителя:
• всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предусмотреть их, ощутить их приближение и подготовиться к ним;
• убежден, что знает все, умеет делать дело лучше всех, поэтому старается сделать все сам;
• его письменный стол всегда завален бумагами, причем непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие совсем не нужны;
• решение старается отложить на завтра;
• никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи и давит на психику;
• все видит только в белом или черном свете, для него нет оттенков, нюансов;
• старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять осуществимое;
• фамильярен с подчиненными, пытаясь приобрести репутацию хорошего руководителя;
• готов к любому компромиссу, во избежание ответственности склонен сваливать вину за свои ошибки на других;
• работает по принципу «открытой двери», к нему в кабинет идет, кто хочет, если хочет и по любому поводу1.
Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации — основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку.
Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом — в организации, семье, политике, регионе, быту.
В общем виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный самоконтроль должен быть присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях.
Итак, успех работы менеджера зависит не только от профессиональной, но и от его психологической подготовленности к руководству или организации в целом.
Прежде всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего руководства, быть дисциплинированным.
Психологическая подготовленность руководителя — это прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм.
Руководитель должен контролировать свои эмоции — в противном случае человек теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.
Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко.
Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.
Руководитель не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но в некоторых
Огаренко В.Н., Малахова Ж.Д. Социология труда, учебное пособие. — Запорожье: Гуманитарный университет «ЗИГМУ», 2001.
ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно.
Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно. Спокойное объяснение нереальности просьбы — лучший способ общения с таким подчиненным.
Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.
Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе.
Руководитель должен быть авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека.
10.3. «ЖЕНСКИЙ» СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
В настоящее время во многих странах просматривается тенденция к продвижению женщин практически во все сферы человеческой деятельности. Однако в России использование женского труда в управлении остается по-прежнему непривычным и новым. На протяжении последних двух-трех поколений в развитых странах женщина получила одинаковые права с мужчиной. В силу этого к ее неизменной роли хранительницы домашнего очага и продолжательницы рода прибавилась новая роль, не менее важная и трудоемкая — работающей жены и матери. В России принцип равноправия и равных возможностей закреплен в п. 3 ст. 19 Конституции РФ'-«Мужчины и женщины имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации». Древнегреческий философ Платон утверждал, что силы природы равно разлиты в обоих живых существах, а потому по природе ко всем делам причастны и женщина, и мужчина.
К сожалению, это положение далеко не всегда реализуется на практике. Сферы приложения женского труда исторически были весьма ограничены, вековой опыт руководства домашними делами укрепил понимание «женщины-менеджера» только на уровне семейной экономики. Поэтому проблемы женского руководства до недавнего времени не привлекали должного внимания со стороны науки — управления, социальной психологии, социологии и др. Так, в области руководства персоналом исследования традиционно ориентировались на мужчину-руководителя, поскольку именно мужчины во все времена доминировали среди руководителей предприятий и организаций.
Говоря о карьере как о достижении определенного социального статуса, можно обнаружить, что высокий социальный статус для женщины в любой стране мира, а не только в России, мало или вообще недоступен. Чаще всего женщине отказывают или препятствуют в реализации выбора сферы профессиональной деятельности и профессиональной карьеры как главной жизненной стратегии. Даже в самой феминизированной стране мира — Норвегии — женщинам принадлежит всего 59 из 165 мест в парламенте. В Швеции — стране с одним из самых высоких в мире показателей степени участия женщин в экономической и политической жизни — женщин в парламенте насчитывается 42,7%; в Финляндии — 33,5%; в Дании, Нидерландах — 36—37%.
По данным международной организации Grant Thornton International, 42% руководящих постов в российских компаниях занимают женщины. Этот показатель выше только лишь на Филлипинах.
Мир бизнеса традиционно определяется «мужскими» нормами, предполагает мужскую манеру поведения и образ жизни. Часто профессионально независимые женщины вступают в противоборство с мужским стремлением к превосходству и существующими в обществе предубеждениями. Получается, что женщины вынуждены постоянно демонстрировать и подтверждать свои деловые качества, чтобы их принимали всерьез. Другими словами, руководители-женщины имеют права наравне с мужчинами, но обязанностей у них больше, если они хотят добиться успеха.
Исследования российских и зарубежных специалистов подтверждают выводы о тендерной дискриминации, вызванной следующими причинами:
• считается, что у руководителей-женщин более слабый «профессиональный капитал», т.е. она меньше знает и меньше умеет;
• бытует мнение, что «хороший менеджер» — это прежде всего мужчина, а не женщина, поскольку она не может исполнять роль лидера;
• существует так называемая проблема мужского и женского опыта: почему-то считается, что женщина с трудом набирается опыта и, как правило, «застывает», а не развивается в должности;
• имеется «предпочтительная процедура»: если должность освобождается, то более предпочтительными кандидатами являются мужчины, так как женщине «мешают» домашние обязанности и заботы;
• имеется негласная классификация должностей с делением на «мужские» и «женские».
Таким образом, путь женщины к вершинам управления в организации оказывается трудным.
Карьера женщины имеет важное значение для ее семьи. Прежде всего потому, что успехи женщины в карьере изменяют психологический микроклимат самой семьи, поскольку возрастает авторитет женщины как матери и жены. В связи с этим возникают предпосылки для изменения взгляда на распределение семейных обязанностей.
Выбор карьеры как одного из стратегических направлений жизнедеятельности обусловливает избираемый женщиной тип социального поведения, степень активности, ориентацию на предпочитаемый стиль жизни, на сам способ деятельности.
Сегодня женщина все в большей степени может выбирать наиболее импонирующую ей ориентацию — либо на семью, либо на профессиональную, либо на общественную деятельность. Однако женское лидерство в реальном российском производстве продолжает оставаться на довольно низком уровне, что, с одной стороны, связано с объективными трудностями управления предприятиями в современных условиях, а с другой — с феноменом культурной инерции, который сдерживает вытеснение патриархальных стереотипов.
Каждый руководитель выполняет управленческие функции, используя определенный, свойственный только ему стиль. Избранный стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя-женщины, ее способности обеспечивать эффективность управления, создавать особую атмосферу в коллективе, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. При этом «женский» стиль руководства сочетает такие неоднородные качества, как доброта и строгость, женственность и деловитость, спокойствие и требовательность, мягкость и воля. Женщины имеют ряд особенностей, которые существенно помогают им в достижении профессионального успеха:
1) руководители-женщины уделяют особое внимание морально-психологическому климату в коллективе: стараются создать благоприятную атмосферу взаимодействия со всеми подчиненными — поощряют их участие в делах, делятся властью и информацией, повышают самооценку подчиненных, стимулируя полное раскрытие их деловых и рабочих качеств. Менеджерам-женщинам присуща склонность к наставлениям, поучениям, назиданиям;
2) руководители-женщины являются сторонницами строгого контроля при условии принятия коллективных решений внутри своей команды; действуют гибко, разумно сочетая жесткость, интуицию и дипломатичность. В сложных ситуациях они строят свои стратегии выхода из кризиса на высокой мотивации сотрудников;
3) в ситуациях, требующих наказания подчиненных, руководители-женщины рассматривают более широкий круг возможных решений: простить, предупредить, высказать неодобрение и др. Однако они способны реализовать и жесткие стратегии по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами;
4) особое качество руководителей-женщин — эмоциональность. Женщины больше склонны «проигрывать» ситуацию, переживать возможный исход событий. Однако излишняя эмоциональность является серьезным недостатком «женской» модели управления, поскольку может явиться источником несправедливости и неуверенности, конфликтов;
5) при принятии решений менеджеры-женщины чаще полагаются на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику. Именно интуиция позволяет формировать творческие линии поведения руководителей-женщин в деловой среде, верно выбрать решение, оценить перспективность начатого дела;
6) при управлении конфликтами руководители-женщины глубже вникают в суть конфликта, анализируют его причины; конфликтную ситуацию на рабочем месте, как правило, разрешают путем ясного изложения своих позиций и отказа от дальнейших споров;
7) в условиях риска руководители-женщины более осторожно принимают решения и настроены на постепенные преобразования без ориентации на моментальный прорыв, что делает их действия весьма эффективными в ситуации неопределенности. Им требуется больше времени на то, чтобы сориентироваться, но их решения оказываются более продуманными;
8) руководители-женщины проявляют детальный и взвешенный подход к мелочам: они значительно лучше воспринимают и анализируют детали, подробности событий, умеют скрупулезно разделить целое на части и провести их логический анализ;
9) во взаимоотношениях с внешней средой «женский» стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют руководителям-женщинам эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку;
10) женщины умеют сочетать социальные роли и быстро переключаться с одной из них (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Женщина всегда была хозяйкой домашнего очага, стремилась создать уют, покой; эти ее качества переносятся и на менеджерскую практику.
Но наиболее ценные качества руководителей-женщин — умение налаживать контакты с людьми, добросовестность и ответственность, умение доводить начатое до конца, стремление все понять и всему научиться, интуиция. Женщины-менеджеры проявляют себя как личности яркие, сильные, гибкие, способные эффективно управлять организационными системами в динамичных условиях рыночной экономики.
Рассмотренный перечень особенностей организационного поведения руководителей-женщин, являясь далеко не полным, позволяет изменить традиционное, зачастую неверное представление об ограниченных возможностях женщин-менеджеров.
Новое тысячелетие предоставило деловым женщинам хорошие перспективы роста участия в управлении, в организации производства, в обеспечении его эффективного функционирования. Однако социально-политическая дезориентация, характерная сегодня для России, состояние незащищенности, тревоги, безнадежности и безразличия оказывают значительное влияние на экономическую активность женщин, выдвигают новые требования к женскому социуму, изменяют диапазон возможных социальных ролей, их содержание и место женщины в социальной структуре общества. Все это приводит к поиску женщинами своего места в рыночном пространстве, изменению сложившихся стандартов поведения, целей и жизненных ценностей, адаптации к новым социально-экономическим условиям.
В современной России закрепился общественный порядок, который обеспечивает успех тем, кто обладает определенной агрессивностью, инициативой, конкурентоспособностью, т.е. мужскими чертами. Чтобы пробиться в этих условиях, руководители-женщины Должны демонстрировать образцы, штампы и потребности мужского ролевого поведения, и успешная адаптация к рынку предполагает для них одновременно и освоение моделей мужского поведения в управлении, т.е. оборачивается необходимостью двойной адаптации. Причем и первая, и вторая адаптации носят достаточно принудительный характер и не подготовлены эволюционными общественными преобразованиями. Сопротивление этому (сознательное или неосознанное) вызывает дополнительные трудности и проблемы на пути профессионального продвижения руководителей-женщин.
Женщины на современном этапе социально-экономических трансформаций общественных отношений вынуждены преодолевать более высокие социальные барьеры, чем мужчины, что и объясняет их отставание в области продвижения в менеджменте.
Для ускорения процессов становления и адаптации руководителей-женщин в рыночных условиях необходимы социально-экономические и политические преобразования, способствующие развитию управленческой деятельности женщин. В частности, механизмами, обеспечивающими более активное участие женщин в принятии решений на всех уровнях, могут быть:
• информационная работа, ориентированная на активизацию участия женщин в управлении социальными и экономическими системами;
• специальные программы профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации руководителей-женщин;
• формирование резерва кадров женщин для работы в органах управления социальными и экономическими системами;
• поддержка деятельности женских общественных организаций;
• предоставление женщинам доступа ко всем видам деятельности, не ограничиваясь секторами их традиционной занятости (образование, здравоохранение, социальные службы и т.п.);
• объективное освещение в средствах массовой информации подлинной роли женщин в управлении социальными и экономическими системами.
В области содействия обеспечению равных прав и равного обращения на рынке труда можно выделить такие механизмы:
1) установление фактического равенства прав и возможностей руководителей-женщин и мужчин на рынке управленческого труда на основе анализа современного положения руководителей-женщин;
2) реализация экономических стимулов и льгот, направленных на повышение заинтересованности работодателя в приеме на работу граждан, обремененных семейными обязанностями;
3) усиление государственного надзора и контроля за соблюдением законодательства о правах и гарантиях работающих женщин;
4) создание системы «бизнес-инкубаторов», где обучение основам управления в социальных и экономических системах сочетается с психологической подготовкой и последующей помощью в виде временного освобождения от налогов, льготного кредитования и т.п.;
5) проведение непрерывного мониторинга положения руководителей-женщин на рынке труда.
Женщины, стремящиеся занять определенные позиции в управлении, должны демонстрировать профессионализм и способность эффективно управлять организацией, и во многом этому может способствовать создание условий для ускорения их адаптации и продвижения.
В связи с этим руководителям организаций можно рекомендовать:
• объективно оценивать профессиональные качества выпускниц вузов;
• не бояться поручать им ответственные производственные задания;
• по возможности закрепить за ними более опытных сотрудников организации;
• уделять заведомо больше внимания качеству, сроку, форме отчетности работы, выполняемой молодыми специалистами-женщинами;
• быть их советником и наставником;
• позволять им проявлять инициативу, стимулировать их самостоятельность, уважать их мнение; своевременно отмечать и поощрять хорошую работу; стремиться к созданию такого социально-психологического климата в производственном коллективе, который способствовал бы наиболее полному раскрытию профессиональных способностей.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
Какие стили руководства вы знаете?
В чем отличия традиционного и современного руководителей? Каковы признаки слабого руководителя?
Каковы классификация, достоинства и недостатки стилей руководства? В чем заключаются признаки ложного авторитета руководителя? Как сформировать индивидуальный стиль руководства? В чем заключается и на какие факторы опирается авторитет руководителя?
Каковы сущность и факторы формирования положительной репутации менеджера?
Расскажите об особенностях «женского» стиля руководства. Каковы отличия «женского» и «мужского» стилей руководства?