Переговорами можно и нужно управлять

Правда, едва ли конфликтанты станут добровольно признавать за кем-то одним из них право в процессе переговоров верховенствовать и командовать. Однако тем не менее фактически кто-то из них берет на себя инициативу в организации переговоров (первым призывает другую сторону к вступлению в переговоры, проявляет большую активность в их проведении, в составлении договора и пр.). На разных этапах переговорного процесса инициатива может переходить из рук в руки. Может возникнуть и борьба за инициативу (или за то, чтобы переложить ее на другого). Но если оба конфликтанта никакой инициативы не проявляют, то, значит, переговоры им обоим не очень нужны и в достижении какой-то договоренности друг с другом никто из них не заинтересован.

Стремление во что бы то ни стало захватить инициативу и управлять ходом переговоров характерно для того, кто хочет вести их в жестком стиле. В других случаях проявлять упорство в этом стремлении мало оправданно. Если вас устраивает инициатива оппонента, то лучше всего поддерживать ее. Но когда она используется им для давления на вас и ущемления ваших интересов, вам необходимо противодействовать этому, а при жестком стиле переговоров или в остром конфликте — попытаться перехватить инициативу (например, путем «срыва сценария»). Если вы заинтересованы в достижении согласия, то взять на себя инициативу в управлении переговорным процессом надо и тогда, когда оппонент ведет себя вяло и пассивно (быть может, из-за слабой мотивации или неверия в успех переговоров, а может, и просто из-за неумения или особенностей своего характера).

Управление и организация имеют целью упорядочение переговорного процесса, обеспечение условий, делающих его более эффективным. Всякая инициатива в этом направлении заслуживает поддержки, независимо от того, исходит ли она от вас или от вашего оппонента. Если обе стороны руководствуются одинаковыми представлениями о том, какова должна быть разумная организация переговоров, то это создает обстановку, способствующую достижению согласия и по существу обсуждаемых проблем. Согласно Р. Дарендорфу, к основным предпосылкам разумной организации переговоров относятся признание за каждой из конфликтующих сторон права на выдвижение своих требований (независимо от правильности) и принятие обеими сторонами общих норм и правил, по которым строится вся переговорная процедура.

Д. Дэна предлагает четырехшаговую схему организации переговоров:

Шаг 1. Найдите время для беседы.

Шаг 2. Подготовьте условия.

Шаг 3. Обсудите проблему.

Шаг 4. Заключите договор.

Как в этой схеме, так и в других вариантах описания организации переговорного процесса выделяются две важнейшие организационные задачи: подготовка переговоров и управление их ходом.

ПОДГОТОВКА ПЕРЕГОВОРОВ

Выше уже отмечалось, что при подготовке к переговорам необходимо уяснить замыслы свои и своего оппонента. В зависимости от этого вы решаете вопрос, стоит ли начинать переговоры и в каком стиле их вести. Если инициатором переговоров являетесь вы, то вам, согласно схеме Дэна, в которой задаче подготовки к переговорам посвящены первые два шага из четырех, надо позаботиться о том, чтобы другая сторона согласилась встретиться с вами, а также договориться с нею о времени, месте и условиях проведения переговоров. Но договариваясь об этом, вы тем самым уже начинаете переговорный процесс.

Таким образом, переговорный процесс начинается не с обсуждения разногласий, а с обсуждения процедуры совместной работы. Договориться о встрече и процедуре ее проведения — это уже добрый знак: первые шаги к согласию сделаны.

Но что делать, если другая сторона на ваше предложение о переговорах ответит отказом? Прежде всего, тут надо подумать о том, почему она отказывается. Причины могут быть различными.

Во-первых, отказ может быть лишь маневром, с помощью которого хотят проверить серьезность ваших намерений решить конфликт или усилить свои позиции на предстоящих переговорах.

Во-вторых, отказ может иметь категорический характер и быть связан с тем, что другая сторона не верит в успех переговоров, или не желает никаких изменений сложившейся ситуации, или рассчитывает на изменение ее в свою пользу в результате откладывания переговоров на более поздний срок, или предполагает разрешить конфликт не путем переговоров, а иными, например, насильственными методами.

Можно попытаться непосредственно или через третьих лиц спросить другую сторону о причинах отказа и обсудить их с нею. Не исключено, что достаточно будет принять какое-то соглашение о предварительных условиях переговоров, после чего согласие на них будет получено. Если же это не приведет к успеху, то остается либо распрощаться (по крайней мере, на какое-то время) с идеей переговоров, либо обратиться к каким-то добавочным средствам их подготовки, способным воздействовать на другую сторону и склонить ее к согласию на них.

К подобным средствам относятся действия, которые изменяют конфликтную ситуацию таким образом, чтобы у другой стороны возникли стимулы, подталкивающие ее к переговорам.

ДЕМОНСТРАЦИЯ СИЛЫ

Наиболее часто с целью заставить противника вступить в переговоры практикуется демонстрация силы, выражающая угрозу ее применения для разрешения конфликта. Такая демонстрация силы обычно сопровождается объявлением ультиматума или предшествует ему и служит для другой стороны предупреждением, которое должно побудить ее не доводить дело до ультимативных мер. Например, в острых конфликтных ситуациях, возникающих в межгосударственных отношениях, нередко одна из сторон проводит демонстративные военные маневры у границ другой стороны, враждебные митинги около ее посольств, шумную кампанию в средствах массовой информации с недвусмысленными угрозами. Вместе с этим или после этого другой стороне направляются резкие дипломатические послания, а когда и они не достигают цели, ей предъявляется ультиматум с перечислением требований и указанием санкций за их невыполнение.

Так, безуспешность попыток наладить переговорный процесс по урегулированию сербско-косовской проблемы в Югославии привела осенью 1998 г. к тому, что страны НАТО взяли на себя инициативу в организации давления на югославское руководство, чтобы заставить его выполнить принятую ООН резолюцию с требованием признать автономию Косово. В Югославию был направлен американский дипломат Р. Холбрук, который стал совершать «челночные» рейсы между Белградом и Косово, стремясь склонить югославского президента С. Милошевича и лидеров косовских албанцев к вступлению в переговоры. Когда это не удалось, в НАТО стали обсуждать вопрос о применении военной силы, причем информация об этом широко распространялась в печати. В Адриатическом море вблизи берегов Югославии появились военные корабли США. Совет НАТО оповестил мир о приведении своих вооруженных сил в Европе в состояние боевой готовности. Президенту Югославии Милошевичу посылались ноты с предупреждениями о последствиях его отказа от исполнения решений ООН. Желая предотвратить намеченные НАТО военные действия, Москва активизировала свои усилия по мирному урегулированию кризиса. Однако Милошевич упорствовал. В конце концов от имени государств Северо-Атлантического блока ему был предъявлен ультиматум с предупреждением, что если он в течение 96 часов не примет рекомендованных ему международным сообществом мер, то авиация НАТО начнет бомбардировку Югославии. И это, наконец, возымело воздействие: Милошевич пошел на отвод своей армии с боевых позиций в Косово и переговоры с лидерами косовских албанцев о возвращении этому мятежному краю автономии, отмененной в конце 1980-х годов.

Разумеется, подготовка переговоров с помощью действий такого рода способна сломить сопротивление уклоняющейся от них стороны и заставить ее приступить к переговорному процессу только с позиций силы. В случае, когда конфликтующие стороны примерно равны по силе и не идут на переговоры из-за недоверия друг к другу, можно воспользоваться методикой ПОИР, специально предназначенной для такой ситуации.

МЕТОДИКА ПОИР. Разработанная Ч. Освудом методика ПОИР («Постепенные и обоюдные инициативы по разрядке напряженности»[153]) была применена для смягчения ряда международных конфликтов и показала свою практическую эффективность. Суть ее состоит в том, что одна из сторон делает добровольно и в одностороннем порядке некоторые отступления от своей первоначальной позиции, не накладывая при этом на другую сторону никаких обязательств. Этим она демонстрирует искренность своих намерений урегулировать разногласия с помощью переговоров и показывает, что готова на уступки и желает установить взаимодоверие в отношениях с другой стороной. Если последняя тоже хочет встать на путь переговоров, она предпринимает аналогичные ответные действия. Так повторяется до тех пор, пока в результате последовательных взаимных уступок не создастся атмосфера, располагающая к тому, чтобы сесть за стол переговоров.

В1961 г. во время «Берлинского кризиса» американцы применили идею ПОИР, начав отводить свои танки от границы и предложив cflej лать это советской стороне. На каждый шаг отступления танков одной стороны другая отвечала тем же. Это, в конце концов, привело к разрешению критической ситуации.

В1963 г. в соответствии с рекомендациями ПОИР была составлена речь президента США Дж. Кеннеди, в которой он объявил о мирной инициативе США — прекращении ядерных испытаний в атмосфере и отказе от них в дальнейшем, если Советский Союз или какая-то другая держава первой не проведет их. Через 5 дней Н. Хрущев отреагировал на это, объявив о прекращении производства стратегических бомбардировщиков. Затем последовали -другие взаимные уступки, и состоялось подписание соглашения между СССР и США о запрещении ядерных испытаний.

В1981 г. благодаря небольшим взаимным уступкам напряженность в отношениях между Израилем и Египтом стала постепенно разряжаться и снизилась до уровня, на котором стало возможным для этих стран вступить в переговоры.

В настоящее время методика ПОИР с успехом используется в практике международной дипломатии как средство подготовки почвы для проведения переговорного процесса и заключения договоров о взаимных обязательствах.