Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь

3.1. Общая характеристика мотивов приобретения[2]

Понятие о мотивах приобретения и оценочных показателей трудовой деятельности. Оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Оценочные показатели, основанные на культуре обслуживания клиентов. Оценочные показатели, основанные на прибыли. Характеристика индивидуальных мотивов приобретения.

Знание менеджером способов практического использования мотивов приобретения дает ему возможность выбрать оптимальную форму материального стимулирования труда персонала, что в современных условиях способствует значительному росту эффективности работы любой организации.

Понятие о мотивах приобретения и оценочных показателях трудовой деятельности. Факт существования мотивов приобретения становится по­нятие, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для под­держания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, мораль­ных поощрений и т.п.

Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного по­ведения персонала.

Практический менеджер должен знать, что основными факторами, изменяющими силу действия мотивов приобретения на персонал, являют­ся

-факторы, увеличивающие силу действия мотивов приобретения:

четкая связь вознаграждений с результатами труда; минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения; низкий уровень жизни; низкий интеллектуальный уровень; увеличение среднего возраста персонала.

-факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:

уравнительная система вознаграждений за результаты труда; получение вознаграждений в строго установленные периоды времени; высокий уровень жизни; высокий интеллектуальный уровень; уменьшение среднего возраста персонала.

Управление на практике мотивами приобретения возможно лишь при условии использования менеджером оценочных показателей, т.е. пара­метров, на базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного индивидуумом или рабочей группой. В менеджменте при­нято выделять три их основные группы: основанные на объеме трудовой деятельности; базирующиеся на культуре обслуживания; связанные с-расчетом прибыли от трудовой деятельности.

Оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятель­ности. Объем трудовой деятельности в предприятиях торговли, массового питания и гостинично-туристского комплекса чаще всего принято выра­жать в виде выручки от продажи товаров и услуг. Гораздо реже использу­ется не стоимостная, а физическая форма данного показателя.

Положительными аспектами использования подобного оценочного показателя являются: простота и наглядность его применения для персо­нала; развитие на этой основе положительных установок к расширению объемов деятельности организации, что повышает ее устойчивость в кон­курентной борьбе; возможность для работника четко проверить справед­ливость его поощрения и др.

Отрицательными аспектами чаще всего бывают: сложность сравне­ния различных видов деятельности с целью повышения объективности вознаграждений; развитие у персонала положительных установок на по­вышение цен и тарифов на их услуги, что в перспективе снижает конкурен­тоспособность предприятия; "пренебрежение" вопросами снижения затрат, (т.е. рост объемов любой ценой); возможность ситуации, когда персонал не может получить заработанные им материальные вознаграждения из-за снижения доходов предприятия по тем или иным причинам.

В практике менеджмента использование оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, возможно лишь в следую­щих случаях: при стабильной экономической эффективности работы орга­низации; для оплаты труда привлеченных в разовом порядке лиц; при не­обходимости срочной реализации каких-либо товаров; при индивидуаль­ном характере труда и т.п.

Оценочные показатели, основанные на культуре обслуживания кли­ентов. Эти показатели на практике применяются сравнительно редко вви­ду следующих причин: очень сложно количественно и объективно оце­нить уровень культуры обслуживания клиентов, особенно не рабочей груп­пой в целом, а ее отдельными представителями; рост культуры обслужи­вания связан с определенными затратами, что не всегда положительно отражается на конкурентоспособности объекта управления; в условиях даже ограниченного дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания клиентов существенно не увеличивает объемы деятельности предприя­тий, но требует повышения оплаты труда персонала и т.п.

Можно выделить крайне ограниченное число случаев, когда в прак­тике менеджмента применение подобных оценочных показателей можно признать оправданным. В первую очередь это этап внедрения на рынок на базе интенсивного использования неценовых форм конкурентной борьбы. Во-вторых, подобные оценочные показатели можно использовать в очень престижных предприятиях, где качество обслуживания клиентов является основным конкурентным преимуществом.

Оценочные показатели, основанные на прибыли. В условиях рыноч­ной экономики они являются наиболее эффективными. Основными их положительными аспектами являются: четкая зависимость вознагражде­ний от конечных результатов деятельности организации; невозможность ситуации, когда заработанное вознаграждение нечем выплачивать; выра­ботка у персонала установок на сокращение затрат и др.

Недостатками использования данного оценочного показателя в уп­равлении персоналом могут быть: несправедливость материальных по­ощрений из-за действия внешних факторов (неправильное государствен­ное регулирование экономики, дебиторская задолженность, одновременное использование на рынке свободных и фиксированных цен и.т.п.); не­возможность отдельных категорий работников влиять на показатель при­были (уборщики помещений, стенографисты и др.), что приводит к отсут­ствию связи качества и количества их труда с объемом вознаграждения; технические сложности в расчетах, которые не дают возможность персов налу самостоятельно оценивать результаты своего труда.

В практическом менеджменте подобный оценочный показатель можно применять практически всегда, за исключением предприятий, попадаю­щих под строгое государственное регулирование своей деятельности. Кроме того, нежелательно его использование для оплаты труда ряда тех­нических работников.

Характеристика индивидуальных мотивов приобретения. К индиви­дуальным мотивам приобретения принято относить заработную плату, пла­новые премии, внеплановые премии и неденежные материальные поощ­рения.

Все многообразие применяемых на практике систем оплаты труда можно свести к двум видам:

-рассчитываемым на основе отработанного времени (повременная оплата труда);

-определяемым на основе выработки (сдельная оплата труда).

Основными положительными и отрицательными сторонами реали­зации мотивов приобретения через повременную форму оплаты труда яв­ляются:

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

простота расчетов способствуют снижению эффек-

не приводят к снижению качест- тивности труда до минимально

ва труда допустимого уровня

носят более гарантированный стимулируют потребность в при-

характер, что способствует сни- влечении дополнительных тру-

жению стрессов довых ресурсов

не приводят к росту внутригруп- воспринимаются персоналом как

повых конфликтов из-за распре- несправедливые

деления работ и др. способствуют росту карьеризма

"подсиживанию" и т.п.

В практике менеджмента повременные формы оплаты труда целе­сообразнее применять при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т.е. при отказе о ценовой конкуренции, при наличии высо­кого уровня безработицы и в ситуации выполнения однородных работ реа­лизуемых в групповой форме труда.

Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на сдельные формы заработной платы, положительные и отрицательные стороны кото­рой имеют противоположный характер.

Плановые премии в квалифицированно управляемых организациях обычно не применяют. Причины этому следующие: нарушается основопо­лагающий принцип материального стимулирования, согласно которому темпы роста производительности труда должны опережать аналогичный показатель оплаты персонала; появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т.п.; многие работники получают премии за показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему про­даж), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаг­раждения, а установление множественных оценочных показателей приво­дит к описанному ниже "конфликту мотивов"; как правило, трудно непос­редственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого ра­ботника в результаты деятельности организации, а использование посред­ственной связи через размер оклада, стаж работы и т.п. приводит к наруше­нию принципа справедливости в оплате труда и т.д.

В принципе применение плановых премий возможно лишь в еди­ничных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неходовых товаров и др.).

Внеплановые премии в последнее время все больше внедряются в практику управления персоналом. Их применяют в разовых случаях в виде вознаграждений поступков работников, которые выходят за рамки их прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.). С их по­мощью можно побуждать у индивидуумов заинтересованность в инициа­тивных действиях, повышающих эффективность работы организации.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки и др.) все реже и реже применяются в развитых системах управления. Их существо­вание обычно связано с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому, что подоб­ный индивидуальный мотив приобретения воспринимается персоналом как "навязывание", что резко снижает его стимулирующую роль.

В заключение следует отметить, что индивидуальные мотивы при­обретения эффективны, когда они не носят гарантированный характер, подбираются индивидуально для каждого человека, ориентированы в пер­вую очередь на наказание, а не поощрение персонала.