Контактные методы оценки кандидатов
Собеседование. Специалисты называют этот метод по-разному: «интервью», «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование».
Установочное собеседование представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.
Специалисты выделяют следующие элементы интервью :
– получение личного впечатления о кандидате;
– выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;
– сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;
– выявление степени интеграционной способности кандидата, т. е. его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;
– выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;
– информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;
– создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.
Согласно практике, коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента валидности тестирования, анализа биографических документов, профессиональных экзаменов и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам, не превышает 0,14—0,19.
В диагностике менеджмента интервью может выполнять следующие функции:
1) простое установление факта – дополнение или выяснение деталей в письменных документах;
2) прояснение вопроса о «пригодности» ; здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки («не подходит фирме»);
3) оценка способностей, навыков и побудительной готовности , т. е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня.
Потенциал пригодности претендента может выявляться посредством различных видов интервью, которые различаются степенью определенности и формализованности структуры и, соответственно, проводятся: 1) по стандартному бланку-схеме; 2) с использованием заранее подготовленного основного опросника; 3) в свободном режиме, при предварительном определении лишь темы беседы.
Бланк-схема – это стандартный для данного предприятия опросный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки об ответах претендента. Удобство такой формы – в возможности машинной обработки информации и сравнении результатов по массиву заявителей. В содержательном плане полученная информация достаточно ограничена, поэтому дает портрет нанимаемого в строго запрограммированных заранее рамках. Интервью, проведенное с помощью бланков-схем, называют стандартизованным , его эффективность более высока при значительном количестве претендентов на рабочее место. Независимо от должности нанимаемый должен указать в ней свои полные имя (отчество) и фамилию, дату рождения, подробный домашний адрес и телефон, службу в Вооруженных Силах с расшифровкой рода войск, причины непрохождения воинской службы, сведения о настоящей работе (если она есть), опыте работы (хронология мест работы с указанием должности), причины желания быть принятым на данное рабочее место. Для руководящей должности помимо указанных требуются подробные сведения о динамике деятельности на предыдущем месте работы и т. д. Специфика отдельных предприятий и производств отражается и в содержании бланков-схем.
Интервью с основными вопросами , в отличие от первого варианта, требует большей подготовки интервьюера. Если задаются только рамки собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться ходом разговора, то такой тип интервью называют структурированным ; если же интервьюер имеет возможность формулировать каждый последующий вопрос исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике оно используется чаще и обеспечивает реалистический подход к содержанию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов, и, как правило, большее понимание кандидата.
Интервью в свободном режиме относится к разряду недирективных, или неструктурированных . Интервьюер имеет возможность подстраиваться к ситуации, в которой проходит беседа, и к конкретному заявителю. Свобода, характеризующая эту форму беседы, с одной стороны, делает атмосферу для нанимаемого более раскованной, дает ему возможность выгоднее преподнести свои положительные качества и раскрыть их диапазон; с другой стороны, объективно проигнорировать ненужные сведения и выявить наиболее важные моменты может только опытный интервьюер. Позитивность неструктурированного интервью наиболее весома в ситуации, когда интервьюируемому нужно помочь разрешить профессиональные проблемы или понять, почему он не подходит для данной работы.
В зависимости от численности лиц, которые ведут интервью со стороны работодателя, различают:
– единичное интервью, при котором разговор с кандидатом ведет один интервьюер; часто это руководитель службы управления персоналом или будущий функциональный руководитель (например, начальник отдела, где есть вакансия);
– двоичное интервью, когда разговор с кандидатом ведут два человека, имеющие цель установить его способность включиться в данную работу;
– групповое интервью, которое предполагает участие в разговоре со стороны работодателя и других (помимо указанных) персон.
В менеджерской диагностике встречаются следующие варианты форм интервью:
– относительно числа участвующих в разговоре преобладает диада; часто бывает, что одного кандидата опрашивают два-три интервьюера и в редких случаях несколько кандидатов интервьюируются одним или большим числом опрашиваемых;
– относительно степени структуризации доминируют полуструктурированные формы, затем свободное интервью и полностью структурированное (смотря по обстоятельствам, редко —
– для кандидатов на должности, важные по рангу);
– относительно степени кооперирования чаще всего практикуются более или менее кооперированные формы (сочетающие различный психологический настрой и механизм бесед); редко проводятся так называемые стрессовые интервью, которые предназначены для отбора тайных агентов и из этических и правовых норм нецелесообразны.
Проведение собеседования, оценка его результатов. Возмещение расходов кандидатам. Большинство крупных предприятий формируют свои правила проведения установочной беседы. Наиболее часто такой порядок начинается с письменных приглашений к собеседованию. Как правило, макеты писем разрабатываются заранее и вносятся в компьютерный банк службы управления персоналом. В письме помимо формулы приветствия и самого приглашения указываются дата и время собеседования, которые согласовывают с кандидатами заранее. По существующему в условиях рыночных отношений положению, оплата проезда и накладных расходов нанимающихся осуществляется за счет приглашающей стороны. Приглашение может быть таким:
Уважаемый (ая) ______________________!
Мы благодарим Вас за присланные заявительные документы и проявленный интерес к сотрудничеству с нами. Ваше заявление нас очень заинтересовало. Мы полагаем, что нам необходимо познакомиться лично. Для встречи мы предлагаем Вам _______________________)день, время, место)
К нам лучше всего добраться на ___________________________ (вид транспорта)
Пожалуйста, обратитесь к дежурному (вахтеру), который проводит Вас в Службу управления персоналом.
Мы возместим Вам транспортные расходы на общественном транспорте (железная дорога, класс вагона…) или километраж пути (при использовании личного автомобиля), а также гостиницу и суточные по высшей ставке.
Пожалуйста, заполните приложенную к письму анкету и привезите с собой ее, а также недостающие документы: ____________.
В случае, если предложенные сроки Вас не устраивают, дайте свои предложения.
Будем рады Вашему приезду
и остаемся с дружескими пожеланиями _______.
Приложение: Анкета для заявителя.
Отправка кандидату письма-приглашения предполагает, что предприятие готово к встрече. Готовность определяется результатами предварительной работы, которую осуществляет служба управления персоналом с привлечением других заинтересованных в исходе найма лиц. Помимо ознакомления интервьюера с описанием вакантной должности центральным моментом подготовки к собеседованию считаются изучение деталей и критический анализ пакета документов кандидата по формальным и содержательным признакам. Полнота изложения, ясность фактов, отсутствие или наличие пробелов являются основанием для формирования тематического каталога собеседования и готовности интервьюера ответить на предполагаемые вопросы опрашиваемого. Работники службы управления персоналом планируют также продолжительность интервью с учетом того, чтобы не возникло «давления времени», а также заранее предупреждают о его сроках приглашенных от работодателя участников.
В зависимости от статуса вакантной должности на собеседовании могут присутствовать: 1) руководитель службы управления персоналом или один из делегированных сотрудников этого подразделения; 2) руководитель отдела, в котором есть вакансия; 3) начальник, с которым кандидату в случае найма предстоит непосредственно сотрудничать.
Проведение собеседования включает семь основных фаз общения с кандидатом (табл. 5.27). За фазой контакта, которая способствует снижению порога страха, следует пять основных фаз разговора. Фазы с первой по третью нацелены на сбор информации о кандидате, четвертая предполагает информирование самого кандидата. Если обе стороны устанавливают, что сотрудничество имеет пользу, на пятой фазе проводятся переговоры о контракте. Резюме результатов разговора, а также определение времени на раздумья являются окончанием собеседования.
Таблица 5.27
Иерархия и содержание фаз установочного собеседования [122]
Предложенный сценарий интервью показывает, что разговор, начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: обсуждаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном предприятии. После их выяснения подписывается контракт, после чего интервью заканчивается. Такое построение интервью навело специалистов на мысль об изображении его в виде воронки или конуса, а его ход часто называется конусо– или воронкообразным (рис. 5.15). Если для каждого из кандидатов заготовить такой макет-«конус», то во время интервью по ходу каждой из фаз можно на полях делать пометки, которые облегчат принятие решения о пригодности опрашиваемых к тому или иному роду деятельности.
Рис. 5.15. Изображение интервью в виде конуса
Определить твердые нормы продолжительности разговора достаточно сложно. Заготовленный черновик беседы не всегда может соблюдаться в расписанной очередности. Допускается различная последовательность основных фаз собеседования, например, информирование кандидата (основная фаза 4) может следовать сразу за контактной фазой. Переговоры о контракте (основная фаза 5) допустимы и целесообразны только в конце беседы.
Практика показала, что на собеседование приходит подготовленный кандидат, умеющий, скрывая свои слабые стороны, выгодно подать только те свои качества, которые интересуют интервьюера.
При большом количестве кандидатов на вакансии интервьюеру целесообразно делать необходимые пометки. В ходе одного из проведенных экспериментов было выявлено, что записи, сделанные по памяти сразу после беседы, составляли 39 % информации от пометок, осуществляемых в ходе разговора, 30 % – после временного промежутка в два дня и 23 % – после семидневного интервала. Из записей, сделанных по памяти, почти 50 % всех важных моментов оказались упущенными; 25 % высказываний опрашиваемого были неверно интерпретированы.
Немаловажное значение придается правовой и этической сторонам проведения интервью. По правовым нормам большинства государств в беседе с кандидатом допустимы только вопросы, относящиеся к работе. Наибольшая уязвимость в юридическом аспекте – информация, связанная с личным, семейным и социальным аспектами жизни кандидата.
Эффективность интервью, кроме того, во многом зависит от техники ведения беседы и атмосферы, в которой она происходит. Более действенны так называемые «недирективные техники», побуждающие кандидата к большей открытости. Стрессовая форма интервью используется для тех претендентов, предполагаемая работа которых связана с частыми стрессовыми состояниями (разбором жалоб, общением с десоциализированными членами общества и т. д.). Она отличается жесткими, нередко провокационными вопросами, задаваемыми в быстром темпе. Наиболее используемой в случае подобной необходимости, как показал анализ, является «проблемно-разрешающая» форма собеседования, при которой вопросы вплетаются в предположительные (гипотетические) ситуации и требуют формулирования различных версий их разрешения. Считается, что возникающая у претендента ситуация также стрессовая, но стресс здесь не столь выражен.
Вынесение оценки кандидату в результате установочного собеседования . Чаще всего оценивают:
– поведение кандидата: посредством мимики, жестикуляции, размышлений о жизни и мастерстве можно составить представление о личности;
– мотивы кандидата, которые обосновывают его образовательное, профессиональное и личностное становление.
Оценка выносится с помощью ряда методов, позволяющих систематизировать оцениваемые элементы и тем самым удерживать обширный объем информации. Один из них – оценивание кандидата по оценочным листам, систематизирующих критерии оценки, из которых интервьюер выбирает подходящие.
Свое отношение к кандидату рекомендуется высказывать в конце собеседования, сообщив ему то, что показалось позитивным, и то, что вызвало некоторое сомнение. Решение, принятое на основании собеседования, лучше всего объявлять письменно; о времени его получения кандидата уведомляют в конце собеседования. Письмо не должно быть послано сразу после разговора, чтобы не возникло ощущение «легкости отказа».
Исключение из этого правила может быть сделано только в том случае, если кандидат не удовлетворяет обязательным требованиям должности или его требования к доходам невыполнимы.
Кандидатам, прошедшим собеседование успешно и признанным пригодными для вакантной должности, в письме сообщается об этом с соответствующими поздравлениями, им предлагается прийти в организацию для заключения трудового контракта и более детального ознакомления с условиями работы.
Несмотря на относительно низкую прогностическую валидность, интервьюирование частотно применяется при отборе из-за потребности в «живом» общении с будущим работником, которое имеет преимущества перед заочным знакомством с ним. Что касается возвращения расходов кандидату, то о размере оплаты ему сообщается в пригласительном письме. Гостиницу может заказать предприятие и, минуя кандидата, произвести расчеты. Если на собеседование приглашается житель удаленного района, предусматривается возмещение авиарасходов, в этом случае чаще всего ночлег не предполагается. Согласно практике, все расчеты целесообразнее производить между интервью, если оно не одно, или непосредственно перед ним.
Профессиональные испытания как метод оценки кандидата известны довольно давно, в частности, в Европе они были задействованы с начала 20-х гг. ХХ в.
Объективность оценки кандидатов во время испытаний, помимо прочего, зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которая может быть представлена серией основных этапов.
Этап 1. Выбор критического события. Для проведения профессионального испытания необходимо четкое представление сути будущей профессиональной деятельности испытуемого, основных критических событий, или тех случаев из каждодневной практики, преодоление которых может свидетельствовать об успешности выполнения предстоящей работы. Например, руководитель должен уметь давать четкие и ясные указания; инструктор – доходчиво и всесторонне знакомить с предметом обучения, принимая во внимание индивидуальные особенности характера инструктируемого; продавец – владеть методами ведения разговора; руководитель проекта – целесообразно планировать задания. Для идентификации критических событий необходимы точный анализ вакантного места работы и подробное его описание.
Этап 2. Определение формы профессионального испытания и подготовка экспертов. На основании выявленного критического события эксперты определяют, на чем должна концентрироваться оценка – на определенном результате или решенной испытуемым задаче. Профессиональные испытания могут быть простыми, например, набор (или печатание) под диктовку текста или составление письма в соответствии с указаниями (для делопроизводителей), или выполнение сварочного шва (для сварщиков). К сложным относят такие профиспытания, в ходе которых необходимо определить пригодность кандидата к подготовке и проведению учебных занятий, принятию решения, что требует более затратного оценивания.
В ряде случаев проводятся комплексные профессиональные испытания: практический экзамен перед выдачей водительского листа шоферу или ситуационные задания в рамках заключительного экзамена для «конторских» работников. К разработке заданий для такого рода испытаний должны привлекаться креативные исследователи, располагающие необходимым временем для формирования ситуаций, задач и вопросов. Эффективность метода возрастает с увеличением числа наблюдателей, специально обученных . В соответствии с этим метод относят к разряду затратных.
Кандидат во время испытаний может сообщить о сделанной им работе или фактически ее исполнить . Проведение практического действия более уместно, чем сообщение об этом, в том случае, если нет возможности организовать полноценное собеседование. Подготовленные для профессионального испытания задания должны быть ясно сформулированы и представлены составителем в письменной форме. Рекомендуется предварительное пробное проведение испытания с уже работающими сотрудниками в целях проверки качества подготовленного материала и, в случае необходимости, его совершенствования.
Этап 3. Проведение профессиональных испытаний . Профессиональные испытания должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить представление о личностных свойствах кандидата. Значительную помощь оказывает наблюдательный лист , концентрирующий внимание на главном и дающий эксперту возможность письменно фиксировать наблюдения. Наличие наблюдательного листа становится обязательным требованием в том случае, если при наблюдении присутствуют другие участники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие моменты, которые следует принимать во внимание; или в случае, когда профиспытания комплексные.
В зависимости от характера вакансии и количества участников проведение профессиональных испытаний может быть не просто деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т. е. выполнять одновременно задачу профориентации. Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Например, кандидату-продавцу интервьюер может предложить ролевую игру, где он выступает как покупатель. Целесообразно выявление трудового потенциала кандидата, когда он выступает с докладом или сообщением, а также в других профессиональных ситуациях, с помощью видеокамеры .
Этап 4. Оценка . Наиболее точно можно проанализировать и оценить действия кандидата сразу после профессиональных испытаний. Видеозапись оценочного материала позволяет привлекать для оценки самих кандидатов, задавая им вопросы о том, как он оценивает свой образ действия; в чем видит свои сильные и слабые стороны; как он может самосовершенствоваться.
Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями. В этом случае обязательно использование записей членов комиссии или наблюдательного листа, на основании которого проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия. При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна констатировать, соответствует ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а с другой стороны, – в какой степени можно устранить слабые стороны с помощью последующего целевого обучения.
Оценочный центр в оценке кандидатов . Смысл метода «Оценочный центр» (Assessment Center), состоит в том, что кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими. Результатом метода является обнаружение у претендентов следующих качеств-требований: способность принимать решения; умение отстаивать собственную точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях; творческий потенциал; гибкость; инициативность; способность формирования команды; менеджерская «чувствительность» к проблеме; устная и письменная коммуникабельность и др.
Согласно выводам сторонников АС, несмотря на затратность метода (издержки могут составлять 4–5 тыс. долл. на одного оцениваемого), он может способствовать приросту прибылей, превышающему издержки.
Некоторый диссонанс между высокой валидностью метода и его действительным использованием может быть объясним большими организаторскими и финансовыми расходами, а также следующими моментами:
– «накапливание изолированных заданий», не имеющих взаимосвязей как между собой, так и с организационной и экономической реальностью данного конкретного предприятия;
– проверка мало ориентирована на выявление действительных руководящих способностей, поскольку предлагаемые задания не требуют никакого контакта между руководителями и сотрудниками;
– из-за концентрации внимания наблюдателей на «заранее дефинированных» действиях обесценивается другая, не менее важная информация об испытуемом претенденте;
– изолированность отдельных упражнений друг от друга препятствует стратегии в действиях участников. Их способность к обучению и гибкость в поведении могут «не быть систематически наблюдаемыми и оцененными»;
– поскольку, выполняя задания АС, участники только планируют свои действия, но не могут их реализовать, они не чувствуют возможностей реализованного плана, не получают обратной связи, которая представляет возможность найти ориентиры для дальнейшего действия;
– «иллюзия объективности»: в большинстве случаев оценку проводят руководители, которые играют существенную роль в карьере положительно оцененного участника, поэтому возможна «подгонка» результатов оценки под заранее сформированное мнение;
– возможен неблагоприятный «эффект проигравшего»: получившие отрицательную оценку утрачивают перспективу и теряют мотивацию к работе;
– предпочтение в оценке чаще отдается «презентабельным» кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете.
Недостатки, а также факторы, влияющие на отбор и найм, предопределили необходимость дальнейших модификаций, выразившихся в формировании альтернативных методов:
1) «оценка без центров» : оценивание работы кандидата с помощью тщательно отобранных наборов рабочих заданий. Метод нацеливает на проведение трех этапов: тщательного анализа работы для определения наиболее важных знаний и качеств, требуемых для данной управленческой должности; обучение отобранных менеджеров-экспертов оценке управленческих способностей (управленческая компетентность, принятие решения, общение) и последующей фактической оценке кандидатов на рабочие места (мотивация, умение общаться, управленческие способности);
2) метод «краткосрочного обучения с последующей оценкой» : проверка кандидата на выполнение реального задания. Преимущества метода – его содержательная действенность;
3) метод «локальных АС» – стал формироваться в связи с глобализацией и интернационализацией рынков рабочей силы, мультинациональные особенности которой не всегда учитываются при оценке профессиональной пригодности «обычными» техниками АС. Смысл метода: при отборе кандидатов родственных национальных культур путем глубокой стандартизации оценочных инструментов наиболее эффективно распознавать тех менеджеров, которые способны к долгосрочному построению карьеры, полифункциональности в выполнении усложняющихся профессиональных заданий;
4) «менеджерские диспуты» – в течение максимум одного часа участники выполняют разнообразные задания АС или участвуют в комплексных «ситуациях-ловушках» с тем, чтобы в ходе дискуссии со своими коллегами-кандидатами обсудить возможные способы решения, а затем продолжить обсуждение с членами комиссии, доказывая ей правильность того или иного подхода. Такие процедуры позволяют выявлять способности претендента к самоорганизации, управленческой требовательности, способности работать в команде, т. е. «ключевые» качества нанимающихся, а также получить представление, соответствует ли будущий руководитель организационной культуре предприятия.