Методы обогащения содержания процесса труда

Один из наиболее известных подходов к обогащению содержания процесса труда разработали Ричард Хакман и Грег Олдхам. В его основе лежит анализ характеристик процесса труда по пяти основным направлениям:

Набор навыков и изменений.

Задания, требующие применение разнообразных навыков приводят к изменению монотонности труда, требуют большей компетентности, дают возможность выполнять одно и то же задание разными способами (но это не расширение, поскольку разные задачи можно решать при помощи одних и тех же навыков).

Идентифицируемость задания.

Сотрудник должен четко представлять конечный результат задания, для того чтобы работник избежал ощущения бессмысленности его деятельности.

Значимость задачи.

Понимание работником того, что он выполняет необходимое для организации или общества задание.

Автономия.

Т. е. относительная свобода действий работника в принятии решений.

Обратная связь.

Осуществляется в том случае, когда работник регулярно получает информацию от коллег и менеджеров о том, насколько хорошо он выполнил задание.

Проведенные исследования показывают, что программы обогащения труда имеют некоторые ограничения. Главными из них являются следующие:

1) Часть работников негативно воспринимают обогащение содержания труда (нежелание переучиваться, брать ответственность, предпочитают стабильность и т. п.)

2) Новое оборудование может оказаться неприспособленным к конкретным условиям.

3) Реализация программы может привести к нарушениям в производственной системе.

4) Возрастание издержек, связанных с обучением и с дополнительным оборудованием.

5) Нежелание работников совершенствовать свои навыки в условиях существующей заработной платы.

Управление конфликтами и стрессами

Конфликты в организациях

Конфликты – отсутствие согласия между двумя или более сторонами (это могут быть отдельные лица или группы). Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Чаще всего люди ассоциируют конфликты с агрессией, угрозами, войной и т. д. Отсюда и негативное отношение к конфликтам.

Однако современные ученые считают, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но иногда даже желательны. Т. е. Конфликты делятся на функциональные и дисфункциональные.

Функциональный конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, раскрывает некоторые проблемы и т. о . ведет к повышению эффективности организации.

Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Типы конфликтов:

1) Внутриличностный конфликт.

Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, который возникает в результате того, что к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями ценностями. Кроме того, это может быть результатом перегрузки или недогрузки.

2) Межличностный конфликт.

Причиной такого типа конфликта может послужить борьба связанная с использованием ресурсов, оборудования. Возможен межличностный конфликт между двумя кандидатами на повышение. Кроме того такой конфликт может проявляться в столкновении между людьми с различными взглядами, ценностями, целями.

3) Конфликт между личностью и группой.

Возникает, как правило, если поведение одного из членов группы не соответствует принятым нормам. Аналогичный конфликт может возникнуть между начальником и подчиненными, если руководитель предпринимает определенные непопулярные дисциплинарные меры, тогда группа может нанести ответный удар, например, снизить производительность.

4) Межгрупповой конфликт.

Возникает как правило вследствие различия целей.

8.2. Методы управления конфликтами.

Можно выделить структурные и межличностные методами управления конфликтами

Структурные методы управления конфликтами:

a Разъяснение требований к работе.

a Координационные и интеграционные механизмы.

(Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, может создать промежуточную службу координирующую объемы заказов и продаж).

a Определение общеорганизационных целей.

(т. е. если конфликтуют различные смены одного подразделения, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены).

a Структура системы вознаграждений.

Т. е. руководство должно четко сформулировать общеорганизационные цели и поощрять тех сотрудников, которые следует директивам.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

- Уклонение

- Слаживание проблема остается

- Принуждение

- Компромисс

- Решение проблемы (открытый диалог)

- Уклонение – избегает дискуссий чреватых разногласиями

- Слаживание – т. поведение, как будто нет необходимости раздражаться

- Принуждение – попытка заставить принять свою точку зрения

- Компромисс – нахождение решения, которое в некоторой степени удовлетворяет потребностям своих сторон.

- Решение проблемы (открытый диалог) – самый эффективный стиль разрешения конфликтов. Для этого требуется искусство работы с людьми. Необходимо учитывать психологические особенности конфликтующих сторон, уровень общей культуры.