Сущность и масштаб организационных рынков

Организационные покупатели — это коммерческие структу­ры и неприбыльные учреждения, которые покупают товары и услуги, а затем перепродают их (с переработкой или без) дру­гим организациям или конечным потребителям. Организацион­ные покупатели — это все покупатели, кроме конечных пот­ребителей.

Масштаб организационной закупочной деятельности доста­точно внушителен. Организации покупают и арендуют боль­шое количество оборудования, сырых материалов, производ­ственных узлов и деталей, бизнес-услуг. Поскольку большин­ство продуктов проходит несколько этапов обработки (сырье — материал — заготовки — детали — узлы — изделия) и, соответ­ственно, перепродажи, объем организационных покупок в нес­колько раз выше, чем объем покупок конечных потребителей.

В США, например, более половины экономики страны составляют организационные закупки (Веrkman еt аl., 1986, р. 551). Более половины выпускников школ бизнеса этой стра­ны находят работу в фирмах, перепродающих продукт/услугу другим организациям, а не конечным потребителям.

Организационные покупатели представляют три основных типа рынков:

1) индустриальный, или отраслевой, где рассматриваются отрасли экономики;

2) рынок перепродав­цов;

3) государственные рынки.

Индустриальные потребители покупают с целью получе­ния прибыли путем использования покупки для производства других продуктов или путем использования покупки в своих операциях.

Индустриальные покупатели тем или иным образом перерабатывают продукт или услугу, которую они покупают перед тем, как продать снова следующему покупателю. Например, сталелитейный завод переплавляет железную руду в сталь. Примером из сферы услуг является банк, принимающий деньги от депозиторов, «обрабатывающий» их и продающий затем как долг для заемщиков.

Перепродавцы — это предприятия оптовой и розничной тор­говли, покупающие продукты в физической форме и перепро­дающие их вновь без какой-либо переработки с целью получе­ния прибыли. За исключением незначительных изменений, пе­репродавцы не меняют физических характеристик продукта. В США, например, к началу 1990-х годов было около 476 тысяч оптовых торговцев (Рride et. аl., 1995, р. 199). При наличии прямых поставок ряда технических продуктов от производите­ля к потребителю оптовики необходимы для доведения многих продуктов до потребителя. Оптовые компании в США нередко ве­дут много единиц товаров, например 250 тысяч; их проце­дуры заказа автоматизированы, а закупочные решения прини­маются профессионалами и закупочными комитетами. Число розничных торговцев в США составляет около 2,4 миллиона, где занято около 18 миллионов человек. Розничные фирмы, такие, как аптечные магазины, несут около 12 тысяч позиций, а супермаркеты — около 20 тысяч. Для боль­шинства единиц товаров решение о покупке принимается менеджментом местной розничной точки.

Государственные потребители — это органы государствен­ного управления и госструктуры федерального, республиканско­го, краевого, областного или местного масштаба, покупающие товары и услуги для обеспечения государственных потребнос­тей — в обороне, безопасности, образовании, здравоохранении, науке, культуре и др. Поскольку государственные структуры тратят общенациональные средства, они подотчетны обществен­ности. Эта подотчетность объясняет относительно сложный на­бор закупочных процедур. Государственные покупатели неред­ко обязаны проводить закупки на конкурсной основе.

3.1.2 Специфика организационного покупательского поведения

Организационные покупочные процессы имеют много обще­го с процессами принятия решений индивидуальными покупате­лями, поскольку также совершаются людьми. Однако организационное покупательское поведение отличается от индивидуаль­ного рядом характеристик в силу того, что покупателем здесь является организация.

1. Отраслевой спрос является производным от потребительского, вытекает из него. Так, например, спрос на металл со стороны машиностроительных компаний зависит от спроса на продукцию машиностроения. Спрос на газетную бумагу опреде­ляется спросом на газеты. Известно, что потребительский спрос на продукты и услуги зависит от цен, личных вкусов и рас­полагаемого дохода потребителей.

2. Число потенциальных покупателей на организационных
рынках невелико, и их заказы на покупку — крупные. Так,
например, фирмы — производители турбин для электростанций,
электровозов, крупных пассажирских самолетов имеют лишь
десятки или сотни крупных потребителей. А компании-производители потребительских товаров и услуг (мыла, зубной па­сты, популярных книг, телефонной связи, выхода в Интернет)
стремятся достичь тысяч или даже миллионов индивидуумов
или домохозяйств.

Обычно от 100 до 250 организационных потребителей покрывают более чем половину продаж организации-поставщика. Такое небольшое число организационных потребителей дает им возможность достаточно сильного влияния на организацию-поставщика. Потеря одного крупного организационного потре­бителя более значима для продавца товаров отраслевого назна­чения, чем потеря одного индивидуального потребителя для про­давца потребительских товаров.

3. Цель покупки. Покупаемые продукты и услуги должны
помочь организации достичь своих целей. Производители то­
варов и услуг стремятся увеличить прибыли через снижение затрат или увеличение продаж. Автомобильная компания покупает услуги рекламного агентства, ожидая, что эффективная рекламная кампания поможет ей продать больше автомобилей и
увеличить прибыли. Организации покупают более совершенные
компьютеры и программное обеспечение для того, чтобы улучшить процесс принятия решений управляющими.

4. Критериями организационных закупок служат объективные и явные атрибуты продуктов. Покупки делаются в соответствии с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания категории товаров.

5. Организационные покупки делаются профессионалами.
Решения основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Импульсивные покупки редки.

6. Организационные покупочные решения более сложные и,
соответственно, более длительные, требуют более обширного
обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения об организационных закупках рискованны и для организационного представителя-покупателя — его
карьера может зависеть от продемонстрированного в процессе:
решения профессионализма.

7. Организационные покупки предполагают групповое решение о покупке. Решения чаще принимаются группой специалистов, имеющих отношение к покупке, или группой профессиональных закупочных агентов, чем одним индивидуумом. Коммуникации между индивидуумами, вовлеченными в процесс принятия решений, передаются через формальные каналы
внутри организации. В принятии решения о сложных и дорого­
стоящих организационных покупках участвуют несколько человек, разделяющих общие цели, риск и знания/информацию,
образуя покупающий центр.

8. Организационные покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом. Поскольку практика покупок обычно основывается на четко специфицированных и явных критериях, организации-покупатели могут требовать от поставщика обеспечить соответствие продукта специ­фикации. Необходимость и возможность подгонки продукта к
индивидуальным требованиям организации-покупателя делает
сегментацию организационного рынка менее значимым компонентом маркетинга, чем для рынка многочисленных индивидуальных потребителей.

В силу более точных требований к покупке организацион­ные покупатели могут иметь меньшее количество поставщи­ков для выбора, чем обычные потребители. Так, например, производитель космического корабля имеет меньше постав­щиков, из которых он может выбирать, чем производитель печенья.

9. Организационное решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации до­говариваются покупать друг у друга. Торговый персонал играет ключевую роль в организационных продажах, поскольку ведет переговоры по немногочисленным, крупными потому особо значимым для обеих сторон сделкам.

10. Организационные закупки часто опираются на несколь­ких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации
риска прерванных поставок по причине нехватки материалов
у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Организационные закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.

11. Организационный покупатель обычно полагается на более обширные контакты после покупки, чем индивидуальный потребитель. Поэтому факторы установки, поддержки и гарантии организационной закупки часто играют значимую роль в закупочных переговорах.

Для организационных продаж в целом более характерен прямой маркетинг, основанный на отношениях производителя и продавца без посредников. Для продуктов потребительского назначения более характерен массовый маркетинг, то есть маркетинговые решения, в том числе маркетинговый комплекс, ориентируются здесь на массового покупателя. Однако для многих групп товаров отраслевого и потребительского назначений маркетинговые решения носят сходный характер, то есть применяется как прямой, так и массовый маркетинг

3.1.3 Модель организационного покупательского поведения

Модель потребительского поведения, приведенная ранее в лекциях, при­менима и к организациям. Ядро модели составляет аналог жизнен­ного стиля индивидуума — организационный стиль. Организационный стиль — это образ жизни организации, отра­жающий и формирующий ее потребности и отношения, влияю­щие на принятие решения о покупке. Различие организацион­ных стилей может быть достаточно существенным. Так, напри­мер, общественные, коммерческие и государственные организа­ции имеют разные цели, потребности и организационные стили и по-разному решают свои покупочные проблемы. Организа­ционные стили периодически меняются — по мере роста, слия­ний или поглощений; изменения социально значимого статуса (миссии) организации, ее целей и стратегий их достижения.

3.1.4 Факторы организационного стиля; покупающий центр

Организационный стиль формируется рядом факторов, таких как организационные цели/деятельность, организационные ценности, организацион­ная демография, референтные группы, центр принятия реше­ний, восприятие, мотивы и эмоции, обучение.

Организационные цели и деятельность прямо и очевидно влияют на организационный стиль. Так, например, целью ком­мерческих, или бизнес-организаций является получение при­были, соответственно, эта цель доминирует при распоряжении организацией своими финансовыми, временными и другими ресурсами. На получение прибыли ориентируется и покупочное поведение. Поэтому стимул получения прибыли должен быть одним из основных при построении маркетинговых коммуни­каций для бизнес-организаций. Специфика организационной деятельности определяется: 1) отраслью (компьютерная индуст­рия, образование, транспорт, гостиничный бизнес); 2) этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования — раз­работки — освоение производства — продажи — утилизация); 3) масштабом операций. Эти параметры определяют структуру и характер организационного потребления. Например, органи­зации, занятые в сфере создания новых знаний (университеты), отличаются творческим организационным стилем, в том числе в приобретении и размещении ресурсов.

Организационные ценности связаны с целями и деятельно­стью организации. Однако сходство целей и видов деятельности организаций не означает идентичности ценностей и организа­ционного стиля.

Ценности имеют как индивидуумы, так и организации. Эти ценности не всегда совпадают. Нередко в организации суще­ствует несколько различных ценностных систем. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в организации процесс принятия и реализации решений.

Разделяемые организацией и ее отдельным членом ценности предотвращают конфликтность принимаемых этим индивиду­умом решений в организации.

Различие между индивидуальными и организационными ценностями/целями важно учитывать в работе с организацией. Так, например, ответственный за покупку в организации мо­жет принимать решения на основе организационных или инди­видуальных ценностей/целей либо на основе компромисса между ними. Соответственно, маркетолог должен строить ком­муникации с учетом потенциального конфликта ценностей/це­лей и искать пути его разрешения. Так, например, склонность части занятых использовать компьютерные информационные системы для развлечений и личных нужд входит в противоре­чие с организационной политикой рационального использова­ния корпоративных информационных ресурсов. В этом случае продавец информационной системы должен предложить орга­низации-покупателю разрешение этой проблемы, например — именной и контролируемый доступ сотрудников к информаци­онным ресурсам системы.

Организационная демография не менее важна, чем демог­рафические характеристики потребительского рынка. Органи­зационная демография включает такие параметры, как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации — распределение занятых по полу, возрасту, обра­зованию и доходу.

Важно знание распределения и закрепления функций управ­ления в организации. В крупных организациях функциональ­ная специализация занятых (закупки, финансы, маркетинг, общий менеджмент) выше. В малых организациях все эти функ­ции могут выполнять один-два человека. Крупные организации более сложны, поскольку управлением организационными операциями занято большее количество людей.

На основе значимых организационных демографических характеристик маркетологи ведут организационную, или макро­сегментацию. Макросегменты — это группы организаций, реа­гирующих сходным образом на сходные маркетинговые сти­мулы (характеристики товаров, ценовые решения, методы распространения и продвижения). Критериями макросегмента­ции могут выступать:

1.Демографические характеристики организации-покупателя:

• размер,

• месторасположение,

• отраслевая принадлежность.

2.Приоритеты атрибутов покупки (критерии закупки):

• цена

• качество,

• гарантия,

• доступность запасных частей,

• простота установки и поддержки,

• внешний вид.

3.Лояльность организации-потребителя:

• высокая лояльность; несклонность к переключению на другого поставщика,

• конкурентная: мы — предпочитаемый поставщик, но поставщик номер два очень близок,

• возможность переключения: конкурент — предпочитаемый
поставщик, но мы — очень близкий второй,

• лояльность к конкуренту.

Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.

Референтную группу для организационного покупателя пред­ставляют организации, чьи предполагаемые позиции или цен­ности используются как основа для текущего поведения. Ре­ферентные группы могут воспринимать продукт иначе, чем пользователи, что, несомненно влияет на решения потребите­лей.

Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рын­ках организаций, или отраслевых, индустриальных рынках, являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успе­ха обретающие за счет лидерства в проведении изменений. Большинство остальных фирм отрасли наблюдает и часто ко­пирует их опыт в освоении нового продукта, услуги, техноло­гии или производственных процессов.

Другие референтные группы — дилерские организации, тор­говые и профессиональные ассоциации, финансовые аналити­ки также влияют на решение организации-потребителя — по­купать/не покупать данный продукт или покупать/не поку­пать у данного поставщика.

Референтные группы нередко столь многочисленны и их влияние столь разнообразно, что можно говорить о референт­ной инфраструктуре ведения бизнеса организации. Инфраструк­тура референтных групп, которые влияют на организационный стиль организации-потребителя, зависит от отраслевой принад­лежности этой организации. Референтная инфраструктура ор­ганизации-потребителя, как правило, включает: ведущего поль­зователя (пользователей) и его ранних последователей, а так­же деловую и торговую прессу, финансовых и отраслевых аналитиков, посредников, производителей поддерживающих продуктов и, наконец, организацию-производителя. Успех организации-поставщика в значительной ме­ре определяется ее умением управлять влиянием на своих по­требителей целого спектра референтных групп, отделяющих поставщика от этих потребителей. Чем больше организация-поставщик получает позитивных письменных и устных (из уст в уста) коммуникаций и поддержки на всех уровнях рефе­рентной инфраструктуры, тем больше шансов у организации-поставщика рассматриваться своими потребителями в качестве предпочитаемого источника поставки.

Центр принятия решений в организации влияет на орга­низационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. В крупных организациях высока специализация за­нятых и менеджеров, каждый из которых работает в относи­тельно узкофункциональной сфере полномочий и ответствен­ности. Поэтому в процесс принятия решений о покупке крупной организации нередко вовлекаются индивидуумы из широкого спектра функциональных сфер и уровней организационного менеджмента. Чем сложнее покупка, тем больше количество вовлеченных индивидуумов. В малой организации процесс уп­равления менее специализирован, один человек может выпол­нять несколько функций одновременно, поэтому в принятии решения о покупке участвует меньше людей.

Принятие решений об относительно сложных и дорогостоя­щих покупках в организациях осуществляют несколько человек, разделяющих общие цели, риск и информацию, образуя покупа­ющий центр. В некоторых организациях этот центр более фор­мализован и состав этого покупающего центра известен из формализованной процедуры закупки. Эта процедура определя­ет перечень лиц, подписывающих документы, а также после­довательность сбора этих подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке используются менее фор­мальные группы и процедуры покупки, проводятся встречи за­интересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа на организационных рынках пред­полагает знание ответов на вопросы:

1) кто входит в покупа­ющий центр организации;

2) каково относительное влияние каждого члена группы;

3) каковы критерии закупок каждого члена группы;

4) каково восприятие каждым членом покупаю­щего центра организации-поставщика и ее продукта.

Центр принятия решения о покупке может включать участни­ков из разных функциональных сфер (исследования и разработ­ки, информационные системы, основные операции, человечес­кие ресурсы, финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных функциональных сфер рассматривают пот­ребности организации по-разному, со своей точки зрения, поэ­тому используют различные критерии покупки и/или их зна­чимость. Так, например, финансовая подсистема управления контролирует затраты, поэтому при покупке корпоративной информационной системы, например, цена — значимый кри­терий для финансового менеджера. Подсистема управления ин­формационными системами отвечает за развитие информаци­онных ресурсов организации и стремится максимизировать ре­сурсные возможности закупаемой информационной системы, что нередко означает рост затрат и сопротивление со стороны представителя финансовой подсистемы управления. Для дости­жения положительного решения о покупке необходимо так или иначе объединить эти несовпадающие интересы.

Принятие окончательного решения зависит в некоторой сте­пени от власти и профессионализма индивидуумов, влиятельно­сти каждой из функциональных сфер в данной организации, организационного стиля разрешения конфликтов группового ре­шения и от сущности самого решения.

В покупающем центре реализуется пять основных ролей, оп­ределяющих характер участия индивидуумов в процессе при­нятия покупочного решения: пользователи, влиятели, покупа­тели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

1. Пользователи в организации — это люди, кото­рые действительно используют продукт или услугу. Напри­мер, менеджер по работе с клиентами использует компьютер­ную базу данных о потребителях.

2. Влиятели воздействуют на покупательское решение, обычно помогая определить условия, характеристики
того, что покупается. Так, например, директор телекоммуни­кационного центра организации — основной влиятель в покуп­ке организацией нового сервера для обеспечения работы в Ин­тернете.

3. Покупатели имеют формальный авторитет и от­ветственность выбирать поставщика и обговаривать условия контракта. Например, в случае закупки принтерных картрид­жей это может быть менеджер по закупкам.

4. Лица, принимающие решение, имеют формальные и неформальные полномочия выбирать или одобрять поставщика, получающего контракт. В рутинных заказах — это менеджер по закупкам. В более сложных покупках — это может
быть кто-то из отдела исследований и разработок, отдела ин­
формационных ресурсов или другого подразделения, более компетентного в технических аспектах покупки.

5. «Вратари» контролируют поток информации в покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и
секретари — все они могут препятствовать торговому персоналу
или информации достигать людей, исполняющих другие четы­
ре роли в покупающем центре.

Для сегментирования рынка по характеристикам покупаю­щего центра используется понятие микросегментации. Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка организаций по демографическим критериям, то микросегмен­тация — это сегментирование организационных потребителей по критериям покупающего центра или стилю принятия решения о покупке. Например, организации-потребители, где домини­руют специалисты основной сферы деятельности (программи­сты, менеджеры информационных систем, исследователи или консультанты), составляют сегмент, отличный от тех организа­ций, где доминируют финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих ключевых различий в структуре по­купающих центров различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать свои стратегии к специфике конк­ретного сегмента.

Структура и состав покупочного центра организации меня­ются в зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта. Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он составляет предмет сложного, инновационного заку­почного решения. Новизна и рискованность покупки предопределяет широкий, мультифункциональный круг участников ре­шения, разделяющих информацию и ответственность за пра­вильность выбора. По мере приближения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и сложность покупки снижаются, про­цесс решения трансформируется от решения абсолютно новой проблемы в решение проблемы ограниченной сложности и да­лее — в решение привычной, рутинной задачи. Поэтому по мере «созревания» продукта покупающий центр сокращается в численности участников и составе представленных функций до преимущественно закупочной функции.

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией состоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потребителя: это экспозиция, внимание, интерпретация. Орга­низационный потребитель формирует свои представления о по­ставщике, его продукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память — это систе­ма хранения и циркуляции информации в группе людей, заня­тых в организации. Однажды сформированный имидж постав­щика для организации-потребителя очень трудно изменить, по­скольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьез­ное внимание должной коммуникативной стратегии для форми­рования и поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

Проблемы организационного восприятия преломляются в рекламе «бизнес — бизнесу». Традицион­ные электронные СМИ — телевидение и радио — менее эф­фективны в достижении организационного потребителя, чем индивидуального, в силу несфокусированности маркетингово­го сообщения. Поэтому предпочтение на организационных рын­ках отдается печатной рекламе, прямой рассылке и личным продажам.

Организационная реклама несколько более технична и де­тальна по содержанию, содержит больше текста. Объем текста в организационной рекламе — от 150 до 200 слов — определя­ется как наиболее действенный в стимулировании ее чтения потребителем. Размер и повторяемость рекламного сообщения влияют на количество обращений читателя за информацией.

Организационные решения имеют свои эмоциональные сто­роны, хотя и менее значимые, чем в покупочных решениях ин­дивидуумов. Организационные закупки основаны преимущественно на рациональных доводах. Поэтому стратегия продаж организации должна опираться сначала на рациональные дово­ды и выгоды и затем — на эмоциональные обращения к инди­видуумам, принимающим решения. Для этого необходимо изу­чение личных мотивов, психологических потребностей и эмо­ций лиц, принимающих решение о покупке.

Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и обу­чаются потребительскому поведению. Позитивный опыт работы с поставщиками повышает вероятность повторения сделки, а не­гативный — наоборот, предотвращает ее возможность в даль­нейшем. Процессы закупок, зарекомендовавшие себя как эф­фективные, наиболее вероятно институционализируются в пра­вила и закупочную политику. Для организационного обучения личный опыт каждого занятого в процессе принятия решения не обязателен. Обучение организации происходит в процессе орга­низационных коммуникаций.

Типы закупочных ситуаций

Процесс организационной покупки разрешает проблемы различной сложности по критериям новизны и степени опреде­ленности решений. В зависимости от длительности и сложно­сти шагов в процессе закупок закупочные ситуации делятся на три группы:

1. Прямая закупка. В данной ситуации покупатель просто заказывает существующий продукт/услугу, используя готовый список доступных поставщиков. Неопределенность и риск практически отсутствуют. К таким закупкам относятся, например, офисные канцтовары и услуги по уборке помещений.

2. Модифицированная закупка. Ситуация, в которой пользователи или лица, принимающие решения в покупающем центре, хотят изменить технические условия, цену, график доставки или поставщика. Неопределенность и риск модифицированной закупки выше, чем в прямой закупке. Примером модифицированной закупки является закупка услуг по ремонту второго корпуса здания после того, как был выполнен ремонт первого корпуса.

3. Закупка для новой задачи. Ситуация первоначальной закупки предмета для использования в выполнении новой работы или для разрешения новой проблемы. Эта закупка требует разработки продуктной спецификации, спецификации поставщика и процедур для будущих закупок этого продукта. Для начальной покупки организационный покупа­тель нуждается в большом количестве информации, поскольку высоки неопределенность и риск ошибочного решения.

Примером закупки для новой задачи явилось участие РКК «Энергия» в реализации международного проекта «Sea Lunch» — построение ракетно-космического комплекса морского базиро­вания и запуска ракет с поверхности океана. Идея проекта была выдвинута РКК в 1991 г., в 1994 г. появились партнеры по реализации проекта, и в конце 1998 г. планировался первый морской запуск американского спутника связи «Gа1аху». К но­вой закупке относится также и закупка летом 1998 г. «Газ­промом» услуг создания интегрированной информационно-уп­равляющей системы, предназначенной для автоматизации в течение 4,5 лет основных управленческих процессов компании.