Правила проведения процедуры

Ситуация 1. Инициативная переводчица

Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал.

Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. Однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни с утра до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате – тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициативы, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. Кончилось тем, что ее стали открыто обвинять в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы уволились. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.

Вопросы для анализа ситуации

1. Опишите установившиеся в неформальной группе переводчиц нормы и ценности.

2. Что мотивировало переводчиц к активной работе? Какие потребности они удовлетворяли, участвуя в деятельности предприятия?

3. Каким было распределение ролей в неформальной группе до инициативы молодой переводчицы?

4. Какими были ожидания группы в отношении молодой переводчицы?

5. Какие действия руководителя затронули сложившиеся групповые нормы?

6. Каковы были ожидания сотрудниц в отношении руководителя? Что в его действиях не соответствовало этим ожиданиям?

7. Что вызвало неприязнь коллег к инициативной переводчице?

8. Какие групповые нормы она нарушила?

9. Почему основная группа переводчиков существенно снизила объемы выполняемой работы?

10. Что побудило опытных переводчиц подать заявления об уходе?

11. Опишите ход развития ситуации в терминах групповой динамики и групповых эффектов.

12. Как проявилось в данном случае взаимодействие формальных и неформальных отношений?

13. Что могло изменить сценарий развития ситуации?

14. Какие возможности влияния на ситуацию были упущены руководителем на различных этапах развития ситуации?

15. Какие установки руководителя определили ход развития событий?

16. Как могла повлиять на развитие ситуации молодая переводчица, чтобы удовлетворить свои потребности и разрешить возникший конфликт?

17. Какие установки молодой переводчицы руководили ее поведением в этой ситуации?

Ситуация 2. Разговорчики

В компании, занимающейся бухгалтерским и аудиторским сопровождением организаций, сложилась следующая ситуация. В отделе бухгалтерского обслуживания работает коллектив из 4-х женщин - более старшего, по сравнению с остальными работниками компании, возраста. Через некоторое время руководство заметило, что в этом коллективе «не приживается» никто из новых сотрудников. В беседах с теми, кто попросил перевода в другой отдел, директор выяснил, что «старые» сотрудницы постоянно разговаривают, обсуждают знакомых и коллег, телепередачи, диеты и т.д. и т.п., пытаясь вовлечь в болтовню и новичков. Кроме того, руководители других отделов стали жаловаться на то, что длительность обеденных перерывов заметно увеличилась, люди постоянно устраивали продолжительные перекуры, они обеспокоены циркулирующими слухами и сплетнями.

Между тем «старые» сотрудницы - на хорошем счету у руководства как опытные специалисты, они приносят стабильный доход, не вызывают нареканий у клиентов.

Вопросы для анализа ситуации

1. Опишите нормы и ценности, принятые в неформальной группе опытных бухгалтеров.

2. Какие потребности сотрудниц удовлетворяет данная неформальная группа?

3. Как соотносятся цели неформальной группы и цели предприятия?

4. Почему руководителя не устраивает ситуация в данной рабочей группе?

5. Каким образом можно совместить удовлетворение потребностей, которые опытные бухгалтеры удовлетворяют за счет принадлежности к неформальной группе и производственную необходимость передачи опыта молодым сотрудницам?

Лабораторная работа №3

Методы групповой работы

Цель работы – практическое освоение навыков групповой работы при выработке решений.

Задание 1. Групповая дискуссия

Цель групповой дискуссии – выработка решения более качественного, чем мог бы это сделать отдельный участник, для чего процесс группового взаимодействия должен протекать организованно. Обычно управление групповой работой выполняет один из членов группы, который совмещает две роли: участника обсуждения и руководителя дискуссии. При этом как участник обсуждения он не имеет никаких привилегий и выступает на равных с остальными членами группы, подчиняясь тем же правилам.

Задачи руководителя дискуссии касаются трех основных аспектов групповой работы.

1. Контролировать работу группы в целом, направляет ее на достижение конечной цели, не допускает обсуждения посторонних вопросов, поддерживает положительный настрой участников, пресекает непродуктивные обсуждения и споры, в которых участники задевают личность друг друга.

2. Следить за тем, чтобы у каждого участника была возможность высказать и обосновать свое мнение, подбадривает менее активных, и ограничивает тех, кто пытается доминировать, подавлять других.

3. Анализировать ход обсуждения, подводит промежуточные итоги и делает окончательный вывод.

При выполнении лабораторной работы учебная группа делится на команды по 5-7 человек, которые самоорганизуются в процессе работы (устанавливают нормы взаимодействия, выдвигают руководителя дискуссии, осуществляют неформальный контроль происходящего процесса взаимодействия) и в форме групповой дискуссии решают предложенную преподавателем задачу (проблему). По окончании группа проводит обсуждение результата работы и процесса взаимодействия.

Вопросы для анализа дискуссии.

1. В какой степени каждый из участников удовлетворен результатом совместной работы?

2. Было ли принятое решение наилучшим из всех предложенных?

3. В какой степени каждый из участников удовлетворен ходом дискуссии, процессом внутригруппового взаимодействия?

4. Каким образом группа организовала свою работу?

5. Какие нормы поведения соблюдались в процессе обсуждения, а какие из желательных норм постоянно нарушались?

6. Что влияет на активность участников обсуждения?

7. Каковы возможные причины возникновения конфликтов в процессе обсуждения?

8. Какими навыками общения необходимо обладать участникам дискуссии?

9. Что в поведении участников обсуждения помогает, а что – мешает понять и принять их аргументы?

10. Как поведение членов группы повлияло на результат дискуссии и на удовлетворенность участников обсуждения?

Задание 2. Мозговой штурм

Метод «Мозгового штурма» возник в 30-е гг. как способ коллективного продуцирования новых идей. Область его применения достаточно широка – от научно-технических и экономических до социальных и психологических проблем.

«Мозговой штурм» проводится в 2 фазы.

1. Генерация идей

2. Оценка и обор лучших идей.

Состав участников группы – от 3 до 8 человек. Условие включения в группу – добровольность и заинтересованность в решении данной проблемы. Процедура мозгового штурма (МШ) выполняется в соответствии с правилами, самым существенным из которых является разделение по времени выдвижения идей
и их обсуждения. Нарушение этого правила разрушает все преимущества данной формы групповой работы и сводит ее к неформальной дискуссии.

Правила проведения процедуры

Этап генерации идей

Задача этого этапа – выдвижение как можно большего числа идей, самых разнообразных, неожиданных, нестандартных, даже фантастических или утопических. Создаются условия для полного раскрепощения мысли и активизации участников. В группе выбирается секретарь, который фиксирует все высказанные идеи, не отмечая авторства. В процессе генерации идей необходимо соблюдать следующие правила.

Ÿ Как бы фантастична не была идея, она должна быть встречена с одобрением.

Ÿ Категорически запрещены критические замечания и промежуточные оценки.

Ÿ Не допускаются высказывания о неразрешимости данной проблемы.

Ÿ Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новых и ценных идей.

Ÿ Разрешается развитие и усовершенствование выдвинутых идей, с этой целью разрешается задавать уточняющие вопросы.

Ÿ Если проблема является сложной, допускается разделение ее на составные части.

Ÿ Участник группы должен стремиться к решению проблемы, а не к демонстрации своих знаний.

Ÿ Во время МШ нет начальников и подчиненных, все имеют равные права и в равной степени несут ответственность за достигнутый результат.

Ÿ В процессе генерации идей не следует задумываться о побочных последствиях и затратах.

Ÿ Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, которые могут неверно истолковываться другими участниками.

Ÿ В работе группы могут возникать спады активности, сопровождающиеся неприятными переживаниями – это закономерно, но не должно восприниматься как сигнал окончания работы. Преодолеть ощущение «тупика» помогают оптимистические высказывания участников, взаимная поддержка и юмор. После таких спадов в работе наступает подъем, появляются более интересные и нестандартные идеи.